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Agiles Arbeiten, Arbeitspsychologie und Arbeitsschutz

Modern und flexibel; aber auch gesund?
Agiles Arbeiten, Arbeitspsychologie und Arbeitsschutz

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Flex­i­ble Pro­jek­tar­beits­for­men, soge­nan­nte agile Ansätze, wer­den immer pop­ulär­er. Gesund­heits­fra­gen wer­den jedoch oft überse­hen. Fachkundig begleit­et, kann die „agile Trans­for­ma­tion“ auch Chan­cen für die Gesund­heit bieten.

Agiles Arbeit­en ist eine Arbeit­sphiloso­phie, die die Selb­stor­gan­i­sa­tion und Reak­tions­fähigkeit von Beschäftigten betont. Zunächst nur in IT-Pro­jek­ten umge­set­zt, ver­suchen heute immer mehr Organ­i­sa­tio­nen agile Pro­jek­t­teams zu bilden, um Pro­duk­te und Dien­stleis­tun­gen weit­erzuen­twick­eln. Die Chan­cen und Risiken für die Gesund­heit von Beschäftigten wer­den bei der Ein­führung und Umset­zung agilen Arbeit­ens sel­ten betrachtet.

Worum geht es bei agilem Arbeiten?

Agiles Arbeit­en meint, in kleinen Pro­jek­t­teams mit hohen Frei­heits­graden und starkem Zielfokus zu arbeiten.

Im Ansatz „Scrum“ beispiel­sweise wählen Pro­jek­t­teams ihre Auf­gaben in Besprechun­gen eigen­ständig aus, um dann in Inter­vallen (soge­nan­nte „Sprints“ von zwei bis vier Wochen) an der Weit­er­en­twick­lung zum Beispiel eines Pro­duk­ts zu arbeit­en. Während dieser Arbeitsin­ter­valle sollen die Beteiligten ungestört arbeit­en kön­nen. Der Erfolg der Arbeit wird vom Team regelmäßig, zusam­men mit anderen Beteiligten, kri­tisch überprüft.

Agile Arbeits­for­men wer­den durch eine struk­turi­erte Besprechungskul­tur begleit­et. Infor­ma­tio­nen, wie etwa der Pro­jek­tver­lauf, wer­den zudem ver­an­schaulicht (z. B. durch die soge­nan­nten Kan­ban-boards, um aktuelle und kom­mende Auf­gaben darzustellen oder Burn-down-charts, um den Fortschritt zu visu­al­isieren). Soge­nan­nte Agile Coach­es, als Prozess­be­gleit­er/-innen, sollen dafür sor­gen, dass die Zusam­me­nar­beit gelingt, Prozesshin­dernisse ent­fer­nt wer­den und Besprechun­gen sin­nvoll genutzt werden.

Agiles Arbeiten kann psychische Fehlbelastung reduzieren

Agiles Arbeit­en hat das Poten­zial, den Arbeits­druck, den Hand­lungsspiel­raum und die gegen­seit­ige soziale Unter­stützung in den Teams zu verbessern. Diese drei Aspek­te sind kri­tisch für gesun­des Arbeit­en.1 Der stärkere Fokus auf Selb­stor­gan­i­sa­tion kann dazu führen, dass die Arbeitsin­ten­sität angemessen gewählt wird, etwa wenn ein Pull-Sys­tem genutzt wird, also Teams ihre Auf­gaben­pakete selb­st­ständig auswählen und verteilen. Im soge­nan­nten Plan­ning Pok­er schätzen Teams zusät­zlich den Aufwand für Auf­gaben im Vor­feld ein und beu­gen Über­las­tung vor. Ein­fluss auf die Arbeit­sprozesse zu haben, wirkt sich pos­i­tiv auf die Psy­che aus.2 Auch ein verbessert­er Infor­ma­tions­fluss bedeutet eine bessere Kon­trolle über die Auf­gaben und somit eine Ver­ringerung psy­chis­ch­er Fehlbe­las­tun­gen. Die starke Fokussierung in Sprints kann sich gesund­heitlich pos­i­tiv auswirken, wenn störende Unter­brechun­gen dadurch reduziert wer­den.3 Kol­le­giale Zusam­me­nar­beit wird in agilen Ansätzen regelmäßig besprochen und verbessert. Unter­stützt durch die Prozess­be­gleit­er/-innen, wird damit eine wichtige gesund­heitliche Ressource ernst genommen.

Stu­di­en zeigen, warum eine gut struk­turi­erte Begleitung agilen Arbeit­ens auch im Hin­blick auf klas­sis­che kör­per­liche Gefährdun­gen sin­nvoll ist. Vere­in­facht gesagt: Gestresste Beschäftigte verur­sachen Unfälle! An Arbeit­splätzen, an denen weniger psy­chis­ch­er Druck herrscht, Beschäftigte ihren Hand­lungsspiel­raum als pos­i­tiv erleben und die gegen­seit­ige Unter­stützung gelebt wird, geschehen weniger Unfälle.4

Eine gelun­gene Begleitung agiler Arbeitsweisen ist dabei wichtig. Wer­den Besprechungs­for­mate nicht genutzt, kann die Arbeit auf­grund der fehlen­den Struk­tur umso belas­ten­der sein: Der Infor­ma­tion­saus­tausch, die Klärung der Ver­ant­wortlichkeit­en und eine gesund­heits­förder­liche Auf­gaben­verteilung kön­nen dann misslin­gen und für Kon­flik­te und Über­forderung sor­gen. Die regelmäßige Fortschrittskon­trolle erhöht zudem bisweilen auch den Ergeb­nis­druck und das Konfliktpotenzial.

Agile Prozesse müssen daher gut begleit­et und kon­se­quent umge­set­zt werden.

Verantwortlichkeiten müssen auch in agilen Ansätzen geklärt werden

Ger­ade wenn agile Arbeits­for­men erst etabliert wer­den, müssen Arbeitssicher­heit­sex­per­tin­nen und ‑experten darauf acht­en, dass die Ver­ant­wortlichkeit­en für den Arbeitss­chutz gek­lärt wer­den. Dies ist auf dem Papi­er oft eine Führungsauf­gabe, wird jedoch schon in hier­ar­chis­chen Organ­i­sa­tio­nen sel­ten wahrgenom­men. Agiles Arbeit­en darf jedoch keine Entschuldigung sein, die Ver­ant­wor­tung für den Arbeitss­chutz zu ignorieren.

Die Ver­mei­dung von Doku­men­ta­tion kann zudem im Wider­spruch zu Auf­gaben des Arbeitss­chutzes ste­hen. In Pro­jek­t­for­men, in denen Teams die Ver­ant­wor­tung für Auf­gaben aushan­deln, ist die Gefahr groß, dass Arbeits­ge­sund­heit von nie­man­dem als Auf­gabe angenom­men wird. Dieser Wider­spruch lässt sich nur auflösen, wenn der Sinn der Rou­ti­nen allen klar ist. Ein­er Gesund­heits- und Sicher­heit­skul­tur kommt somit im agilen Arbeit­en noch stärkere Bedeu­tung zu.

Bei genauer Betra­ch­tung ermöglichen es agile Ansätze, Arbeitssicher­heit und Gesund­heit angemessen zu pri­or­isieren. Arbeitssicher­heit­saspek­te kön­nen in die regelmäßi­gen Besprechun­gen nach einem Sprint im Team besprochen wer­den. Agiles Arbeit­en betont das kon­tinuier­liche Hinzuler­nen. Dies sollte auch im Sinne der Arbeits­ge­sund­heit genutzt wer­den. Zudem wird in agilen Ansätzen betont, alle Anforderun­gen klar und trans­par­ent zu definieren. Dies bietet Chan­cen, auch Sicher­heit­srou­ti­nen als Auf­gabenbe­standteil zu verdeut­lichen und stärk­er hervorzuheben.

Nutzen agiler Fachleute

In der Prax­is zeigen sich oft die Poten­ziale, die agiles Arbeit­en für die psy­chis­che Gesund­heit bieten. Beschäftigte sind zufrieden mit der Begleitung durch Agile Coach­es als Ansprech­part­ner/-innen, die Meet­ings wer­den genutzt, um Kon­flik­te früh zu deeskalieren, und die Arbeit kann durch gute Vor- und Nach­bere­itung bess­er und störungs­freier erledigt wer­den. Dies steigert Zufrieden­heit und ist pos­i­tiv für die psy­chis­che Gesundheit.

Für BGM- und Arbeitssicher­heits­fach­leute ist es sin­nvoll, einen engen Kon­takt zu den ver­ant­wortlichen Prozess­be­gleit­ern/-innen (i.d.R. Agile Coach­es) zu hal­ten, um über­greifend­es Wis­sen und Ein­drücke aus der Pro­jek­tar­beit zu erhal­ten und gle­ichzeit­ig effek­tiv in die Teams hinein­wirken zu kön­nen. Eine gele­gentliche Berück­sich­ti­gung dieser Per­so­n­enkreise in ASA-Sitzun­gen ist eine Möglichkeit, dies zu insti­tu­tion­al­isieren. Hier liegt oft ver­bor­genes Poten­zial für die weit­ere Opti­mierung der Belastungssituation.

Um zusät­zlichen Arbeits­druck und Kon­flik­te zu ver­mei­den, sollte man sich auch in Unternehmen, in denen agile Arbeitsweisen bish­er nicht im Fokus standen, rechtzeit­ig mit deren Chan­cen (bspw. Nutzen von Meet­ings zur kon­tinuier­lichen Verbesserung, Ein­bezug von Agilen Coach­es) und Risiken (z.B. unklare Ver­ant­wortlichkeit­en) auseinan­der­set­zen. Dann lässt sich auch in Zukun­ft gesun­des und nach­haltiges Arbeit­en fördern.

Fußnoten

1 Van der Doef, M., & Maes, S. (1998). The job demand-con­trol (-sup­port) mod­el and phys­i­cal health out­comes: A review of the strain and buffer hypothe­ses. Psy­chol­o­gy and health, 13(5), 909–936.

2 Karasek, R. (1990). Low­er health risk with increased job con­trol among white col­lar work­ers. Jour­nal of orga­ni­za­tion­al behav­ior, 11(3), 171–185.

3 Lin, B. C., Kain, J. M., & Fritz, C. (2013). Don’t inter­rupt me! An exam­i­na­tion of the rela­tion­ship between intru­sions at work and employ­ee strain. Inter­na­tion­al Jour­nal of Stress Man­age­ment, 20(2), 77–94.

4 Nolt­ing, Berg­er, Schiffhorst, Genz, Kordt, 2002; Psy­chis­ch­er Stress als Risiko­fak­tor für Arbeit­sun­fälle bei Pflegekräften im Kranken­haus. Gesund­heitswe­sen 64, S. 25–32.


Foto: © Mar­cel Hasübert – mh-foto.de

Autor: Felix Klapprott

Arbeits- und Organ­i­sa­tion­spsy­chologe, zer­ti­fiziert­er Scrum Mas­ter (PSM I)

E‑mal: fk@felix-klapprott.de


Drei Kernelemente agilen Arbeitens

  • Selb­stor­gan­isiert: Kleine Pro­jek­t­teams arbeit­en gemein­schaftlich und selb­stor­gan­isiert. Das heißt zum Beispiel, dass Arbeitspakete im Team nach Aufwand bew­ertet und gemein­sam verteilt und ver­ant­wortet werden.
  • Inter­valle/Pro­jekt-Sprints: In kurzen Inter­vallen wird gemein­sam konzen­tri­ert an der Weit­er­en­twick­lung gear­beit­et. In der Zeit sollen Störun­gen von außen ver­mieden werden.
  • (Selbst-)kritische Prü­fun­gen: Nach Pro­jekt-Sprints, wird das Ergeb­nis kri­tisch geprüft, um Verbesserungsmöglichkeit­en abzuleiten.

Fünf Chancen für Belastungsreduktion durch agiles Arbeiten

  1. Arbeitsverteilung kann durch stärkere Mitbes­tim­mung gesund­heits­förder­lich­er gelingen.
  2. Höheres Gefühl der Selb­st­bes­timmtheit, durch Besprechungsformate.
  3. Infor­ma­tion­s­man­age­ment wird bei vie­len For­men agilen Arbeit­ens stärk­er fokussiert und oft durch Visu­al­isierun­gen und klare Prozesse unterstützt.
  4. Arbeit­sun­ter­brechun­gen wer­den auf beson­ders kri­tis­che Verän­derun­gen reduziert.
  5. Soziale Beziehun­gen wer­den durch Besprechun­gen und Unter­stützung durch Agile Coach­es gepflegt.

Fünf Risiken für höhere psychische Belastung durch agiles Arbeiten

  1. Hoher Ergeb­nis­druck durch häu­fige, trans­par­ente Ergebniskontrollen.
  2. Auf­gaben­zuteilung ist stark von der Team­dy­namik abhängig und kann auch zu Über­forderung führen.
  3. Das Fehlen von direk­ten Führungsrollen kann sich neg­a­tiv auswirken, ins­beson­dere dann, wenn Ziele wieder­holt nicht erre­icht werden.
  4. Es beste­ht das Risiko für Ver­ant­wor­tung­sun­klarheit und Frus­tra­tion an Schnittstellen.
  5. Da das Ergeb­nis mit allen Män­geln stets als Team-Ergeb­nis ange­se­hen wird, kön­nen Mis­ser­folge zu Span­nun­gen inner­halb des Teams führen.

Drei Maßnahmen, um agiles Arbeiten und Arbeitssicherheit zu vereinen

  1. Acht­en Sie auf die Ein­hal­tung agiler Ziele wie Opti­mierung der Aus­las­tung, Hand­lungsspiel­raum und gegen­seit­ige Unter­stützung, um psy­chis­ch­er Belas­tung vorzubeugen.
  2. Leg­en Sie einen starken Fokus auf den Aus­bau ein­er Gesund­heits- und Sicher­heit­skul­tur, um auch die autonomer arbei­t­en­den Beschäftigten bess­er zu erreichen.
  3. Acht­en Sie zudem darauf, dass die Ver­ant­wortlichkeit­en für Arbeitssicher­heit noch ein­mal gek­lärt und angenom­men werden.
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