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Arbeitsschutz 4.0 und Behavior based safety – HSE im Interim-Management neu gedacht

Organisation und konsequentes Handeln, Teil 1
Arbeitsschutz 4.0 und Behavior based safety – HSE im Interim-Management neu gedacht

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In dem sein­erzeit knapp 400 Mitar­beit­er beschäfti­gen­den Stan­dort des großen Auto­mo­bil-Zulief­er­ers fau­re­cia in Peine sollte Arbeitss­chutz neu aufge­set­zt wer­den. Zwei kleinere Stan­dorte – Bre­men und Han­nover – standen eben­falls unter der Schirmherrschaft der Pein­er Werkleitung.

Die Werkleitung beab­sichtigte einen grundle­gen­den Neustart im Arbeitss­chutz – trotz Kos­ten­druck und viel­er Wider­stände an allen Eck­en. Nicht auf­grund tragis­ch­er Unfälle, weshalb viele Unternehmensführun­gen son­st in ver­meintliche Panik ver­set­zt wer­den, son­dern, weil sie den Arbeitss­chutz als Selb­stver­ständ­nis sah. Für jeden Mitar­beit­er und auch für die Mit­glieder der Werkleitung selb­st. Für die Umset­zung sollte eine Nach­wuchs-Sifa aus den eige­nen Rei­hen während der Neustruk­turierung der drei Stan­dorte in die fach­liche The­matik einge­führt wer­den und während dieser Zeit auch ihre Qual­i­fizierung durch­laufen. Um ein facetten­re­ich aus­gerichtetes Arbeitss­chutz-Man­age­ment neu zu etablieren und den Nach­wuchs (Kevin Krause, ehem. FIS-Man­ag­er) gle­ichzeit­ig qual­i­fiziert coachen zu lassen, wurde ich als pro­jek­taffin­er Sifa-Train­er mit dem Pro­jekt als HSE-Inter­im-Man­ag­er beauftragt.

Auf­fal­l­end war, dass trotz der harten Arbeits­be­din­gun­gen über­raschend viele Mitar­beit­er ihr 10‑, 15- oder auch 25-jähriges Dien­stju­biläum gefeiert hat­ten. Hart bedeutete, dass viele Men­schen minu­tiös getak­tet in teil­weise sehr been­gen­den Arbeit­splatzver­hält­nis­sen 24/6 in drei Schicht­en arbeit­eten. Tem­per­a­turen sel­ten unter 25°, Schweiß, Lärm und Öl gehörten dazu. Das Ganze mit unter­schiedlich­sten Nation­al­itäten in ein­er Branche, in der der Kos­ten­druck von jedem Mitar­beit­er mit nach Hause genom­men wird.

Zur Situation

Über Jahre hin­weg gab es im Arbeitss­chutz des Stan­dorts viel Fluk­tu­a­tion – mitunter hat­ten auch ehe­ma­lige Werk­führun­gen die Funk­tion per qua selb­st­tätig über­nom­men. Die zulet­zt einge­set­zte Sifa hat­te sich zudem nach einem Jahr kurzfristig in ihrer Tätigkeit umori­en­tiert. Die jet­zt angestrebte Neuauf­set­zung des gesamten HSE-Bere­ichs sollte von allen Ebe­nen mit­ge­tra­gen wer­den und als Umstruk­turierungs­maß­nahme inklu­sive der Einar­beitung des bere­its desig­nierten Sifa-Kol­le­gen etwa ein Jahr in Vol­lzeit dauern.

Übergabe

Die Über­gabe umriss den Wun­sch eines nach­haltig funk­tion­ieren­den Arbeitss­chutzes, bei dem die Mitar­beit­er mehr Schutz erhiel­ten und die Werk­führung Sicher­heit darüber besitzen sollte, dass mögliche Haf­tung­sobliegen­heit­en im Bedarfs­fall nicht wie ein Damok­less­chw­ert über ihr schwebte. Zusät­zlich wurde geäußert, dass man gerne alles tun würde, um dies auch recht­skon­form und sich­er umge­set­zt zu wissen.

Bewertung Status quo / Projektbeginn

Die fach­liche Analyse ergab einen notwendi­gen Umbau nahezu aller funk­tionalen Abläufe in einem sehr kom­plex­en Unternehmensge­füge: Sicher­heit­sori­en­tiert bew­ertet, waren annäh­ernd alle Abläufe neu zu definieren. Die tech­nis­che Überwachung von etwa 80 Groß­maschine­r­ien und Pro­duk­tion­sstraßen mit teil­weise etlichen Ton­nen schw­er­er, hydraulisch bewegter For­men von Spritz­gus­san­la­gen musste kom­plett neu organ­isiert wer­den. Eben­so mussten die dazuge­höri­gen HSE-bezo­ge­nen Schu­lun­gen und Prüfz­er­ti­fikate neu erstellt wer­den. HSE-Pläne und Stan­dards, Unter­weisun­gen und repro­duzier­bare Abläufe mussten eben­falls einem neuen Doku­men­ta­tion­s­man­age­ment unter­zo­gen wer­den. Gefährdungs­beurteilun­gen wur­den von meinem Vorgänger bere­its neu aus­gear­beit­et und mussten für jeden Arbeit­splatz neu gestal­tet werden.

Unterm Strich war es erforder­lich, den Bere­ich HSE durch­greifend neu zu erar­beit­en und zu struk­turi­eren. Im Branchen­ver­gle­ich sind in der Ver­gan­gen­heit an Zuliefer­stan­dorten ver­gle­ich­bar­er Unternehmen inner­halb Europas immer wieder schwere Unfälle zu verze­ich­nen gewe­sen – mit teils schw­er­sten Ver­let­zun­gen bis hin zu Todes­fällen Beteiligter.

Pos­i­ti­vaspekt: Die Aus­gangspo­si­tion­ierung war trans­par­ent – Abläufe existierten in sehr über­schaubarem Umfang –, so dass es ent­fiel, sich punk­tuell in Sicher­heit zu wiegen um dann im Bedarfs­fall fest­stellen zu müssen, dass das Vorhan­dene nicht aus­re­icht. Vom Gegen­teil ein­er solchen Annahme über­rascht zu wer­den und die Sit­u­a­tion dann auch noch unter Zeit­druck kom­pen­sieren zu müssen, endet nicht sel­ten in Katas­tro­phen. Der vorge­fun­dene Sta­tus ermöglichte jedoch eine klare Aus­gangsstruk­tur mit ein­er trans­par­ent zu kom­mu­nizieren­den Pri­or­itäten­liste und Task-Pla­nung – nahezu überraschungsfrei.

Positionierung Werkführung

Die Werk­führung kom­mu­nizierte gegenüber Mitar­beit­ern aller Ebe­nen ihre klare Hal­tung, dass Arbeitss­chutz immer Pri­or­ität hat­te. Der HSE-Abteilung wurde zu aus­nahm­s­los allen Bere­ichen Zugang ermöglicht – ohne Nach­fra­gen. Das ermöglichte all­seits eine pro­fes­sionelle Pro­jek­tar­beit, so dass die Werk­führung regelmäßig Feed­backs über den Situs HSE-beteiligter Struk­turen oder den jew­eili­gen Sta­tus quo nach aus­gewählten Ereignis­sen erhielt und Pläne gemein­sam erar­beit­et wer­den konnten.

Der Werk­führungskreis wurde unter­wiesen in den Pro­jek­tablauf und um die eige­nen Unter­stützungspflicht­en und Haf­tung­sobliegen­heit­en inter­mit­tierend geschult und auf Pflicht­enüber­tra­gun­gen gemäß DGUV Vorschrift 1 §13 ff. eingeschworen. Ins­beson­dere auch, um eine aus dem OWiG (§9) resul­tierende Haf­tung beim „Han­deln für andere“ auf­grund nicht klar definiert­er Tätigkeit weitest­ge­hend zu umge­hen und den Haf­tungsraum zu begrenzen.

Projektverlauf und wesentliche Aspekte

Für den Erfolg des Pro­jek­ts wurde ein Task-Plan erar­beit­et, der die einzel­nen, zu erar­bei­t­en­den Punk­te, deren Zeit­punkt und die Zeitspanne wider­spiegelte. Das Ziel eines autarken Arbeitss­chutz­man­age­ment-Sys­tems erforderte die Schaf­fung ein­er neuen Sicher­heit­skul­tur. Neben der Pla­nung von Einzel­maß­nah­men wurde der Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitss­chutz (BBS; Behav­ior Based Safe­ty) zu einem essen­tiellen Baustein, der, wie die Maß­nah­men selb­st, par­al­lel durch Qual­i­fizierung und Begleitungss­chu­lun­gen in allen Maß­nah­men und Prozessen all­ge­gen­wär­tig wurde. Ziel für jede Hier­ar­chie-Ebene war, deren Wis­sensebene in der The­matik Arbeitss­chutz zu stärken und dieses Wis­sen bis in die Hand­lungsebene zu brin­gen, um so mit­tel­fristig einen per­so­n­en­be­zo­ge­nen und indi­vidu­ellen Hand­lungsautoma­tismus zu bewirken. Ein Han­deln, bei dem HSE für alle Ebe­nen ein Selb­stver­ständ­nis wird – eine Affir­ma­tion. Diese Sen­si­bil­isierung der Mitar­beit­er hat­te somit bere­its ini­tial eine hohe Pri­or­ität, weil durch den Aus­gangssta­tus des Stan­dorts (eine reine Vor­gaben­men­tal­ität ohne Ein­bindung der Mitar­beit­er und deren Sen­si­bil­isierung) das angestrebte Ziel im Kon­text gegeben­er Rah­menbe­din­gun­gen niemals erre­icht wor­den wäre. Darüber hin­aus war die Nach­haltigkeit der Maß­nah­men und Abläufe sowie deren autarke Funk­tion ander­weit­ig eben­falls nicht zu gewährleisten.

Mitarbeitereinbindung und HSE-Bekanntmachung

Der §15 der DGUV Vorschrift 1 gibt eine Unter­stützungspflicht im Arbeitss­chutz für alle Mitar­beit­er vor – bei Ver­stößen sieht die heutige Recht­sprechung sog­ar Maß­nah­men bis zur frist­losen Kündi­gung vor (Lan­desar­beits­gericht Schleswig-Hol­stein / Az. 5 Sa 150/07). Entsprechend der neu geplanten Pro­jek­t­struk­tur erhielt die HSE-Abteilung sofort einen Slot im Bere­ich ein­er jeden Betrieb­sver­samm­lung (BV), um über Neuigkeit­en zu bericht­en, per­son­elle Verän­derun­gen zu pub­lizieren und auf diese Mitwirkungspflicht (als Erforder­nis, nicht als Dro­hung) hinzuweisen.

Die gewohn­heitsmäßig tägliche Berichter­stat­tung im TOP 5 der Werkleitung wurde erweit­ert um HSE-Super­vi­sion der Teams bei Schichtüber­gaben, die nach dem gle­ichen Prinzip erfol­gten. Wöchentliche Abteilungsmeet­ings wur­den für die Mannschaften als offene HSE-Sprech­stunde genutzt. Das Bestand­skonzept eines HSE-Core-Teams lag brach und wurde im Rah­men ein­er wöchentlichen Stunde für die Umset­zung der 5 S‑Methode durch alle Mitar­beit­er neu etabliert.

Gemäß der DGUV Vorschrift 1 §20 wurde das Sicher­heits­beauf­tragten-Wesen kom­plett neu aufge­baut (Stich­wort: fünf Rah­menbe­din­gun­gen zur Bestel­lung von Sicher­heits­beauf­tragten gemäß SGB VII §22). Von sieben ehe­ma­li­gen Sibe verblieben zwei, die zusam­men mit 16 weit­eren Mitar­beit­ern gemäß den DGUV-Richtlin­ien zu neuen Sibe qual­i­fiziert wur­den. Diese wur­den auf der fol­gen­den Betrieb­sver­samm­lung bekan­nt gegeben und erhiel­ten im Schul­ter­schluss mit der HSE-Abteilung Auf­gaben in der Män­gelfest­stel­lung. Ziele wur­den in Absprache definiert. Im Rah­men ihrer Qual­i­fizierung wur­den die Sibe expliz­it auf ihre Rolle vor­bere­it­et und im Ver­hal­ten geschult (BBS) – eben­falls mit dem Ziel ein­er automa­tisch ablaufend­en Hand­lungskom­pe­tenz im Arbeitsschutz.

Alle Sibe wer­den jet­zt in wöchentliche HSE-Meet­ings einge­bun­den. Dort wer­den Vorkomm­nisse und Ver­hal­tensweisen analysiert und die Ein­bindung weit­er­er Mitar­beit­er the­ma­tisiert. Die Meet­ings wer­den doku­men­tiert und benan­nte Sicher­heitsmän­gel getrackt. Zudem wur­den die Sibe ange­hal­ten, auch intern, in kleinen Team­run­den aktiv zu wer­den und weit­ere Mitar­beit­er aufzu­fordern, ihnen Män­gel und Verbesserungsvorschläge zu benennen.

In alle wesentlichen Änderun­gen der Teams wer­den die Sibe mit­tler­weile bere­its in der Pla­nung einge­bun­den, so dass Aus­gestal­tun­gen von Maschi­nen oder Arbeit­splätzen auch über deren Ein­fluss rück­wirk­end angepasst oder vor­ab mit­gestal­tet wer­den. Mel­dun­gen und Hin­weise wer­den intern ver­ar­beit­et, so dass die Werk­führung über die Prozesse ten­den­ziell weniger Infor­ma­tio­nen erhält, aber über die Ergeb­nisse laufend unter­richtet wird. Diese Verbindlichkeit schafft Ver­trauen bei allen Beteiligten und hemmt die latente Besorg­nis der Mitar­beit­er, aus Mit­teilun­gen her­aus Neg­a­tives befürcht­en zu müssen. Der Werkleit­er selb­st ist zudem inter­mit­tierend bei den Mitar­beit­ern am Arbeit­splatz präsent, um Schwierigkeit­en per­sön­lich her­auszu­fil­tern und diese – auch durch sein eigenes Arbeit­sen­gage­ment neben dem Mitar­beit­er – bess­er ver­ste­hen zu können.

Die Bes­tim­mung sämtlich­er essen­tiellen Verän­derun­gen (z.B. die Nutzung der werk­in­ter­nen Wege, Nutzung zen­traler Kräne oder Fahrzeuge sowie beson­dere Vor­gaben über Änderun­gen in der PSA-Nutzung) erfol­gten unter Ein­bindung der beteiligten Mitar­beit­er im Rah­men von Arbeits­ge­sprächen und/oder zeitlich begren­zten Befra­gun­gen. So kon­nten notwendi­ge Änderun­gen bei größt­möglich­er Akzep­tanz mit einem „Zeit­fen­ster der Tol­er­anz“ im Rah­men von Betrieb­sver­samm­lun­gen kom­mu­niziert werden.

Sank­tio­nen bei Ver­stößen sehen i. d. R. so aus, dass Nach­schu­lun­gen erfol­gen. In sehr sel­te­nen Fällen gibt es bei sig­nifikan­ten HSE-Ver­stößen auch das Mit­tel der Abmah­nung. Direkt sicht­bare Ver­stöße wer­den sofort ange­sprochen und ggf. sofort geschult (z.B. Fremd­fir­men im Rah­men gefährlich­er Tätigkeit­en). Diese wer­den täglich getrackt und intern an die zuständi­gen Führungskräfte kommuniziert.

Den Sibe wird zu unter­schiedlichen Anlässen und in unter­schiedlichem Umfang für ihre Mühen Anerken­nung aus­ge­sprochen – zum Beispiel inner­halb ein­er Betrieb­sver­samm­lung oder mit kleinen Präsen­ten zur Wei­h­nachts­feier. Der Arbeitss­chutzauschuss (ASA) wurde durch die HSE-Abteilung neu gestal­tet, die Sibe erhal­ten darin eigene TOPs und wer­den jet­zt aktiv eingebunden.

Mitar­beit­er haben die Möglichkeit, eigene Vorschläge auch außer­halb der HSE-The­matik einzubrin­gen. Die drei besten Vorschläge pro Monat wer­den umge­set­zt, der „Erfind­er“ wird hier­für hon­ori­ert. Um auch die „ent­fer­n­testen“ Mitar­beit­er zu erre­ichen, wurde neben anlass­be­zo­ge­nen Bege­hun­gen täglich eine mor­gendliche Bege­hung sowie eine Abschlussrunde durch das HSE-Team umge­set­zt – mit dem Ziel der dauer­haften Präsenz ein­er­seits und ander­er­seits dem Ziel, die Mitar­beit­er durch gezielte Ansprache am Arbeit­splatz einzu­binden und deren Dis­tanz zum Arbeitss­chutz abzubauen.

Herausforderung Abstimmung

Der Konz­ern behar­rte zunächst auf den inter­na­tionalen Konz­ern­vor­gaben. Diese waren jedoch in vie­len Bere­ichen nicht mit den deutschen Geset­zen und Verord­nun­gen kon­form. Die trans­par­ente Vorge­hensweise adap­tierte alle Unstim­migkeit­en an die deutschen Vor­gaben und band dabei – soweit möglich – die Konz­ern­vor­gabe ein. Dass die deutschen Geset­ze hier­bei kon­se­quent Pri­or­ität hat­ten, war neu – etablierte sich aber let­ztlich konzil­liant am Stan­dort (und auch beim europäis­chen HSE-Man­ag­er des Konz­erns), so dass die externe HSE-Betreu­ung hier auf­grund aus­bleiben­der Inter­essenkon­flik­te (wie ihn Angestellte haben dürften) einen fun­da­men­tal­en Vorteil hatte.

Management-Situs

Nach­dem Sta­tus und Bedin­gun­gen der Sachver­sicher­er grob analysiert wur­den, wur­den aus­gewählte Stan­dards neu erar­beit­et und implementiert.

Im Wesentlichen waren das ein angepasstes Not­fall­man­age­ment, das sich aus dem SGB VII (§14, 20, 21, 23 u. 104), dem Arb­SchG (§§3, 9 u. 10), der Arb­StättV (§§3 u. 4), der Betr­SichV (§§3 u. 11), dem StGB (§§13, 32 u. ff. u 323c) und dem Gmb­HG (§43) ergibt sowie sich aus der DGUV Vorschrift 1 (§§8, 22, 24 u. ff.) ableit­en lässt, und ein sich eben­falls aus der DGUV Vorschrift 1 (§§5 u. 6) und dem SGB VII (§20) abzulei­t­en­des Fremdfirmenmanagement.

Entsprechend sind bei­des ohne­hin verbindliche Unternehmerpflicht­en Kraft deutsch­er Geset­ze, Verord­nun­gen und Vorschriften. Darüber hin­aus fordern die meis­ten Sachver­sicher­er sog­ar in ihren Bere­ichen ges­plit­tete Not­fall­man­age­ment-Sys­teme zusät­zlich ein.

Der Stan­dard (SOP, Stan­dard Oper­a­tion Pro­ce­dure) Not­fall­man­age­ment wurde erar­beit­et und imple­men­tiert, die jew­eili­gen Funk­tio­nen Not­fall­man­ag­er, Evakuierung­shelfer und weit­ere Helfer wur­den intern geschult und trainiert. Die Umset­zung über­trifft eine herkömm­liche Brand­schut­zord­nung erhe­blich und sieht klare Struk­turen in Not­fal­labläufen unter­schiedlich­er Art sowie die Zuar­beit für externe Hil­f­skräfte vor. Am Stan­dort Peine wur­den die Behör­de­nau­fla­gen als Anlass genom­men, den Brand­schutz über das Man­u­fac­tur­ing Engi­neer­ing neu zu gestal­ten. Als Schnittstelle zum Not­fall­man­age­ment war insofern die kon­se­quente Ein­bindung der lokalen Brand­schutzbe­hörde nur fol­gerichtig und ein wesentlich­er Hebel zur koop­er­a­tiv­en Ziel­er­re­ichung: ein mod­ernes Not­fall­man­age­ment neu zu implementieren.

In diesem Zusam­men­hang wurde auch der Kon­takt mit den Nach­bar­be­trieben gesucht und ein regelmäßiger Aus­tausch der HSE-Abteilun­gen als Arbeit­szirkel beschlossen, um sich im Bedarfs­fall gegen­seit­ig unter­stützen zu können.

Das Fremd­fir­men­man­age­ment wurde eben­falls imple­men­tiert. Alle Ver­hal­tensweisen sowie Aufla­gen für gefährliche Arbeit­en (wie z.B. Schweißen oder Arbeit­en mit Absturzge­fahren, LoTo (Lock­out-Tagout, hier unter den Aspek­ten Elek­trik und Hydraulik in Kom­bi­na­tion)) wur­den mit­samt dazuge­höri­gen Erlaub­niss­cheinen und Fir­me­nauskün­ften extern­er Dien­stleis­ter neu erar­beit­et. Zur Ein­weisung und Schu­lung hil­ft jet­zt ein indi­vidu­ell gestal­tetes Board im Ein­gangs­bere­ich des Stan­dorts, an dem Fremd­fir­men durch die beauf­tra­gen­den Abteilun­gen (meis­tens die Stan­dort­tech­nik oder Man­u­fac­tur­ing Engi­neer­ing) sofort unter­wiesen wer­den kön­nen und deren Aufen­thalt­sort sowie Erre­ich­barkeit markiert wer­den und über das gefährliche Tätigkeit­en sofort ersichtlich sind.

Weit­er wurde ein Stan­dort-Man­age­ment entwick­elt, das den Stan­dort auf dem Ein­gangs­board trans­par­ent darstellt und die Ver­hal­tensweisen aller Per­so­n­en­grup­pen (Mitar­beit­er, Besuch­er, Fremd­fir­men, Verkehr) verbindlich definiert. Dies ist durch die Anbringung neuer Markierun­gen und Sicher­heit­sein­rich­tun­gen (Boden­wellen, Schutzbügel, Park­bucht­en etc.) umge­set­zt wor­den. Hierzu zählt auch die bis dahin weitest­ge­hend ver­al­tete Sit­u­a­tion der Ret­tungs- und Fluchtwege, deren Anpas­sung und Sich­er­stel­lung der Qual­ität (z.B. die Ver­hin­derung ein­er Block­ade durch Lagerungs­maß­nah­men) über eine Betrieb­svere­in­barung pub­liziert wurde.

Lesen Sie in Teil 2, warum die Mitar­beit­er ver­standen haben, dass Arbeitss­chutz kein geset­zes­basiertes Ver­bots­man­age­ment ist, son­dern die Chance ermöglicht, den eige­nen Arbeit­splatz mit zu gestal­ten. Und wie die Führungskräfte gel­ernt haben, für was sie wann und weshalb haften. Und wofür der Arbeitss­chutz im Betrieb „gut“ ist.


Foto: Arne Koss

Autor: Arne Koss

Sachver­ständi­ger, Coach & Trainer
(DGUV-zert.) für Arbeitssicher­heit, Gesund­heitss­chutz, Notfallmanagement

E‑Mail: post@sikono.de


Tobias Hüppe
Foto: © fau­re­cia Peine

Werkleit­er Tobias Hüppe: „Bei Fau­re­cia ist das The­ma Arbeitssicher­heit das höch­ste Gut. Am Stan­dort der Fau­re­cia Innen­raum Sys­teme GmbH in Peine gab es auf­grund einiger Wech­sel einen Nach­holbe­darf im Bere­ich HSE. Es war für mich selb­stver­ständlich nach ein­er nach­halti­gen und langfristi­gen Lösung zu suchen. Mit der Unter­stützung von Arne Koss war es uns möglich eine Strate­gie aufzubauen, die den Bere­ich HSE und ins­beson­dere die Per­son Kevin Krause entwick­elt und befähigt hat, selb­st­ständig zu han­deln und zu agieren. Dies ist eine langfristige Investi­tion, die sich durch qual­i­fizierte und engagierte Mitar­beit­er auszahlt. Nicht nur für die Mitar­beit­er am Stan­dort ist dies von beson­der­er Bedeu­tung, es gibt auch den Führungskräften Sicher­heit, wenn sie ihre Fra­gen an einen kom­pe­ten­ten Arbeitssicher­heits­bere­ich richt­en können.“

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