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Beratungskompetenz im Arbeitsschutz

Zentral für den Erfolg
Beratungskompetenz im Arbeitsschutz

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Gelingende Kommunikation hilft Fachkräften für Arbeitssicherheit, die Arbeitssicherheit im Unternehmen hochzuhalten. Foto: © Gorodenkoff – stock.adobe.com
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Welche Strate­gien sind wirk­sam? Wie kann ich selb­st­sich­er auftreten? Wie kann ich Führungskräfte von Arbeitssicher­heit überzeu­gen? Denn: Was nützt das größte Fach­wis­sen, wenn mir nie­mand zuhört? Was nützt die beste Qual­i­fika­tion, wenn ich nie­man­den überzeu­gen kann? Und ganz neu: Was muss ich bei der virtuellen Beratung beachten?

Sowohl im Rah­men­mod­ell der Insti­tu­tion of Occu­pa­tion­al Safe­ty and Health (IOSH) als auch beim Kom­pe­ten­zpro­fil für Fachkräfte für Arbeitssicher­heit (Sicher­heitsin­ge­nieur, Aus­gabe 04/2020, Seite 27) wird Kom­mu­nika­tion und der Umgang mit anderen als zen­trale Kom­pe­tenz hervorgehoben.

Warum gehen Gespräche mit Führungskräften schief?

Wenn betriebliche Präven­tion­sex­per­tIn­nen mit Führungskräften über Män­gel oder notwendi­ge Maß­nah­men sprechen, dann löst das beim Gegenüber viele Emo­tio­nen aus. Selb­st wenn es möglichst neu­tral for­muliert ist, sehen manche Vorge­set­zte dieses Feed­back als Kri­tik an ihnen an. Und damit haben sie nicht ganz Unrecht. Denn heutige Män­gel ent­standen unter ihrer Auf­sicht, wur­den her­vorgerufen durch ihr Führungsver­hal­ten oder trotz ihrer Bemühun­gen. Damit wer­den frühere Entschei­dun­gen, Pri­or­itäten oder ver­gan­ge­nes Ver­hal­ten direkt oder indi­rekt angesprochen.

Und dadurch ste­hen Führungskräfte stark im Fokus, was vie­len unan­genehm ist. Ver­schiedene Leute reagieren darauf unter­schiedlich und nicht immer pos­i­tiv. Manche Führungskräfte ver­suchen durch „Vor­abge­spräche“ unter vier Augen die Erhe­bun­gen zu ihren Gun­sten zu bee­in­flussen. Wenn man dann später die Ergeb­nisse nachbe­sprechen will, kann es sein, dass die Führungskräfte „lei­der ger­ade gar keine Zeit“ haben dafür und sich so ver­suchen der Kri­tik zu entziehen.

Find­et dann ein Gespräch statt über die Gefährdun­gen beziehungsweise Risiken, dann gibt es Führungskräfte, die sehr defen­siv sind, schweigen und sich auf keine Diskus­sion ein­lassen. Sie meinen, dass sie das bere­its alles wüssten, es aber nicht ändern kön­nen, und daher die Diskus­sion unin­ter­es­sant wäre. Andere Per­so­n­en wiederum wer­fen mit Gege­nar­gu­menten um sich und vertei­di­gen aktiv ihre bish­eri­gen Vorge­hensweisen. Und dann gibt es die sehr unan­genehme Gruppe von Men­schen, die die Erhe­bungsin­stru­mente, Vorge­hensweisen oder die per­sön­liche Kom­pe­tenz der Arbeitss­chützerIn­nen anzweifeln.

Viele Präven­tion­sex­per­tIn­nen tun sich schw­er damit, auf diese ver­schiede­nen Gesprächspart­ner­In­nen jew­eils angemessen zu reagieren. Denn man hat ja selb­st auch Gefüh­le, eine Tagesver­fas­sung und einen bevorzugten Gesprächsstil.

Wie kann man Führungskräfte überzeugen?

Dies sind sechs sehr unter­schiedliche Überzeu­gungsstrate­gien für Ver­hand­lun­gen und Diskussionen:

  1. Druck erzeu­gen durch Geset­ze, nor­ma­tive Vor­gaben oder mit der Andro­hung von Autoritäten wie Aufsichtspersonen
  2. Ratio­nales Argu­men­tieren mit Zahlen, Dat­en und Fak­ten wie dem Return-on-Investment
  3. Mehrheit beschaf­fen, indem man möglichst viele Per­so­n­en auf die eigene Seite zieht
  4. Quid pro quo: also zunächst in Vor­leis­tung zu gehen, um dann einen Gefall­en einzufordern
  5. Den Fuß in die Tür bekom­men durch eine kleine Bitte, welche dann zu immer größeren Bit­ten wird
  6. Die sprich­wörtliche Tür ins Gesicht schla­gen zunächst mit ein­er über­zo­ge­nen Forderung, um dann sich „bre­itschla­gen“ zu lassen auf die, in Wirk­lichkeit immer gewollte, Forderung

Welche Vorge­hensweise von Erfolg gekrönt ist, hängt vom The­ma, dem Gegenüber und der Beziehung zueinan­der ab. Aber es gibt mit­tler­weile auch wis­senschaftliche Stu­di­en expliz­it für den Bere­ich der Arbeitssicher­heit dazu.

Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Überzeugungsarbeit

Die Uni­ver­sität Wien hat von 2016 bis 2018 eine span­nende Längss­chnit­tun­ter­suchung durchge­führt zu „Arbeitssicher­heit im Betrieb – Die Wirk­samkeit von Sicher­heits­fachkräften verstehen“.

Dabei wurde unter anderem die Wirk­samkeit von drei Argu­men­ta­tion­sstrate­gien untersucht:

  • Ratio­nales Argumentieren
  • Druck erzeu­gen
  • das Ein­schal­ten über­ge­ord­neter Instanzen

Ratio­nales Argu­men­tieren mit Fak­ten und logis­chen Schlussfol­gerun­gen wirkt immer sig­nifikant pos­i­tiv auf die Unter­stützung durch die Führungskraft. Und es wirkt dann deut­lich stärk­er, wenn die Arbeitss­chützerIn auch hohe Exper­tise hat.

Druck zu erzeu­gen sollte nur bei groben Ver­stößen erfol­gen, da dies eher zu Ablehnung durch Führungskräfte führt, wenn wenig Exper­tise da ist. Wenn man als Exper­tIn ange­se­hen ist im Betrieb, dann hat der Druck im besten Fall keine Auswirkung darauf, ob einen die Führungskräfte unter­stützen. Son­st sinkt dadurch die Unter­stützung. Als Überzeu­gungsstrate­gie ist ein solch­er Druck deshalb äußert ungeeignet.

Das Ein­schal­ten von über­ge­ord­neten Instanzen wie exter­nen Insti­tu­tio­nen oder dem höheren Man­age­ment führt unter keinen Umstän­den zu mehr Unter­stützung durch Führungskräfte. Dies kann sog­ar so ver­mehrter Ablehnung der Arbeitss­chützerIn­nen führen, wenn diese nur wenig Exper­tise mit­brin­gen. Daher ist diese Vorge­hensweise nicht geeignet, um tat­säch­lich zu überzeugen.

Span­nend ist auch, dass in Betrieben mit Sicher­heits- und Gesund­heits­man­age­mentsys­te­men die Fachkräfte für Arbeitssicher­heit auch stärk­er als Exper­tIn­nen und Vor­bilder wahrgenom­men wer­den. Umgekehrt bericht­en auch die Arbeitss­chützerIn­nen von ein­er erfol­gre­icheren Zusam­me­nar­beit mit der Geschäfts­führung, der Belegschaft und der Belegschaftsvertretung.

Ein Ziel aller Fachkräfte für Arbeitssicher­heit sollte auch sein, organ­isatorisch möglichst eng einge­bun­den zu sein. Denn diese organ­i­sa­tionale Unter­stützung verbessert das Sicher­heit­skli­ma langfristig und reduziert damit nach­weis­lich Arbeitsunfälle.

Auch kon­nte gezeigt wer­den, was viele von Ihnen sich­er schon oft bemerkt haben: Betriebe bevorzu­gen Bera­terIn­nen mit ähn­lichen Werten hin­sichtlich Arbeitssicher­heit. Das führt uns zum näch­sten Punkt.

Sympathie als zentraler Faktor

Wie in allen Bere­ichen der Organ­i­sa­tions­ber­atung ist Sym­pa­thie zwis­chen den han­del­nden Per­so­n­en zen­tral für die Wirk­samkeit des Fach­wis­sens. Denn die größte Kom­pe­tenz kann nicht wirken, wenn die Zuhör­er nicht pos­i­tiv oder zumin­d­est neu­tral dem Sender gegenüber sind.

Ger­ade bei tiefer­ge­hen­den Beratungs­ge­sprächen wollen wir in der betrieblichen Präven­tion auch Ehrlichkeit von unserem Gegenüber. Denn wenn wir nicht erfahren, ob die Umset­zung von Vorschlä­gen an Unwis­senheit, Unver­mö­gen, Desin­ter­esse oder man­gel­nder Wirk­samkeit­süberzeu­gung scheit­erte, dann haben wir keine Ansatzpunk­te für zukün­ftige Verän­derun­gen. Alle unsere Ansprech­part­ner­In­nen machen sich in irgen­dein­er Art und Weise Gedanken über Arbeitssicher­heit. Sie haben eigene The­o­rien über Wirkungszusam­men­hänge, recht­fer­ti­gen das bish­erige Ver­hal­ten vor sich selb­st und denken vielle­icht, dass sie in Zukun­ft bes­timmte Dinge sowieso nicht verän­dern kön­nen. Und in diesen „inneren Dia­log“ wollen wir als Bera­terIn­nen ein­tauchen, um bess­er zu ver­ste­hen und damit bess­er berat­en zu können.

Wie kann dies gelingen?

Sympathie wecken

Regelmäßige, auch informelle Tre­f­fen mit kurzen Gesprächen führen zum soge­nan­nten „Mere-exposure“-Effekt”. Dieser zeigt auf, dass durch regelmäßige Wahrnehmung ein­er Sache, die man anfangs neu­tral gese­hen hat, diese dann als pos­i­tiv wahrn­immt. Dadurch wirken ver­traute Men­schen sympathischer.

Sym­pa­thie beruht auch immer auf gegen­seit­iger Zunei­gung. Über­legen Sie daher, was Sie an Ihrem/r Gespräch­part­ner­In mögen und wo Sie bei­den sich ähn­lich sind.

Um Sym­pa­thie zu weck­en, soll­ten Sie auch ehrlich­es Inter­esse an Ihrem Gegenüber zeigen. Fra­gen Sie nach dessen Wün­schen, Bedürfnis­sen und Über­legun­gen („Was denken Sie darüber? Glauben Sie, dass das funk­tion­ieren kann?“). Hören Sie zu und erzählen Sie nicht nur von sich und Ihren Gedanken!

Ein weit­eres Prinzip, welch­es man nutzen kann, ist die Reziproz­ität, also das Prinzip der Gegen­seit­igkeit. Wenn wir Men­schen etwas bekom­men, dann wollen wir auch etwas zurück­geben. Über einen län­geren Zeitraum hin­weg wollen wir ein aus­geglich­enes Ver­hält­nis haben zu unseren Mit­men­schen und beispiel­sweise nicht in deren Schuld ste­hen. Dieses Prinzip kann man sich zunutze machen, indem man als Bera­terIn in Vor­leis­tung geht. Zeigen Sie schon beim Erst­ge­spräch, dass Sie großzügig mit Ihrem Wis­sen umge­hen. Geben Sie, wenn es ger­ade passt, Lit­er­atur­tipps oder senden Sie danach noch Infor­ma­tio­nen zu, die Ihrem Gegenüber im Arbeit­sall­t­ag helfen. Ihre Ansprech­part­ner­In­nen wer­den es Ihnen danken und eher bere­it sein, später auch einen Gefall­en zurück zu geben.

Ein let­zter wichtiger Punkt ist die eigene Ver­let­zlichkeit. Zeigen Sie, dass auch Sie nur ein Men­sch sind und nicht all­wis­send oder unfehlbar. Wenn Sie sich als HeldIn auf­spie­len, fühlen sich alle anderen her­abge­set­zt, und das sind keine pos­i­tiv­en Emo­tio­nen. Kom­mu­nizieren Sie daher auch eigene Fehler („Das ist mir auch schon ein­mal passiert.“) oder Wis­senslück­en („Das muss ich selb­st noch ein­mal nach­le­sen.“). Das macht Sie men­schlich, nah­bar und damit sympathisch.

Problemfokus oder Lösungsfokus?

Zwei grundle­gend unter­schiedliche Herange­hensweisen an Beratungs­ge­spräche sind Prob­lem­fokus („Was genau ist das Prob­lem? Das klingt ja furcht­bar!“) und Lösungs­fokus („Was haben Sie bere­its unter­nom­men um die Her­aus­forderung zu lösen? Was hat sich verbessert seit unserem let­zten Gespräch?“).

Viele Exper­tIn­nen im Bere­ich der Arbeitssicher­heit analysieren gerne Prob­leme, wollen her­aus­find­en, warum etwas nicht funk­tion­iert hat oder was denn nun Schuld ist an einem Arbeit­sun­fall. Bis zu einem gewis­sen Grad ist dies auch rechtlich so gewollt. Den­noch soll­ten wir uns gewahr sein, dass diese Vorge­hensweise oft unseren Ansprech­part­ner­In­nen und uns selb­st Energie raubt und einen neg­a­tiv­en Fokus etabliert. Dadurch wer­den die Prob­leme gefühlt immer größer.

Besprechen Sie daher auch bish­erige Lösungsan­sätze. Gehen Sie davon aus, dass alle Men­schen sin­nvoll han­deln, zumin­d­est nach deren eigen­em Ver­ständ­nis. Fra­gen Sie daher nach den Grün­den, warum Maß­nah­men noch nicht umge­set­zt wur­den. Fokussieren Sie sich auf die bere­its erfol­gre­ichen Verän­derun­gen, auf die näch­sten Schritte und auf die vorhan­de­nen Ressourcen.

Bei schwammi­gen Zie­len wie „Steigerung der Sicher­heit­skul­tur“ ist es eben­so hil­fre­ich, sich darüber zu unter­hal­ten, woran man einen Erfolg erken­nen wird und was sich dadurch ändern soll.

Virtuelle Beratungen

In den let­zten Monat­en pro­bierten immer mehr Bera­terIn­nen auch Online-Beratun­gen und virtuelle Unter­weisun­gen aus. Auch Unternehmen waren dafür offen wie nie zuvor! Wenn Sie Ihre Beratungskom­pe­tenz auch online ausspie­len wollen, soll­ten Sie dafür eigene spez­i­fis­che Dinge beachten.

Hier sind sieben Tipps für Onlineber­atun­gen für Einzelper­so­n­en oder Kleingruppen:

  1. Ver­wen­den Sie eine externe Kam­era auf Augen­höhe statt der unvorteil­haften Lap­top­kam­era von unten. Stellen Sie alter­na­tiv den Lap­top auf einen Büchstapel.
  2. Online entschei­det vor allem die Audio­qual­ität bei Gesprächen: Ver­wen­den Sie daher ein Head­set oder die Blue­tooth-Kopfhör­er des Smartphones.
  3. Wählen Sie einen neu­tralen Hin­ter­grund, wenn Sie im Home­of­fice arbeit­en, statt dem Wohnz­im­mer oder der Küche.
  4. Über­prüfen Sie beim Ein­stieg zuerst gemein­sam die Tech­nik und die Inter­net­geschwindigkeit der Teilnehmenden.
  5. Bei mehreren Teil­nehmenden soll­ten Sie ein­greifend­er mod­erieren als Sie es offline gewohnt sind. Erteilen Sie aktiv das Wort, schal­ten Sie bewusst Mikro­phone an oder aus und geben Sie noch klarere Anweisungen.
  6. Ger­ade bei Meet­ings schreiben Sie mit auf einem virtuellen White­board, dem geteil­tem Bild­schirm oder mit ein­er zweit­en Kam­era, welche auf das Blatt Papi­er gerichtet ist.
  7. Denken Sie daran: Alle ver­balen Inter­ven­tio­nen wie Fachvorträge, Diskus­sion­srun­den oder Fragetech­niken aus dem Coach­ing funk­tion­ieren auch online! Und viele Tech­niken kön­nen mit weni­gen Verän­derun­gen auch online umge­set­zt wer­den wie Punk­te­abfra­gen, Abstim­mungen, Brain­storm­ing oder Kleingruppen-Übungen.

Fazit

Zen­tral für Ihren Erfolg in Arbeitssicher­heit ist die Beratungskom­pe­tenz. Diese kann man ler­nen und auch als langjähriger Profi immer noch schrit­tweise opti­mieren. Suchen Sie sich einen Tipp aus diesem Artikel aus, welchen Sie kom­mende Woche aus­pro­bieren wollen.

Lit­er­atur

  • Arbeitssicher­heit im Betrieb – Die Wirk­samkeit von Sicher­heits­fachkräften ver­ste­hen. Uni­ver­sität Wien. 2016 – 2018. https://sicherheitsklima.univie.ac.at/
  • Burgstaller, S. (2015). Lösungs­fokus in Organ­i­sa­tio­nen: Zukun­ft­sori­en­tiert berat­en und führen. Carl-Auer Verlag
  • Herkn­er, W. (2001). Lehrbuch Sozialpsy­cholo­gie. Hogrefe 

Foto: © Arbeit­spsy­cholo­gie Jakl

Autorin: Veroni­ka Jakl

Arbeit­spsy­cholo­gin und Exper­tin für psy­chis­che Belastungen

E‑Mail: veronika.jakl@apjakl.at

www.pionierederpraevention.com


 

 

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