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Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft sowie Verantwortungsübernahme im Bereich HSE

Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft sowie Verantwortungsübernahme im Bereich HSE
Bloß nichts falsch machen oder Mut zum Risiko?

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Von wegen Homo oeconomicus – soll es schnell gehen, wird der Gurt ganz irrational gerne mal weggelassen. Foto: © thodonal – stock.adobe.com
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Soll ich, soll ich nicht? Eigentlich sollte ich ja, aber. Ander­er­seits, warum nicht? Es ist aber auch ein Kreuz mit der ganzen Sache, und kom­pliziert. Soll ich, oder soll ich nicht? Ach, ich mach ein­fach mal. Oder nochmal drüber nachdenken? …

Die Älteren unter Ihnen ken­nen vielle­icht noch die Rate­sendung „1, 2 oder 3“ mit Michael Schanze, bei der Kinder auf Wis­sens­fra­gen unter drei Antwor­tal­ter­na­tiv­en auswählen mussten, denn son­st funk­tion­ierte der Spielcharak­ter der Show nicht. Wobei wir schon mit­ten in einem zen­tralen Prob­lem der Entschei­dung­sprob­lematik sind: Müssen wir entschei­den, kön­nen wir entschei­den, wollen wir entschei­den, dür­fen wir entscheiden?

Zu tre­f­fende Entschei­dun­gen kön­nen uns – beru­flich wie pri­vat – sehr belas­ten. Eingeschränk­te oder gar völ­lig genommene Entschei­dungsspiel­räume kön­nen eben­so zur Belas­tung wer­den und man­nig­faltige Gegen­reak­tio­nen aus­lösen. Wie lassen sich Entschei­dungs­fähigkeit, Entschei­dungs­bere­itschaft und Ver­ant­wor­tungsüber­nahme gewährleis­ten und fördern? Worauf kommt es dabei bei den Inhab­erin­nen und Inhab­ern rel­e­van­ter Posi­tio­nen und Funk­tio­nen im Feld von Health, Safe­ty und Envi­ron­ment an?

Entschei­dungs­fähigkeit ist die Fähigkeit eines Indi­vidu­ums, in ein­er bes­timmten Sit­u­a­tion bewusst zu han­deln (sich zu entschei­den). Eine Entschei­dung set­zt die Wahlmöglichkeit zwis­chen zwei oder mehreren Alter­na­tiv­en voraus (gegebe­nen­falls zwis­chen Han­deln und gewoll­tem Unter­lassen). Wenn eine Per­son es ablehnt, eine Entschei­dung zu tre­f­fen, kann sie den­noch entschei­dungs­fähig sein (auch die Ablehnung ein­er Entschei­dung ist häu­fig das Ergeb­nis ein­er Entscheidung).

Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsbereitschaft als Kompetenzen

Im begrif­flichen Umfeld der Entschei­dungs­fähigkeit find­en wir die Entschei­dungs­frei­heit (auch Wil­lens­frei­heit genan­nt), die Entschei­dungs­freudigkeit, die Entschei­dungs­bere­itschaft (Entschei­dungswilligkeit), die Entscheidungsberechtigung.

Die Qual­ität von Entschei­dun­gen hängt ab von der Ver­füg­barkeit und Ver­w­er­tung von Infor­ma­tion als Entschei­dungs­grund­lage, dem Urteilsver­mö­gen der/des Entschei­den­den und auch deren/dessen Hand­lungs­fähigkeit (auch wer nicht hand­lungs­fähig ist, kann Entschei­dun­gen treffen).

Von der Irrationalität der Rationalitätsannahme

Freie und ratio­nale Entschei­dun­gen zu tre­f­fen, diese Eigen­schaft wird dem Indi­vidu­um zugeschrieben. Gle­ichzeit­ig zeigt sich in vie­len Lebens­bere­ichen, dass Men­schen nicht nur irra­tional, son­dern auch ihren eige­nen Inter­essen zuwider­han­del­nd entschei­den. Entschei­dun­gen wer­den häu­fig vere­in­facht, es wird nach Faus­tregeln und unter Gesicht­spunk­ten des Prag­ma­tismus gehan­delt. Das weiß auch schon der Volksmund, wenn er, eine Beruf­s­gruppe beson­ders diskred­i­tierend, bemerkt: „Es gibt immer zwei Lösun­gen: eine juris­tis­che und eine vernünftige.“

Aber auch anderen Pro­fes­sio­nen muss man vorhal­ten, dass sie men­schlich­es Entschei­dungsver­hal­ten häu­fig unter falschen Prämis­sen betra­cht­en. Der rein ratio­nal han­del­nde Homo oeco­nom­i­cus ist blanke The­o­rie, er existiert außer­halb der wirtschaftswis­senschaftlichen Lehrbüch­er in der realen Welt nicht. Jed­er ken­nt man­nig­fache Beispiele dafür, sei es aus Fremd- oder aus Selb­st­beobach­tung. Man ver­schiebt den längst über­fäl­li­gen Zah­narztbe­such, man fährt ger­ade kurz unangeschnallt um die Ecke, man wäscht sich die Hände nicht so gründlich wie es vorgeschrieben und notwendig ist. Beson­ders im Kon­text der Gesund­heit – und erweit­ert auch im Bere­ich des Arbeitss­chutzes und der Arbeitssicher­heit – zeigt sich, dass das Ver­hal­ten von Men­schen häu­fig nicht an gesichertem Wis­sen und darauf aus­gerichtetem Han­deln ori­en­tiert ist.

Warum menschliches Entscheidungsverhalten so fehleranfällig ist

Sun­stein (2011, 2013) beschreibt vier men­schliche Ver­hal­tens­ten­den­zen, die empirisch gut belegt sind und die eine hohe Rel­e­vanz für das Entschei­dungsver­hal­ten von Indi­viduen haben.

1. Trägheit und Prokrastination

Men­schen hal­ten meist einen bes­timmten Zus­tand (z. B. ihr Ver­hal­ten) aufrecht (Sta­tus-quo-Effekt). Früheres Ver­hal­ten sagt kün­ftiges Ver­hal­ten eines Men­schen in der Regel am besten voraus. Eine Ver­hal­tensän­derung find­et selb­st dann häu­fig nicht statt, wenn die Kosten ein­er Alter­na­tive geringer und der Nutzen größer sind. Klas­sis­ches Beispiel ist das „Mitschwim­men im Verkehr“: Auch wenn es mas­sive Vorteile bringt – im Bere­ich der Sicher­heit, der Ressourcenscho­nung und des eige­nen Stresslevels – sich dem Verkehrs­fluss anzu­passen, beobachtet man sie immer noch zahlre­ich, die Drän­gler, Beschle­u­niger und Abbremser. Hinzu kommt, dass Men­schen dazu neigen, Entschei­dun­gen oder auch Ver­hal­tensän­derun­gen aufzuschieben („Langsam kann ich fahren, wenn ich alt bin.“).

2. Kon­tex­tu­al­isierung und Präsentation

Men­schlich­es Ver­hal­ten wird dadurch bee­in­flusst, wie Entschei­dung­sop­tio­nen darge­boten wer­den. Dabei spielt ein­er­seits die Ein­bet­tung der Entschei­dung eine Rolle. Wie erfol­gt die inhaltliche Darstel­lung? Wird etwas als Gewinn (Gewinn-Kon­text) oder Ver­lust (Ver­lust-Kon­text) verkauft? „Mit der Infor­ma­tion, dass 90 Prozent der Patien­ten, die eine bes­timmte Oper­a­tion hat­ten, fünf Jahre später noch leben, wer­den sich Betrof­fene mit größer­er Wahrschein­lichkeit für diesen Ein­griff entschei­den, als wenn man ihnen sagt, dass zehn Prozent der Operierten fünf Jahre später tot sind“ (Sun­stein, 2013, S. 17). Infor­ma­tio­nen oder Ange­bote soll­ten zudem lebendig und auf­fäl­lig präsen­tiert wer­den, nicht nur abstrakt oder sta­tis­tisch (z.B. in Form schriftlich­er Warn­hin­weise), son­dern auch grafisch ansprechend, um Aufmerk­samkeit zu generieren.

3. Soziale Ein­flüsse und Normen

Das Ver­hal­ten eines Indi­vidu­ums ist durch andere Men­schen stark bee­in­fluss­bar. Der Lebensstil sowie das Sicher­heits- und Risikover­hal­ten ste­hen in enger Verbindung mit der jew­eili­gen rel­e­van­ten sozialen Gruppe eines Indi­vidu­ums (Peer­group). Dabei fungieren Nor­men als Ori­en­tierung, was zu tun oder zu lassen ist beziehungsweise was als wün­schenswert gilt. Speziell im Feld des Arbeitss­chutzes und der Arbeitssicher­heit zeigt sich dies immer wieder angesichts der herrschen­den Sicher­heit­skul­tur in einem Betrieb.

4. Fehlein­schätzung von Wahrscheinlichkeiten

Men­schen sehen ihre eigene Per­son im Ver­gle­ich zu ihren Mit­men­schen ten­den­ziell als weniger gefährdet an. Die Wahrschein­lichkeit, Schick­salss­chläge wie schwere Krankheit­en oder Unfälle zu erlei­den, wird als ger­ing eingeschätzt (Illu­sion: Mich trifft es nicht) (Kurzen­häuser & Epp, 2009). Wenn jedoch ein Ereig­nis kog­ni­tiv ver­füg­bar ist, weil sich ein solch­es vor kurz­er Zeit im direk­ten Umfeld ereignet hat, wird die Wahrschein­lichkeit eines Ein­tritts wiederum über­schätzt. Auch spie­len Emo­tio­nen in unser­er Wahrschein­lichkeits­beurteilung eine sehr gewichtige Rolle. Per­sön­lichkeitsmerk­male wie Risikoaver­sion (also die Ten­denz, immer eher auf „Num­mer sich­er“ zu gehen) und Risikoaffinität (also die Bere­itschaft, Risiken und Gefahren unter bes­timmten Bedin­gun­gen einzuge­hen) spie­len hier eben­falls eine Rolle.

Über welche Eigenschaften sollte eine Sifa verfügen?

Gute Entschei­der im Bere­ich der Arbeitssicher­heit sind:

  • bedacht. Sie haben die jew­eilige Sit­u­a­tion im Blick, beacht­en die gegebe­nen Umstände, sind offen für Alter­na­tiv­en und wägen Vor- und Nachteile ab.
  • möglichst objek­tiv. Sie wen­den geeignete Meth­o­d­en an, um fak­tenori­en­tiert und ratio­nal zu entscheiden.
  • stress­re­sistent. Sie sind in der Lage, auch unter Druck Entschei­dun­gen zu treffen.
  • anpack­end. Sie leg­en eine Ein­stel­lung an den Tag, die lösung­sori­en­tiert ist und nicht sagt „Das ist nicht meine Aufgabe“.
  • motiviert. Sie berat­en und unter­stützen die Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er bei der Umset­zung sicheren Arbeitsverhaltens.

Wie finde ich entscheidungskompetente Sifas?

Das öster­re­ichis­che E‑Re­cruit­ing-Unternehmen Pre­screen (2020) gibt nach­fol­gende Empfehlun­gen, um Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er auszuwählen, die über Entschei­dungskom­pe­tenz ver­fü­gen. Diese Empfehlun­gen haben generellen Charak­ter, lassen sich aber ganz her­vor­ra­gend auf den Bere­ich des Arbeitss­chutzes und der Arbeitssicher­heit übertragen:

  • Kon­fron­tieren Sie poten­zielle Funk­tion­sträger im Bere­ich HSE mit hypo­thetis­chen Szenar­ios, in denen diese eine wichtige Entschei­dung fällen sollen. Ver­wen­den Sie real­is­tis­che Beispiele, um Entschei­dungs­fähigkeit in Sit­u­a­tio­nen, die so auch im Beruf­sall­t­ag auftreten kön­nen, auszumachen.
  • Pos­i­tiv zu bew­erten ist, wenn ein/e Kandidat/in Fol­ge­fra­gen stellt. Dies deutet darauf hin, dass sie/er so viele Infor­ma­tio­nen wie möglich haben möchte, bevor eine Entschei­dung getrof­fen wird.
  • Fachkräfte, die nach ein­er einge­hen­den Analyse der Vor- und Nachteile zu ein­er Entschei­dung kom­men, soll­ten in der Lage sein, deren Wahl zu präsen­tieren und zu erk­lären. Daher soll­ten ins­beson­dere solche Bewerber/innen eingestellt wer­den, die zu ihren Entschei­dun­gen ste­hen und diese auch anschaulich und nachvol­lziehbar präsen­tieren und begrün­den können.
  • In den meis­ten arbeitsver­bun­de­nen Prob­lem­stel­lun­gen ver­fü­gen wir nicht über unlim­i­tierte Zeit, um ein Prob­lem zu lösen. Die besten Entschei­dungs­find­er find­en die Bal­ance zwis­chen ein­er guten und ein­er schnellen Entscheidung.
  • Fra­gen Sie die Bewerber/innen nach Beispie­len und Sit­u­a­tio­nen, in denen sie in der Arbeit effek­tive Entschei­dun­gen getrof­fen haben, um her­auszufind­en, wie sie Prob­leme in deren let­zten Posi­tio­nen ange­gan­gen sind. Team­play­er sind eher dazu geneigt, Input und Ratschläge von anderen Angestell­ten anzunehmen.

Lit­er­atur

  • Kurzen­häuser, S. & Epp, A. (2009). Wahrnehmung von gesund­heitlichen Risiken. Psy­chol­o­gis­che und soziale Ein­flussfak­toren. Bun­des­ge­sund­heits­blatt, 52, 1141–1146.
  • Pre­screen (2020). Entschei­dungs­fähigkeit Inter­viewfra­gen. [www-Doku­ment:
    https://prescreen.io/de/interview-fragebogen/ entscheidungsfindung/; abgerufen am 05.04.2020].
  • Sun­stein, C. R. (2011). Empir­i­cal­ly informed reg­u­la­tion. The Uni­ver­si­ty of Chica­go Law Review, 78(4), 1349–1429.
  • Sun­stein, C. R. (2013). Empirisch gestützte Reg­ulierung. In Voda­fone Stiftung Deutsch­land (Hrsg.), Trans­mis­sion 07. Bess­er entschei­den – wie Erken­nt­nisse über men­schlich­es Ver­hal­ten das Regierung­shan­deln effizien­ter machen.

Foto: privat

Autor: Dr. Ste­fan Poppelreuter

Leit­er Analy­sen & Befragungen
HR Consulting,

TÜV Rhein­land Akademie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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