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Das Verhalten der Mitarbeiter verstehen

Die Performance Diagnostic Checklist-Safety
Das Verhalten der Mitarbeiter verstehen

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Um Ver­hal­ten ändern zu kön­nen, muss man zunächst ver­ste­hen, warum sich Men­schen so ver­hal­ten, wie sie es tun. Für den Bere­ich des arbeitssicheren Ver­hal­tens hat sich die „Per­for­mance Diag­nos­tic Check­list – Safe­ty“ (PDC‑S) als nüt­zlich erwiesen, um Schwach­stellen und Ressourcen zu iden­ti­fizieren, die Ein­fluss auf das sichere und riskante Ver­hal­ten der Mitar­beit­er haben. Im Fol­gen­den wer­den die Check­liste und ihre Ver­wen­dung vorgestellt. Als Beispiel wird der Ein­satz der PDC‑S in einem Pro­jekt vorgestellt, welch­es das Ziel ver­fol­gt, die Arbeitssicher­heit von Ret­tungskräften zu erhöhen.

Das Ver­hal­ten der Mitar­beit­er ist entschei­dend für das Risiko, einen Arbeit­sun­fall zu erlei­den. Ver­schiede­nen Stu­di­en zufolge sind bis zu 94 Prozent aller Arbeit­sun­fälle ver­hal­tens­be­d­ingt (Loaf­man, 1996). Was immer das im Einzelfall heißt: Wenn Mitar­beit­er sich dafür entschei­den, eine Tätigkeit sich­er auszuführen, ver­ringern sie das Risiko, dass sie selb­st oder Kol­le­gen einen Unfall erlei­den, erhe­blich. Doch was bee­in­flusst die Entschei­dung für oder gegen sicheres Arbeit­en? Die Ver­hal­tenswis­senschaft ken­nt ein (zunächst ein­fach erscheinen­des) Mod­ell zur Erk­lärung men­schlichen Ver­hal­tens. Dem­nach wird das konkrete Ver­hal­ten sowohl durch die Ereignisse, die vor dem Ver­hal­ten stat­tfind­en als auch durch die Ereignisse, die nor­maler­weise auf das Ver­hal­ten fol­gen oder mit dem Ver­hal­ten verknüpft sind, bes­timmt. Entsprechend der englis­chsprachi­gen Begriffe für voraus­ge­hende Bedin­gun­gen (Antecedents), Ver­hal­ten (Behav­ior) und nach­fol­gen­den Ver­hal­tenskon­se­quen­zen (Con­se­quences) ist dieses Mod­ell als das ABC-Mod­ell bekan­nt (vgl. Abbil­dung 1).

Bedingungen für sicheres Verhalten

Voraus­ge­hende Bedin­gun­gen für arbeitssicheres Ver­hal­ten sind die Sit­u­a­tion, in der das Ver­hal­ten auftritt, Hin­weise, Erk­lärun­gen und Instruk­tio­nen für sicheres Ver­hal­ten, Sicher­heit­strain­ings, die Sicher­heit­saus­rüs­tung, die Sicher­heit­skul­tur des Unternehmens und anderes mehr. Voraus­ge­hende Bedin­gun­gen sind notwendig, damit der Mitar­beit­er sich sich­er ver­hal­ten kann: Nur wenn der Mitar­beit­er weiß, wie er sich sich­er ver­hal­ten kann und wenn er die nötige Ausstat­tung hat, kann er sich sich­er ver­hal­ten. Schilder, Markierun­gen und Erin­nerun­gen helfen ihm dabei, sich im richti­gen Moment für das sichere Ver­hal­ten zu entschei­den. Voraus­ge­hende Bedin­gun­gen sind oft, aber nicht immer aus­re­ichend, damit das sichere Ver­hal­ten tat­säch­lich auch auftritt.

Wenn Mitar­beit­er sich dauer­haft sich­er oder riskant ver­hal­ten, liegt dies in der Regel an den Kon­se­quen­zen, die auf das Ver­hal­ten fol­gen oder das Ver­hal­ten begleit­en. Riskantes Ver­hal­ten bringt oft natür­licher­weise unmit­tel­bare Vorteile für den Han­del­nden mit sich: Es ist schneller, weniger umständlich­er oder weniger anstren­gend für die Per­son. Sicheres Ver­hal­ten führt dage­gen oft zu Mehraufwand oder Zeitver­lust. Langfristig senkt das sichere Ver­hal­ten das Risiko, einen Unfall zu erlei­den. Doch wirken langfristige und nur vielle­icht ein­tre­tende Kon­se­quen­zen nicht so stark auf das Ver­hal­ten wie kurzfristige Kon­se­quen­zen. Auch die soziale Umwelt des Mitar­beit­ers (in Form von Kol­le­gen und Vorge­set­zten) hält Kon­se­quen­zen für sicheres und riskantes Ver­hal­ten bere­it. Kol­le­gen belächeln vielle­icht das sichere Arbeit­en. Vorge­set­zte kri­tisieren riskantes Ver­hal­ten – oder aber sie sig­nal­isieren durch ihre Reak­tio­nen, welchen Stel­len­wert Sicher­heit oder Pro­duk­tiv­ität für sie haben (z.B. durch eine ungeduldige Reak­tion, wenn der Mitar­beit­er die Mas­chine stoppt, um sie sich­er zu repari­eren). Diese sozialen Kon­se­quen­zen sind meist sub­til und unge­plant. Offiziell hat Sicher­heit in vie­len Unternehmen die höch­ste Pri­or­ität. Doch ist dies für den Mitar­beit­er nicht immer im Han­deln sein­er Kol­le­gen und Vorge­set­zten erlebbar.

Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit (Behav­ior Based Safe­ty, BBS) beruht auf diesem ABC-Rah­menkonzept und set­zt auf die Verän­derung von voraus­ge­hen­den Bedin­gun­gen und vor allem von Kon­se­quen­zen, um das Ver­hal­ten der Mitar­beit­er pos­i­tiv zu bee­in­flussen (Bördlein, 2016, 2018). BBS hat sich als das „mit Abstand erfol­gre­ich­ste und am häu­fig­sten unter­suchte Pro­gramm zur Ver­hal­tensän­derung“ (Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006) im Bere­ich der Arbeitssicher­heit erwiesen. Dabei ist BBS kein vorge­fer­tigtes Konzept ein­er Beratungs­fir­ma, son­dern die Anwen­dung ver­hal­tenswis­senschaftlich­er Prinzip­i­en auf das arbeitssichere Ver­hal­ten. Die Maß­nah­men, die ergrif­f­en wer­den, resul­tieren aus ein­er detail­lierten Analyse der Arbeitssi­t­u­a­tion anhand des ABC-Modells.

Systematische Analyse der Bedingungen für sicheres Verhalten

BBS ist eine Maß­nahme aus dem Bere­ich des Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment (OBM), also des Ver­hal­tens­man­age­ments in Organ­i­sa­tio­nen, welch­es wiederum ein Teil der ange­wandten Ver­hal­tens­analyse ist. OBM beschäftigt sich nicht nur mit Arbeitssicher­heit, son­dern mit allen Aspek­ten men­schlichen Ver­hal­tens in Organ­i­sa­tio­nen, das heißt in Unternehmen, Ver­wal­tun­gen usw. Um sys­tem­a­tisch bes­tim­men zu kön­nen, warum Men­schen in Organ­i­sa­tio­nen sich im Einzelfall so ver­hal­ten, wie sie es
tun, entwick­elte John Austin (2000) die Per­for­mance Diag­nos­tic Check­list (PDC, zu Deutsch etwa „Leis­tungs­di­ag­nosen-Check­liste“). Dabei wer­den sys­tem­a­tisch die voraus­ge­hen­den Bedin­gun­gen und Kon­se­quen­zen für organ­i­sa­tion­srel­e­vantes Ver­hal­ten abge­fragt. Die PDC ist kein Frage­bo­gen, den man zum Beispiel den Vorge­set­zten vorgibt, son­dern ein Analyse-Tool, um Schwach­stellen und Stärken im Unternehmen in Hin­sicht auf die Bedin­gun­gen für das Mitar­beit­er­ver­hal­ten zu beleucht­en. Aus­ge­füllt wird sie von dem­jeni­gen, der die Analyse durch­führt, also zum Beispiel einem exter­nen oder inter­nen Berater. Hierzu nutzt er alle ver­füg­baren Infor­ma­tio­nen aus Befra­gun­gen von Mitar­beit­ern und Vorge­set­zen, aus der Analyse von Unter­la­gen (z.B. dem Unternehmensleit­bild, schriftlichen Arbeit­san­weisun­gen) und aus eige­nen Beobach­tun­gen der Arbeitssi­t­u­a­tion und des Ver­hal­tens der Mitarbeiter.

Die PDC beste­ht aus rund 40 Fra­gen, die sich auf vier Kat­e­gorien verteilen:

  • Voraus­ge­hende Bedin­gun­gen und Infor­ma­tio­nen: Hier wird unter anderem erhoben, ob die Mitar­beit­er die nöti­gen Infor­ma­tio­nen für ihre Arbeit haben, ob sie konkrete Infor­ma­tio­nen bekom­men, ob es Hin­weise in der unmit­tel­baren Umge­bung der Mitar­beit­er gibt, die sie an das geforderte Ver­hal­ten erinnern.
  • Ausstat­tun­gen und Prozesse: Diese Fra­gen beziehen sich unter anderem darauf, ob die benötigte Arbeit­sausstat­tung in gutem Zus­tand ist und leicht zu gebrauchen, ob die Arbeit­sprozesse effizient und so organ­isiert sind, dass das erwün­schte Mitar­beit­er­ver­hal­ten begün­stigt wird.
  • Wis­sen und Fer­tigkeit­en: Gefragt wird hier, ob die Mitar­beit­er tat­säch­lich beschreiben und tun kön­nen, was von ihnen ver­langt wird, ob ihnen das geforderte Ver­hal­ten „flüs­sig“ von der Hand geht usw.
  • Kon­se­quen­zen: Welche natür­lichen und geplanten Kon­se­quen­zen gibt es für das geforderte Ver­hal­ten? Gibt es Anreizsys­teme? Gibt es Feed­back für die Leis­tung oder das konkrete Verhalten?

Die PDC wurde bald schon in ver­schiede­nen Organ­i­sa­tio­nen und für die ver­schieden­sten Ver­hal­tensweisen und Leis­tun­gen von Mitar­beit­ern einge­set­zt (Doll, Livesey, McHaffie & Lud­wig, 2007; Pampino, Heer­ing, Wilder, Bar­ton & Bur­son, 2004; Rodriguez et al., 2005), darunter auch für den Bere­ich der Arbeitssicher­heit (Fante, Grav­ina & Austin, 2007). Da sich die Fra­gen der PDC für bes­timmte Arbeits­felder als zu all­ge­mein erwiesen, wur­den ver­schiedene Spezial­for­men der PDC entwick­elt, darunter die PDC-Human Ser­vices für die Arbeitssi­t­u­a­tion in Ther­a­pieein­rich­tun­gen (Carr & Wilder, 2016).

Für den Bere­ich der Arbeitssicher­heit entwick­el­ten Mar­tinez-Onstott, Wilder und Sig­urds­son (2016) die PDC-Safe­ty. Sie hat die gle­ichen Kat­e­gorien wie die ursprüngliche PDC, jedoch sind ihre Fra­gen spez­i­fisch für das The­ma Arbeitssicher­heit. Hier einige Beispiele für Fra­gen der PDC-Safe­ty aus den ver­schiede­nen Bereichen:

  • Voraus­ge­hende Bedin­gun­gen und Kon­se­quen­zen: Erhal­ten die Mitar­beit­er ein formelles Sicher­heit­strain­ing, bevor sie die Arbeit begin­nen dür­fen? Gibt es Hin­weise für sicheres Ver­hal­ten (z.B. Schilder) im Arbeits­bere­ich der Mitar­beit­er? Gibt es ein her­aus­fordern­des und doch erre­ich­bares Ziel für die Sicher­heit? Kann der Mitar­beit­er sagen, wie dieses Ziel lautet?
  • Arbeit­sausstat­tung und Arbeit­sprozesse: Wenn Ausstat­tung benötigt wird, entspricht sie den Sicher­heitsvorschriften? Ist eine per­sön­liche Schutzaus­rüs­tung erforder­lich? Ist die Aus­rüs­tung ergonomisch angemessen und auf sichere Bedi­en­barkeit aus­gerichtet? Müssen die Mitar­beit­er zeigen, dass sie in der Lage sind die Arbeit sich­er auszuführen, bevor sie mit dem Arbeit­en begin­nen dürfen?
  • Wis­sen und Fer­tigkeit­en: Kön­nen alle Mitar­beit­er tat­säch­lich die sicheren Ver­hal­tensweisen, die für ihre Arbeit erforder­lich sind, zeigen? Wie oft wer­den sicher­heit­srel­e­vante Vor­fälle berichtet? Kann der Mitar­beit­er die Vision oder die Werte des Unternehmens (in Bezug auf die Sicher­heit) nennen?
  • Kon­se­quen­zen: Wer­den die Unfälle unter­sucht und wer­den Verän­derun­gen durchge­führt, wenn diese Verän­derun­gen kün­ftige Unfälle ver­mei­den kön­nen? Gibt es irgendwelche Kon­se­quen­zen (natür­lich auftre­tende oder geplante), die ein Anreiz für unsicheres Arbeitsver­hal­ten sein kön­nten? Ist es aufwendig oder anstren­gend, die Arbeit­sauf­gabe sich­er auszuführen?

Nutzen der PDC

Die PDC-Saftey dient dazu, sys­tem­a­tisch Schwach­stellen und Ressourcen zu iden­ti­fizieren, die bei der Verän­derung der Sicher­heit­skul­tur hin­der­lich oder hil­fre­ich sein kön­nen. Auf Grund­lage der Analyse mit Hil­fe der PDC kön­nen ziel­ge­naue Inter­ven­tio­nen aus­gewählt wer­den. Man­gelt es etwa an kurzfristig wirk­samen Hin­weisen auf das geforderte arbeitssichere Ver­hal­ten, kann hier Abhil­fe geschaf­fen wer­den, indem zum Beispiel Schilder an der Mas­chine darauf aufmerk­sam machen, welche per­sön­liche Schutzaus­rüs­tung getra­gen wer­den soll. Wis­sen die Mitar­beit­er zwar, wie sie sich sich­er ver­hal­ten sollen, kön­nen dieses Ver­hal­ten aber nicht rou­tiniert aus­führen, so sollte das Train­ing und die Art des Train­ings verbessert wer­den. Oft aber man­gelt es
an pos­i­tiv­en Kon­se­quen­zen für sicheres Arbeit­en und an Feed­back im All­ge­meinen. Eine entsprechende Inter­ven­tion sollte sys­tem­a­tis­ches Feed­back und Anerken­nung für sicheres Ver­hal­ten beinhalten.

Der Nutzen der PDC-Safe­ty bei der Auswahl von Inter­ven­tio­nen wurde mehrfach wis­senschaftlich unter­sucht. So kon­nte gezeigt wer­den, dass Inter­ven­tio­nen, die auf Grund­lage der Ergeb­nisse der PDC aus­gewählt wur­den, wirk­sam sind und solche, die unab­hängig von der PDC aus­gewählt wur­den, dage­gen nicht (Cruz et al., 2019).

Beurteilung des sicheren Verhaltens von Rettungskräften per PDC-Safety

Im Rah­men eines von der Unfal­lver­sicherung Bund und Bahn (UVB) beauf­tragten Forschung­spro­jek­ts der Hochschule für ange­wandte Wis­senschaften Würzburg-Schwe­in­furt nutzten wir (Christoph Bördlein, Lisa Zeitler) die PDC-Safe­ty für das Assess­ment der Bedin­gun­gen der Arbeitssicher­heit von Ret­tungskräften beim Deutschen Roten Kreuz (DKR, Ret­tungs­di­enst in der Region Han­nover gGmbH). Hierzu forderten wir die arbeitssicher­heit­srel­e­van­ten Unter­la­gen vom Arbeit­ge­ber der Ret­tungskräfte an, zusam­men mit den vor­liegen­den Unfall­sta­tis­tiken. Die Analyse der Unter­la­gen gestal­tete sich fol­gen­der­maßen: Wir erstell­ten ein Raster anhand der Kat­e­gorien und Fra­gen der PDC-Safe­ty und „befüll­ten“ dieses mit den Infor­ma­tio­nen aus den Unter­la­gen. Aus den Unter­la­gen ging beispiel­sweise her­vor, dass es detail­lierte Arbeit­san­weisun­gen für viele Tätigkeit­en der Ret­tungskräfte gibt und dass das Unternehmen sich spez­i­fis­che Sicher­heit­sziele geset­zt hatte.

Die Unter­la­gen allein reicht­en jedoch noch nicht für die voll­ständi­ge Analyse. Aus den Leer­stellen in unserem PDC-Raster leit­eten wir Fra­gen ab, die wir nur vor Ort klären kon­nten. Aus den Unter­la­gen ging beispiel­sweise nicht her­vor, wie damit umge­gan­gen wird, wenn Mitar­beit­er sicheres oder riskantes Ver­hal­ten zeigen. Die Vor-Ort-Ter­mine bein­hal­teten daher Inter­views mit der Leitung der Ret­tungswache, der Sicher­heits­fachkraft und dem Sicher­heits­beauf­tragten sowie mehreren Mitar­beit­ern. Zusät­zlich sichteten wir Unter­la­gen, die nur vor Ort ver­füg­bar waren, wie zum Beispiel das Ver­band­buch oder Aushänge. Wir besichtigten die Wache und die üblichen Tätigkeit­en dort. Bei mehreren Mit­fahrten im Ret­tungswa­gen kon­nten wir sicheres und riskantes Ver­hal­ten beobacht­en und dessen voraus­ge­hende Bedin­gun­gen und Fol­gen erfassen.

Mit Hil­fe der vor Ort gewonnenen Infor­ma­tio­nen kon­nten wir die PDC voll­ständig aus­füllen und leit­eten daraus mehrere Erken­nt­nisse ab, die wir im Rah­men eines Pla­nungswork­shops mit den Vorge­set­zten und Mitar­beit­ern erläuterten. Die PDC zeigte, dass es wenige bis keine Prob­leme mit den voraus­ge­hen­den Bedin­gun­gen und Infor­ma­tio­nen gab. Die Mitar­beit­er erhiel­ten die erforder­lichen Infor­ma­tio­nen, um sich­er arbeit­en zu kön­nen. Es gab zudem eine umfan­gre­iche Daten­bank, in der für jeden denkbaren Vor­gang Arbeit­san­weisun­gen vorge­hal­ten wur­den, die auch auf den Aspekt der Arbeitssicher­heit eingin­gen. Die Ausstat­tung und die Abläufe hin­derten im Großen und Ganzen das sichere Arbeit­en nicht. Eben­so waren das Wis­sen und die Fer­tigkeit­en der Mitar­beit­er auf einem hohen Niveau. Die Mitar­beit­er kon­nten uns einige sichere Ver­hal­tensweisen (wie z.B. den kor­rek­ten Umgang mit Braunülen, um Stichver­let­zun­gen zu ver­mei­den) prob­lem­los demon­stri­eren, auch wenn sie ein­räumten, dass sie es nor­maler­weise anders machen – unter anderem, weil es so schneller geht. In der PDC-Kat­e­gorie „Kon­se­quen­zen“ fiel auf, dass es kaum geplante Kon­se­quen­zen für sicheres Ver­hal­ten gab – allen­falls riskantes Ver­hal­ten wurde sank­tion­iert. Als natür­liche Kon­se­quen­zen, die das riskante Arbeit­en begün­sti­gen, fiel der gerin­gere Aufwand und die Bequem­lichkeit auf (z.B. wenn man im Som­mer die Ein­satz­jacke im Ret­tungswa­gen lässt, anstatt sie anzuziehen).

Die Ret­tungskräfte zeigten sich jedoch für Feed­back empfänglich: Es ist üblich, den Kol­le­gen auf Fehler hinzuweisen. Dieses Feed­back wird auch angenom­men. Was fehlt, ist ein sys­tem­a­tis­ches Feed­back. Dieses soll nun im Rah­men ein­er BBS-Inter­ven­tion imple­men­tiert wer­den. Das Forschung­spro­jekt sieht daher die schrit­tweise Ein­führung der BBS-Kom­po­nen­ten Beobacht­en, Feed­back­geben und das Set­zen von Zie­len vor, um die von den Mitar­beit­ern und uns iden­ti­fizierten sicheren Ver­hal­tensweisen zu fördern und all­ge­mein pos­i­tives Feed­back unter den Kol­le­gen für sicheres Arbeit­en zu etablieren.

Lit­er­atur

Austin, J. (2000). Per­for­mance analy­sis and per­for­mance diag­nos­tics. In J. Austin & J. E. Carr (Hrsg.), Hand­book of Applied Behav­ior Analy­sis (S. 321–349). Reno, NV: Con­text Press.

Bördlein, C. (2016). Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit – Behav­ior Based Safe­ty (BBS). Sicher­heitsin­ge­nieur, 48(5), 22–24.

Bördlein, C. (2018). Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit und die Sicher­heit­skul­tur. Sicher­heitsin­ge­nieur, 50(2), 32–35.

Carr, J. E. & Wilder, D. A. (2016). The per­for­mance diag­nos­tic check­list – human ser­vices: A cor­rec­tion. Behav­ior Analy­sis in Prac­tice, 9(1), 63–63.

Cruz, N. J.; Wilder, D. A.; Phill­abaum, C.; Thomas, R.; Cusick, M. & Grav­ina, N. (2019). Fur­ther eval­u­a­tion of the per­for­mance diag­nos­tic check­list-safe­ty (PDC-safe­ty).
Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 39(3–4), 266–279.

Doll, J.; Livesey, J.; McHaffie, E. & Ludwig,
T. D. (2007). Keep­ing an uphill edge: Man­ag­ing clean­ing behav­iors at a ski shop. Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 27(3), 41–60.

Fante, R.; Grav­ina, N. & Austin, J. (2007).
A brief pre-inter­ven­tion analy­sis and demon­stra­tion of the effects of a behav­ioral safe­ty pack­age on pos­tur­al behav­iors of phar­ma­cy employ­ees. Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 27(2), 15–25.

Loaf­man, B. (1996). Res­cue from the safe­ty plateau. Per­for­mance Man­age­ment Mag­a­zine, 14(3), 3–10.

Mar­tinez-Onstott, B.; Wilder, D. & Sig­urds­son, S. (2016). Iden­ti­fy­ing the vari­ables con­tribut­ing to at-risk per­for­mance: Ini­tial eval­u­a­tion of the Per­for­mance Diag­nos­tic Checklist–Safety (PDC-Safe­ty). Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 36(1), 80–93.

Pampino, R. N.; Heer­ing, P. W.; Wilder, D. A.; Bar­ton, C. G. & Bur­son, L. M. (2004). The use of the Per­for­mance Diag­nos­tic Check­list to guide inter­ven­tion selec­tion in an inde­pen­dent­ly owned cof­fee shop. Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 23(2–3), 5–19.

Rodriguez, M.; Wilder, D. A.; Ther­rien, K.; Wine, B.; Miran­ti, R.; Daratany, K.et al. (2005). Use of the Per­for­mance Diag­nos­tic Check­list to select an inter­ven­tion designed to increase the offer­ing of pro­mo­tion­al stamps at two sites of a restau­rant fran­chise. Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 25(3), 17–35.

Zimo­long, B.; Elke, G. & Trim­pop, R. (2006). Gesund­heits­man­age­ment. In B. Zimo­long & U. Kon­radt (Hrsg.), Enzyk­lopädie der Psy­cholo­gie. The­men­bere­ich D (Prax­is­ge­bi­ete). Serie III (Wirtschafts‑, Organ­i­sa­tions- und Arbeit­spsy­cholo­gie), Band 2 (Inge­nieurpsy­cholo­gie) (Bd. 2, S. 633–668). Göt­tin­gen: Hogrefe.


Lisa Zeitler

Hochschule für Ange­wandte Wis­senschaften Würzburg-Schweinfurt,

Fakultät Ange­wandte Sozialwissenschaften

lisa.zeitler@fhws.de


Foto: privat

Prof. Dr.
Christoph Bördlein

Hochschule für Ange­wandte Wis­senschaften Würzburg-Schweinfurt,

Fakultät Ange­wandte Sozialwissenschaften

christoph.boerdlein@ fhws.de


Lehrgang Behavior Based Safety

Die Hochschule für Ange­wandte Wis­senschaften Würzburg-Schwe­in­furt (FHWS) bietet seit dem Win­terse­mes­ter 2018/19 einen Zer­ti­fikat­slehrgang „Spezial­ist / Spezial­istin für Behav­ior Based Safe­ty (BBS)“ an. In sechs Block- und Woch­enend­ver­anstal­tun­gen wer­den die Teil­nehmerin­nen und Teil­nehmer befähigt, einzelfall­be­zo­gene, maßgeschnei­derte Maß­nah­men zur Verbesserung des arbeitssicheren Ver­hal­tens zu entwick­eln. Nach der Ver­mit­tlung der ver­hal­tenswis­senschaftlichen Grund­la­gen von BBS wird vor allem die Umset­zung der BBS-Prinzip­i­en in die Prax­is behan­delt. Exkur­sio­nen zu Betrieben mit einem bere­its laufend­en BBS-Sys­tem, die Ver­mit­tlung der rechtlichen Grund­la­gen und der Man­age­men­taspek­te von BBS run­den die Aus­bil­dung ab.

In einem Plan­spiel wird die Entwick­lung eines BBS-Sys­tems für ein Unternehmen geprobt. Voraus­set­zung für die Teil­nahme ist eine Beruf­saus­bil­dung (tech­nisch, natur­wis­senschaftlich, kaufmän­nisch oder im Gesund­heits- und Sozial­we­sen) oder ein abgeschlossenes Hochschul­studi­um in ein­er der rel­e­van­ten Fachrich­tun­gen und ein­schlägige Beruf­ser­fahrung. Die Absol­ventin­nen und Absol­ven­ten erwer­ben ein Hochschulz­er­ti­fikat und 20 ECTS-Punk­te. Weit­ere Infor­ma­tio­nen und Möglichkeit zur Anmel­dung unter www.fhws.de/weiterbildung/zertifikatslehrgaenge/spezialistin-fuer-behavior-based-safety.

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