Das Verhalten der Mitarbeiter ist entscheidend für das Risiko, einen Arbeitsunfall zu erleiden. Verschiedenen Studien zufolge sind bis zu 94 Prozent aller Arbeitsunfälle verhaltensbedingt (Loafman, 1996). Was immer das im Einzelfall heißt: Wenn Mitarbeiter sich dafür entscheiden, eine Tätigkeit sicher auszuführen, verringern sie das Risiko, dass sie selbst oder Kollegen einen Unfall erleiden, erheblich. Doch was beeinflusst die Entscheidung für oder gegen sicheres Arbeiten? Die Verhaltenswissenschaft kennt ein (zunächst einfach erscheinendes) Modell zur Erklärung menschlichen Verhaltens. Demnach wird das konkrete Verhalten sowohl durch die Ereignisse, die vor dem Verhalten stattfinden als auch durch die Ereignisse, die normalerweise auf das Verhalten folgen oder mit dem Verhalten verknüpft sind, bestimmt. Entsprechend der englischsprachigen Begriffe für vorausgehende Bedingungen (Antecedents), Verhalten (Behavior) und nachfolgenden Verhaltenskonsequenzen (Consequences) ist dieses Modell als das ABC-Modell bekannt (vgl. Abbildung 1).
Bedingungen für sicheres Verhalten
Vorausgehende Bedingungen für arbeitssicheres Verhalten sind die Situation, in der das Verhalten auftritt, Hinweise, Erklärungen und Instruktionen für sicheres Verhalten, Sicherheitstrainings, die Sicherheitsausrüstung, die Sicherheitskultur des Unternehmens und anderes mehr. Vorausgehende Bedingungen sind notwendig, damit der Mitarbeiter sich sicher verhalten kann: Nur wenn der Mitarbeiter weiß, wie er sich sicher verhalten kann und wenn er die nötige Ausstattung hat, kann er sich sicher verhalten. Schilder, Markierungen und Erinnerungen helfen ihm dabei, sich im richtigen Moment für das sichere Verhalten zu entscheiden. Vorausgehende Bedingungen sind oft, aber nicht immer ausreichend, damit das sichere Verhalten tatsächlich auch auftritt.
Wenn Mitarbeiter sich dauerhaft sicher oder riskant verhalten, liegt dies in der Regel an den Konsequenzen, die auf das Verhalten folgen oder das Verhalten begleiten. Riskantes Verhalten bringt oft natürlicherweise unmittelbare Vorteile für den Handelnden mit sich: Es ist schneller, weniger umständlicher oder weniger anstrengend für die Person. Sicheres Verhalten führt dagegen oft zu Mehraufwand oder Zeitverlust. Langfristig senkt das sichere Verhalten das Risiko, einen Unfall zu erleiden. Doch wirken langfristige und nur vielleicht eintretende Konsequenzen nicht so stark auf das Verhalten wie kurzfristige Konsequenzen. Auch die soziale Umwelt des Mitarbeiters (in Form von Kollegen und Vorgesetzten) hält Konsequenzen für sicheres und riskantes Verhalten bereit. Kollegen belächeln vielleicht das sichere Arbeiten. Vorgesetzte kritisieren riskantes Verhalten – oder aber sie signalisieren durch ihre Reaktionen, welchen Stellenwert Sicherheit oder Produktivität für sie haben (z.B. durch eine ungeduldige Reaktion, wenn der Mitarbeiter die Maschine stoppt, um sie sicher zu reparieren). Diese sozialen Konsequenzen sind meist subtil und ungeplant. Offiziell hat Sicherheit in vielen Unternehmen die höchste Priorität. Doch ist dies für den Mitarbeiter nicht immer im Handeln seiner Kollegen und Vorgesetzten erlebbar.
Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS) beruht auf diesem ABC-Rahmenkonzept und setzt auf die Veränderung von vorausgehenden Bedingungen und vor allem von Konsequenzen, um das Verhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen (Bördlein, 2016, 2018). BBS hat sich als das „mit Abstand erfolgreichste und am häufigsten untersuchte Programm zur Verhaltensänderung“ (Zimolong, Elke & Trimpop, 2006) im Bereich der Arbeitssicherheit erwiesen. Dabei ist BBS kein vorgefertigtes Konzept einer Beratungsfirma, sondern die Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Prinzipien auf das arbeitssichere Verhalten. Die Maßnahmen, die ergriffen werden, resultieren aus einer detaillierten Analyse der Arbeitssituation anhand des ABC-Modells.
Systematische Analyse der Bedingungen für sicheres Verhalten
BBS ist eine Maßnahme aus dem Bereich des Organizational Behavior Management (OBM), also des Verhaltensmanagements in Organisationen, welches wiederum ein Teil der angewandten Verhaltensanalyse ist. OBM beschäftigt sich nicht nur mit Arbeitssicherheit, sondern mit allen Aspekten menschlichen Verhaltens in Organisationen, das heißt in Unternehmen, Verwaltungen usw. Um systematisch bestimmen zu können, warum Menschen in Organisationen sich im Einzelfall so verhalten, wie sie es
tun, entwickelte John Austin (2000) die Performance Diagnostic Checklist (PDC, zu Deutsch etwa „Leistungsdiagnosen-Checkliste“). Dabei werden systematisch die vorausgehenden Bedingungen und Konsequenzen für organisationsrelevantes Verhalten abgefragt. Die PDC ist kein Fragebogen, den man zum Beispiel den Vorgesetzten vorgibt, sondern ein Analyse-Tool, um Schwachstellen und Stärken im Unternehmen in Hinsicht auf die Bedingungen für das Mitarbeiterverhalten zu beleuchten. Ausgefüllt wird sie von demjenigen, der die Analyse durchführt, also zum Beispiel einem externen oder internen Berater. Hierzu nutzt er alle verfügbaren Informationen aus Befragungen von Mitarbeitern und Vorgesetzen, aus der Analyse von Unterlagen (z.B. dem Unternehmensleitbild, schriftlichen Arbeitsanweisungen) und aus eigenen Beobachtungen der Arbeitssituation und des Verhaltens der Mitarbeiter.
Die PDC besteht aus rund 40 Fragen, die sich auf vier Kategorien verteilen:
- Vorausgehende Bedingungen und Informationen: Hier wird unter anderem erhoben, ob die Mitarbeiter die nötigen Informationen für ihre Arbeit haben, ob sie konkrete Informationen bekommen, ob es Hinweise in der unmittelbaren Umgebung der Mitarbeiter gibt, die sie an das geforderte Verhalten erinnern.
- Ausstattungen und Prozesse: Diese Fragen beziehen sich unter anderem darauf, ob die benötigte Arbeitsausstattung in gutem Zustand ist und leicht zu gebrauchen, ob die Arbeitsprozesse effizient und so organisiert sind, dass das erwünschte Mitarbeiterverhalten begünstigt wird.
- Wissen und Fertigkeiten: Gefragt wird hier, ob die Mitarbeiter tatsächlich beschreiben und tun können, was von ihnen verlangt wird, ob ihnen das geforderte Verhalten „flüssig“ von der Hand geht usw.
- Konsequenzen: Welche natürlichen und geplanten Konsequenzen gibt es für das geforderte Verhalten? Gibt es Anreizsysteme? Gibt es Feedback für die Leistung oder das konkrete Verhalten?
Die PDC wurde bald schon in verschiedenen Organisationen und für die verschiedensten Verhaltensweisen und Leistungen von Mitarbeitern eingesetzt (Doll, Livesey, McHaffie & Ludwig, 2007; Pampino, Heering, Wilder, Barton & Burson, 2004; Rodriguez et al., 2005), darunter auch für den Bereich der Arbeitssicherheit (Fante, Gravina & Austin, 2007). Da sich die Fragen der PDC für bestimmte Arbeitsfelder als zu allgemein erwiesen, wurden verschiedene Spezialformen der PDC entwickelt, darunter die PDC-Human Services für die Arbeitssituation in Therapieeinrichtungen (Carr & Wilder, 2016).
Für den Bereich der Arbeitssicherheit entwickelten Martinez-Onstott, Wilder und Sigurdsson (2016) die PDC-Safety. Sie hat die gleichen Kategorien wie die ursprüngliche PDC, jedoch sind ihre Fragen spezifisch für das Thema Arbeitssicherheit. Hier einige Beispiele für Fragen der PDC-Safety aus den verschiedenen Bereichen:
- Vorausgehende Bedingungen und Konsequenzen: Erhalten die Mitarbeiter ein formelles Sicherheitstraining, bevor sie die Arbeit beginnen dürfen? Gibt es Hinweise für sicheres Verhalten (z.B. Schilder) im Arbeitsbereich der Mitarbeiter? Gibt es ein herausforderndes und doch erreichbares Ziel für die Sicherheit? Kann der Mitarbeiter sagen, wie dieses Ziel lautet?
- Arbeitsausstattung und Arbeitsprozesse: Wenn Ausstattung benötigt wird, entspricht sie den Sicherheitsvorschriften? Ist eine persönliche Schutzausrüstung erforderlich? Ist die Ausrüstung ergonomisch angemessen und auf sichere Bedienbarkeit ausgerichtet? Müssen die Mitarbeiter zeigen, dass sie in der Lage sind die Arbeit sicher auszuführen, bevor sie mit dem Arbeiten beginnen dürfen?
- Wissen und Fertigkeiten: Können alle Mitarbeiter tatsächlich die sicheren Verhaltensweisen, die für ihre Arbeit erforderlich sind, zeigen? Wie oft werden sicherheitsrelevante Vorfälle berichtet? Kann der Mitarbeiter die Vision oder die Werte des Unternehmens (in Bezug auf die Sicherheit) nennen?
- Konsequenzen: Werden die Unfälle untersucht und werden Veränderungen durchgeführt, wenn diese Veränderungen künftige Unfälle vermeiden können? Gibt es irgendwelche Konsequenzen (natürlich auftretende oder geplante), die ein Anreiz für unsicheres Arbeitsverhalten sein könnten? Ist es aufwendig oder anstrengend, die Arbeitsaufgabe sicher auszuführen?
Nutzen der PDC
Die PDC-Saftey dient dazu, systematisch Schwachstellen und Ressourcen zu identifizieren, die bei der Veränderung der Sicherheitskultur hinderlich oder hilfreich sein können. Auf Grundlage der Analyse mit Hilfe der PDC können zielgenaue Interventionen ausgewählt werden. Mangelt es etwa an kurzfristig wirksamen Hinweisen auf das geforderte arbeitssichere Verhalten, kann hier Abhilfe geschaffen werden, indem zum Beispiel Schilder an der Maschine darauf aufmerksam machen, welche persönliche Schutzausrüstung getragen werden soll. Wissen die Mitarbeiter zwar, wie sie sich sicher verhalten sollen, können dieses Verhalten aber nicht routiniert ausführen, so sollte das Training und die Art des Trainings verbessert werden. Oft aber mangelt es
an positiven Konsequenzen für sicheres Arbeiten und an Feedback im Allgemeinen. Eine entsprechende Intervention sollte systematisches Feedback und Anerkennung für sicheres Verhalten beinhalten.
Der Nutzen der PDC-Safety bei der Auswahl von Interventionen wurde mehrfach wissenschaftlich untersucht. So konnte gezeigt werden, dass Interventionen, die auf Grundlage der Ergebnisse der PDC ausgewählt wurden, wirksam sind und solche, die unabhängig von der PDC ausgewählt wurden, dagegen nicht (Cruz et al., 2019).
Beurteilung des sicheren Verhaltens von Rettungskräften per PDC-Safety
Im Rahmen eines von der Unfallversicherung Bund und Bahn (UVB) beauftragten Forschungsprojekts der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt nutzten wir (Christoph Bördlein, Lisa Zeitler) die PDC-Safety für das Assessment der Bedingungen der Arbeitssicherheit von Rettungskräften beim Deutschen Roten Kreuz (DKR, Rettungsdienst in der Region Hannover gGmbH). Hierzu forderten wir die arbeitssicherheitsrelevanten Unterlagen vom Arbeitgeber der Rettungskräfte an, zusammen mit den vorliegenden Unfallstatistiken. Die Analyse der Unterlagen gestaltete sich folgendermaßen: Wir erstellten ein Raster anhand der Kategorien und Fragen der PDC-Safety und „befüllten“ dieses mit den Informationen aus den Unterlagen. Aus den Unterlagen ging beispielsweise hervor, dass es detaillierte Arbeitsanweisungen für viele Tätigkeiten der Rettungskräfte gibt und dass das Unternehmen sich spezifische Sicherheitsziele gesetzt hatte.
Die Unterlagen allein reichten jedoch noch nicht für die vollständige Analyse. Aus den Leerstellen in unserem PDC-Raster leiteten wir Fragen ab, die wir nur vor Ort klären konnten. Aus den Unterlagen ging beispielsweise nicht hervor, wie damit umgegangen wird, wenn Mitarbeiter sicheres oder riskantes Verhalten zeigen. Die Vor-Ort-Termine beinhalteten daher Interviews mit der Leitung der Rettungswache, der Sicherheitsfachkraft und dem Sicherheitsbeauftragten sowie mehreren Mitarbeitern. Zusätzlich sichteten wir Unterlagen, die nur vor Ort verfügbar waren, wie zum Beispiel das Verbandbuch oder Aushänge. Wir besichtigten die Wache und die üblichen Tätigkeiten dort. Bei mehreren Mitfahrten im Rettungswagen konnten wir sicheres und riskantes Verhalten beobachten und dessen vorausgehende Bedingungen und Folgen erfassen.
Mit Hilfe der vor Ort gewonnenen Informationen konnten wir die PDC vollständig ausfüllen und leiteten daraus mehrere Erkenntnisse ab, die wir im Rahmen eines Planungsworkshops mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern erläuterten. Die PDC zeigte, dass es wenige bis keine Probleme mit den vorausgehenden Bedingungen und Informationen gab. Die Mitarbeiter erhielten die erforderlichen Informationen, um sicher arbeiten zu können. Es gab zudem eine umfangreiche Datenbank, in der für jeden denkbaren Vorgang Arbeitsanweisungen vorgehalten wurden, die auch auf den Aspekt der Arbeitssicherheit eingingen. Die Ausstattung und die Abläufe hinderten im Großen und Ganzen das sichere Arbeiten nicht. Ebenso waren das Wissen und die Fertigkeiten der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau. Die Mitarbeiter konnten uns einige sichere Verhaltensweisen (wie z.B. den korrekten Umgang mit Braunülen, um Stichverletzungen zu vermeiden) problemlos demonstrieren, auch wenn sie einräumten, dass sie es normalerweise anders machen – unter anderem, weil es so schneller geht. In der PDC-Kategorie „Konsequenzen“ fiel auf, dass es kaum geplante Konsequenzen für sicheres Verhalten gab – allenfalls riskantes Verhalten wurde sanktioniert. Als natürliche Konsequenzen, die das riskante Arbeiten begünstigen, fiel der geringere Aufwand und die Bequemlichkeit auf (z.B. wenn man im Sommer die Einsatzjacke im Rettungswagen lässt, anstatt sie anzuziehen).
Die Rettungskräfte zeigten sich jedoch für Feedback empfänglich: Es ist üblich, den Kollegen auf Fehler hinzuweisen. Dieses Feedback wird auch angenommen. Was fehlt, ist ein systematisches Feedback. Dieses soll nun im Rahmen einer BBS-Intervention implementiert werden. Das Forschungsprojekt sieht daher die schrittweise Einführung der BBS-Komponenten Beobachten, Feedbackgeben und das Setzen von Zielen vor, um die von den Mitarbeitern und uns identifizierten sicheren Verhaltensweisen zu fördern und allgemein positives Feedback unter den Kollegen für sicheres Arbeiten zu etablieren.
Literatur
Austin, J. (2000). Performance analysis and performance diagnostics. In J. Austin & J. E. Carr (Hrsg.), Handbook of Applied Behavior Analysis (S. 321–349). Reno, NV: Context Press.
Bördlein, C. (2016). Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit – Behavior Based Safety (BBS). Sicherheitsingenieur, 48(5), 22–24.
Bördlein, C. (2018). Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit und die Sicherheitskultur. Sicherheitsingenieur, 50(2), 32–35.
Carr, J. E. & Wilder, D. A. (2016). The performance diagnostic checklist – human services: A correction. Behavior Analysis in Practice, 9(1), 63–63.
Cruz, N. J.; Wilder, D. A.; Phillabaum, C.; Thomas, R.; Cusick, M. & Gravina, N. (2019). Further evaluation of the performance diagnostic checklist-safety (PDC-safety).
Journal of Organizational Behavior Management, 39(3–4), 266–279.
Doll, J.; Livesey, J.; McHaffie, E. & Ludwig,
T. D. (2007). Keeping an uphill edge: Managing cleaning behaviors at a ski shop. Journal of Organizational Behavior Management, 27(3), 41–60.
Fante, R.; Gravina, N. & Austin, J. (2007).
A brief pre-intervention analysis and demonstration of the effects of a behavioral safety package on postural behaviors of pharmacy employees. Journal of Organizational Behavior Management, 27(2), 15–25.
Loafman, B. (1996). Rescue from the safety plateau. Performance Management Magazine, 14(3), 3–10.
Martinez-Onstott, B.; Wilder, D. & Sigurdsson, S. (2016). Identifying the variables contributing to at-risk performance: Initial evaluation of the Performance Diagnostic Checklist–Safety (PDC-Safety). Journal of Organizational Behavior Management, 36(1), 80–93.
Pampino, R. N.; Heering, P. W.; Wilder, D. A.; Barton, C. G. & Burson, L. M. (2004). The use of the Performance Diagnostic Checklist to guide intervention selection in an independently owned coffee shop. Journal of Organizational Behavior Management, 23(2–3), 5–19.
Rodriguez, M.; Wilder, D. A.; Therrien, K.; Wine, B.; Miranti, R.; Daratany, K.et al. (2005). Use of the Performance Diagnostic Checklist to select an intervention designed to increase the offering of promotional stamps at two sites of a restaurant franchise. Journal of Organizational Behavior Management, 25(3), 17–35.
Zimolong, B.; Elke, G. & Trimpop, R. (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie. Themenbereich D (Praxisgebiete). Serie III (Wirtschafts‑, Organisations- und Arbeitspsychologie), Band 2 (Ingenieurpsychologie) (Bd. 2, S. 633–668). Göttingen: Hogrefe.
Lisa Zeitler
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt,
Fakultät Angewandte Sozialwissenschaften
lisa.zeitler@fhws.de
Prof. Dr.
Christoph Bördlein
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt,
Fakultät Angewandte Sozialwissenschaften
christoph.boerdlein@ fhws.de
Lehrgang Behavior Based Safety
Die Hochschule für Angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS) bietet seit dem Wintersemester 2018/19 einen Zertifikatslehrgang „Spezialist / Spezialistin für Behavior Based Safety (BBS)“ an. In sechs Block- und Wochenendveranstaltungen werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer befähigt, einzelfallbezogene, maßgeschneiderte Maßnahmen zur Verbesserung des arbeitssicheren Verhaltens zu entwickeln. Nach der Vermittlung der verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen von BBS wird vor allem die Umsetzung der BBS-Prinzipien in die Praxis behandelt. Exkursionen zu Betrieben mit einem bereits laufenden BBS-System, die Vermittlung der rechtlichen Grundlagen und der Managementaspekte von BBS runden die Ausbildung ab.
In einem Planspiel wird die Entwicklung eines BBS-Systems für ein Unternehmen geprobt. Voraussetzung für die Teilnahme ist eine Berufsausbildung (technisch, naturwissenschaftlich, kaufmännisch oder im Gesundheits- und Sozialwesen) oder ein abgeschlossenes Hochschulstudium in einer der relevanten Fachrichtungen und einschlägige Berufserfahrung. Die Absolventinnen und Absolventen erwerben ein Hochschulzertifikat und 20 ECTS-Punkte. Weitere Informationen und Möglichkeit zur Anmeldung unter www.fhws.de/weiterbildung/zertifikatslehrgaenge/spezialistin-fuer-behavior-based-safety.