Die richtige Kommunikation im Ernstfall. Krisensituationen bewältigen -
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Krisensituationen bewältigen

Die rich­tige Kommu­ni­ka­tion im Ernst­fall

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Betriebs­stö­run­gen, Unfälle, fehler­hafte oder gar gefähr­li­che Produkte, die in den Markt gebracht wurden – schnell können Unter­neh­men in eine Krisen­si­tua­tion gelan­gen. Dann ist umsich­ti­ges Handeln erfor­der­lich, um Gefah­ren zu elimi­nie­ren, aber auch, um Image­schä­den zu vermei­den. Hier­für bedarf es eines profes­sio­nel­len Risi­ko­ma­nage­ments.

Wesent­lich für ein erfolg­rei­ches Risi­ko­ma­nage­ment sind funk­tio­nie­rende Kommu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren. Vor, während und nach einer Krise sollen sämt­li­che Maßnah­men dazu dienen, Unsi­cher­heit zu redu­zie­ren und das Gesche­hene best­mög­lich zu verste­hen.

Effi­zi­ente Kommu­ni­ka­tion = schnelle Krisen­be­wäl­ti­gung

Jede Krise und jeder Ernst­fall sind einzig­ar­tig. Eine maxi­mal detail­lierte Vorbe­rei­tung auf alle mögli­chen Über­ra­schun­gen bei einer Kata­stro­phe, Notlage oder einem Unfall ist daher nicht mach­bar. Dennoch: Sowohl die Kommu­ni­ka­tion nach innen als auch die Infor­ma­tion der Öffent­lich­keit orien­tie­ren sich an ähnli­chen Gesetz­mä­ßig­kei­ten. Ein Kommu­ni­ka­ti­ons­kon­zept soll insbe­son­dere die Zustän­dig­kei­ten und die Abläufe in einem Krisen­fall defi­nie­ren. Eben­falls sollen die erfor­der­li­che Infra­struk­tur, die mögli­chen Mittel für die Infor­ma­tion nach außen sowie die mögli­chen Ereig­nisse und ihre Auswir­kun­gen geklärt werden. Eine kompe­tente Initi­al­kom­mu­ni­ka­tion prägt das Image für die weitere Infor­ma­ti­ons­tä­tig­keit der jewei­li­gen Insti­tu­tion.

Da viele Unter­neh­men unvor­be­rei­tet sind, wenn sich ein Krisen­fall ereig­net, wird häufig impro­vi­siert. Der erste Schock kann lähmen und mögli­che Reak­tio­nen des Unter­neh­mens auf eine plötz­li­che Krisen­si­tua­tion können sein:

  • Nicht wahr­ha­ben wollen
  • Unge­wiss­heit: was hat das für Folgen für alle?
  • Unsi­cher­heit durch Infor­ma­ti­ons­man­gel sowie durch wider­sprüch­li­che Aussa­gen: Was ist wirk­lich gesche­hen?

Die Folgen können sein:

  • Falsch­mel­dun­gen
  • Speku­la­tio­nen
  • Halb­wahr­hei­ten
  • Gerüchte [1]

Je effi­zi­en­ter die Kommu­ni­ka­tion in der Krise, desto schnel­ler, profes­sio­nel­ler und siche­rer ist der Ernst­fall zu bewäl­ti­gen. Daher sollte es Ziel jedes Unter­neh­mens sein, in einer Krisen­si­tua­tion schnell, offen und ehrlich sich dem Infor­ma­ti­ons­be­dürf­nis nach außen und durch gut abge­stimmte Entschei­dungs­pro­zesse nach innen zu stel­len.

Beispiel Chemie­un­fall

Die Krisen­kom­mu­ni­ka­tion anläss­lich eines großen Chemie­un­falls im Jahre 1993 soll exem­pla­risch zeigen, auf was es ankommt, um die Repu­ta­tion eines Unter­neh­mens zu erhal­ten. Im Chemie­werk Frankfurt‐Griesheim der Hoechst AG trat nach einem Bedie­nungs­feh­ler aus einer Anlage zur Produk­tion des Farbstoff‐Vorprodukts „ortho‐Nitroanisol“ ein Reak­ti­ons­ge­misch ins Freie. Zehn Tonnen der Substanz gingen als kleb­ri­ger, gelber Nieder­schlag in den Frank­fur­ter Stadt­tei­len Schwan­heim und Gold­stein nieder. In den folgen­den sechs Wochen ereig­ne­ten sich 17 weitere Betriebs­stö­run­gen in verschie­de­nen Werken der Hoechst AG. Allein in den ersten zwei Wochen nach dem Stör­fall star­tete das Unter­neh­men eine umfang­rei­che Infor­ma­ti­ons­kam­pa­gne. Trotz­dem wurde dem Unter­neh­men eine „mangel­hafte Infor­ma­ti­ons­po­li­tik“ vorge­wor­fen.

Das Problem: Die Hoechst AG hatte verschwie­gen, dass der haupt­säch­lich ausge­tre­tene Stoff „ortho‐Nitroanisol“ im Verdacht steht, krebs­er­re­gend zu sein. Ein Mitar­bei­ter wurde getö­tet und ein weite­rer schwer verletzt. Ein Firmen­spre­cher spielte den Vorfall zunächst herun­ter, obwohl ihm der Perso­nen­scha­den bekannt war. Einen Tag später wurden Mitglie­der der Umweltschutz‐Organisation „Green­peace“ daran gehin­dert, Wasser­pro­ben am Unglücks­ort zu nehmen.

Der Vorstands­vor­sit­zende Wolf­gang Hilger wies jede persön­li­che Schuld von sich. Schuld an allem seien viel­mehr die Medien. Als Reak­tion auf die „Desin­for­ma­ti­ons­po­li­tik“ der Hoechst AG verlang­ten die Unter­neh­men der chemi­schen Indus­trie fast geschlos­sen den Rück­tritt des Hoechst‐Vorstandsvorsitzenden als Präsi­dent des Bran­chen­ver­bands, da er den Ruf der ganzen Bran­che für Jahre rampo­niert habe. [2]

Der Vorfall bei Hoechst zeigt, wie wich­tig das rich­tige Verständ­nis von Risi­ko­kom­mu­ni­ka­tion ist. Es geht nicht nur um die Vermitt­lung von Inhal­ten, sondern Infor­ma­tio­nen und Prozesse müssen trans­pa­rent und ange­mes­sen vermit­telt werden. Es dürfen keine vorschnel­len Vertu­schungs­ak­tio­nen gestar­tet werden.

Situa­ti­ons­ge­rechte Kommu­ni­ka­tion nach außen und innen

Um eine Krise zu bewäl­ti­gen, muss daher eine situa­ti­ons­ge­rechte interne und externe Kommu­ni­ka­tion erfol­gen. Das Einset­zen eines Krisen­stabs vor der Krise garan­tiert die genaue Analyse vor der poten­zi­el­len Krisen­si­tua­tion, weist zentrale Kompe­ten­zen zu und vernetzt die Kommu­ni­ka­ti­ons­part­ner, die wiederum die Sofort­maß­nah­men auslö­sen können. Um für den Krisen­fall vorzu­beu­gen, sollte die gute und vertrau­ens­volle Zusam­men­ar­beit mit Pres­se­ver­tre­tern zuver­läs­sig aufge­baut werden. Diese Art der Zusam­men­ar­beit sorgt dafür, dass schon vor einem Ernst­fall eine Atmo­sphäre der konse­quen­ten und trans­pa­ren­ten Infor­ma­tion geschaf­fen werden kann. Dasselbe gilt für die punkt­ge­naue Kommu­ni­ka­tion intern im Unter­neh­men.

Zunächst muss geklärt und fest­ge­legt werden, wer im Krisen­fall infor­miert und invol­viert werden muss. Dies können oder sollen in exter­ner Hinsicht sein:

  • Minis­te­rien und andere Behör­den (durch gesetz­li­chen Auftrag), dies auf natio­na­ler und inter­na­tio­na­ler Ebene
  • Verbände und andere wich­tige Inter­es­sen­grup­pen
  • Risi­ko­be­wer­tungs­ein­rich­tun­gen wie das Bundes­in­sti­tut für Risi­ko­be­wer­tung
  • Medien (Fern­se­hen, Rund­funk, Zeitun­gen)
  • Öffentlichkeit/Bevölkerung
  • Fach­kreise aus Wissen­schaft, Wirt­schaft und Poli­tik
  • Feuer­wehr, Poli­zei, Seel­sor­ger, Ärzte
  • Versi­che­run­gen
  • Ange­hö­rige bei Arbeits­un­fäl­len und sons­ti­gen Krisen­er­eig­nis­sen, bei denen Menschen zu Scha­den kommen

Folgende Perso­nen und Funk­ti­ons­trä­ger soll­ten intern mitein­an­der kommu­ni­zie­ren:

  • Betei­ligte Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter (Team‐ und Arbeits­kol­le­gin­nen und -kolle­gen und Vorge­setzte)
  • Betei­ligte Fami­li­en­an­ge­hö­rige
  • Gefahrgut‐ und Sicher­heits­be­auf­tragte des Unter­neh­mens
  • Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­ant­wort­li­che
  • Geschäfts­lei­tung

Der Kommu­ni­ka­ti­ons­plan

Der Erfolg der Akti­vi­tä­ten im Ernst­fall kann im Vorfeld durch eine inten­sive Ausein­an­der­set­zung mit dem Risi­ko­sze­na­rio gewähr­leis­tet werden. Dazu ist ein Kommu­ni­ka­ti­ons­plan erfor­der­lich, der die Instru­mente und wich­tigs­ten Abläufe in einem Krisen­fall genau darstellt. In diesem Plan muss auch die Kommu­ni­ka­ti­ons­rich­tung genau ange­ge­ben werden.

Hierzu zählt:

  • Wer ist für die Orga­ni­sa­tion der Kommu­ni­ka­tion im Krisen­ma­nage­ment verant­wort­lich?
  • Welche Abläufe und Zeit­pläne müssen einge­hal­ten werden?
  • Welche Medien werden wann infor­miert?
  • Welche Exper­ten werden infor­miert (Ansprech­part­ner im eige­nen Unter­neh­men, Exper­ten in ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen)?
  • Gezielte Pres­se­ar­beit (welche Infor­ma­ti­ons­an­ge­bote werden wann gege­ben?)
  • Welche Kommu­ni­ka­ti­ons­in­stru­mente nutzt das Unter­neh­men?

Für den Kontakt mit den Medien im Ernst­fall können folgende Mate­ria­lien vorbe­rei­tet bezie­hungs­weise Maßnah­men ergrif­fen werden, die – sollte eine Krisen­si­tua­tion eintre­ten – Entlas­tung schaf­fen:

  • Listen mit Kontakt­da­ten (Alarm­liste, wich­tige Medien, eigene Exper­ten, Mitar­bei­ter in der eige­nen Behörde, Exper­ten in ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen)
  • Pres­se­mel­dun­gen und Infor­ma­tio­nen für mögli­che Ernst­fälle
  • Bei Gefah­ren, die Bürge­rin­nen und Bürger umfas­send betref­fen, eine „Hotline“ einrich­ten

Wie posi­tio­niert sich ein Unter­neh­men nach außen?

Wenn ein Krisen­fall eintritt, muss ein Unter­neh­men folgen­des berück­sich­ti­gen:

  • Proak­tiv sein: Infor­ma­tio­nen sofort und ohne Verzö­ge­rung weiter­ge­ben, niemals warten oder auf Druck von außen reagie­ren
  • Konse­quent sein: Infor­ma­ti­ons­strom nicht abbre­chen lassen, offen­siv kommu­ni­zie­ren, präsent und offen sein
  • One-voice“-Prinzip: Es gibt nur eine Person Auskunft (Krisen­be­hörde, Krisen­stab oder beauf­tragte Person für Öffent­lich­keits­ar­beit). Dabei gilt: Je gravie­ren­der die Krise, desto wichti‐ger die Präsenz der höchst­mög­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­ver­tre­tung
  • Schnell, trans­pa­rent und ehrlich: Kommu­ni­ka­tion hat das Ziel, ehrlich zu sein und damit die Glaub­wür­dig­keit zu erhal­ten. Das bedeu­tet, nichts zu beschö­ni­gen oder zu verschlei­ern und nieman­den zu vertei­di­gen
  • Ohne „no comment“: Eine „no comment“-Haltung löst Speku­la­tio­nen aus und verstärkt die Krise. Selbst das Gesagte kann offen und erneut gesagt werden. Man kann auch sagen, wenn man nichts zu sagen hat
  • Konti­nui­tät: Den Infor­ma­ti­ons­fluss nicht abbre­chen lassen. Die Krisen­kom­mu­ni­ka­tion endet erst, wenn die Krise über­wun­den ist
  • Emotio­nal betrof­fen sein: Insbe­son­dere, wenn Menschen zu Scha­den gekom­men sind, ist es für Unter­neh­men sehr wich­tig, emotio­nale Betrof­fen­heit konse­quent zu zeigen [3]

Folgende klas­si­sche Metho­den soll­ten im Krisen­fall für die Kommu­ni­ka­tion nach innen und außen genutzt werden:

  • Medien‐/Pressekonferenz unmit­tel­bar nach dem Ereig­nis einbe­ru­fen, in kurzen Inter­val­len Meldun­gen zum Vorfall zusam­men­stel­len
  • Website (Inter­net­fo­ren), Daten­aus­tausch mit ande­ren Behörden/Regierungsorganisationen bedie­nen
  • Verbrau­cher­schutz­fo­ren nutzen
  • Forschungs­pro­jekte und Studien zum Vorfall ansto­ßen
  • Satel­li­ten­ge­stütz­tes Warn­sys­tem (über Radio/Internet schnelle Warnung) nutzen

Beim Umgang mit den Medien in der Krisen­si­tua­tion sind folgende Hinweise von großer Bedeu­tung:

  • Vis à vis: Bei Medi­en­kon­tak­ten Gesprächs­part­ner veror­ten. Name und Adresse von Jour­na­list und Medium notie­ren
  • State­ment: Bedenk­zeit zu verlan­gen, ist erlaubt. Fragen notie­ren und sich mit Krisen­stab abstim­men, recht­zei­tig zurück­ru­fen
  • Termi­nie­rung: Bei der Planung von Pres­se­kon­fe­ren­zen den Publi­ka­ti­ons­ter­min von Medien berück­sich­ti­gen
  • Fragen­ka­ta­log: Liste mit Fragen aufstel­len, die die Medien stel­len könn­ten
  • Botschaft: Beschrän­kung auf eine Kern­bot­schaft mit zwei oder drei Aussa­gen
  • Doku­men­ta­tion: Infor­ma­ti­ons­ma­te­rial zum Unter­neh­men und zum Vorfall bereit­hal­ten
  • Gegen­le­sen: Arti­kel zum Gegen­le­sen verlan­gen, insbe­son­dere Inter­views und Zitate
  • Das gespro­chene Wort: Das Recht am gespro­che­nen Wort liegt bei der Person, die es äußert. Es kann jeder­zeit zurück­ge­zo­gen werden (Ausnahme: Live‐Bericht). Davon sollte aller­dings nur im äußers­ten Notfall Gebrauch gemacht werden
  • Gegen­dar­stel­lung: Gegen eine sach­ver­halts­wid­rige Darstel­lung besteht das Recht auf Gegen­dar­stel­lung

Nach dem Ernst­fall ist vor dem Ernst­fall

Ein profes­sio­nel­les Krisen­ma­nage­ment endet nicht mit dem vermeint­li­chen „Ende“ einer bedroh­li­chen Situa­tion bezie­hungs­weise der Krise, es geht darüber hinaus und ist wesent­li­cher Bestand­teil der Rekon­struk­ti­ons­phase. Nach der Krise ist die Evalua­tion der Kommu­ni­ka­tion zentra­ler Bestand­teil des Abschlus­ses der Krise.

Folgende Fragen soll­ten geprüft werden:

  • Inwie­fern haben sich die vorge­merk­ten Abläufe bewährt?
  • Wie haben sich die verschie­de­nen Phasen der Hand­lungs­schritte in der Kommu­ni­ka­tion bewährt?
  • Inwie­fern waren die „Grund­la­gen­pa­piere“, zum Beispiel Check­lis­ten, von Nutzen?
  • Was muss an den Abläu­fen geän­dert werden? (Schwach­stel­len­ana­lyse)

Zudem muss die mediale Bericht­erstat­tung weiter­hin sorg­fäl­tig beob­ach­tet und doku­men­tiert werden. Eine posi­tive Bestä­ti­gung der Leis­tung aller Betei­lig­ten darf nicht fehlen. Zudem ist die Aufrecht­erhal­tung der Bezie­hun­gen zu den Medien sehr wich­tig. Weiter­hin muss die Koor­di­na­tion der unmit­tel­ba­ren Betreu­ung von Betrof­fe­nen bei Neuori­en­tie­rung und Restruk­tu­rie­rung von Lebens­per­spek­ti­ven bewerk­stel­ligt werden.

[1] Knill, Marcus; Krisen­kom­mu­ni­ka­tion und Medien. 2003

[2] Rose­lieb, Frank; Störfall‐Serie in den Werken der Hoechst AG im Früh­jahr 1993, http://www.krisenkommunikation.info/Stoerfall-Serie-in-den-Werken-der-Hoechst-AG-im-Fruehjahr-1993.114.0.html,
Zugriff 18.06.2018)

[3] Peier, Martin, Mori, Nico­las; Handeln und kommu­ni­zie­ren in Krisen­si­tua­tio­nen. Evan­ge­lisch refor­mierte Landes­kir­che des Kantons Zürich 2008


Autorin: Frie­de­rike Inver­nizzi, M.A.
Redak­teu­rin, Kommu­ni­ka­ti­ons­trai­ne­rin und -bera­te­rin

f.invernizzi@web.de

Foto: © Till Eitel eyetill.com

Eine Check­liste mit Dos und Dont´s beim Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten in Krisen­si­tua­tio­nen finden Sie unter

http://hier.pro/xniE6


Link­tipp

  • Der „Leit­fa­den Notfall­ma­nage­ment – Gefah­ren­ab­wehr“ des Verbands der Chemi­schen Indus­trie soll vor allem klei­ne­ren und mitt­le­ren Stand­or­ten der chemi­schen und phar­ma­zeu­ti­schen Indus­trie Hilfe­stel­lung zur Notfall­orga­ni­sa­tion geben:
    www.vci.de > Services > Leit­fä­den
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