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Arbeitsschutzmanagement in der digitalen Revolution

Arbeitsschutzmanagement in der digitalen Revolution Teil 1
Haltung bringt Qualität für Management zu Sicherheit und Gesundheit

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Arbeitss­chutz­man­age­ment funk­tion­iert nicht ohne Wertekanon und die richtige innere Hal­tung, ist also weit mehr als Han­deln nach vorgegebe­nen Abläufen und Regeln. Den Men­schen als Maß aller Dinge zu sehen ist nicht auss­chließlich über Regeln festzule­gen, nur durch inneres Bedürfnis.

Arbeitss­chutz­man­age­ment wird all­ge­mein so ver­standen, dass hierzu das Anliegen zu Sicher­heit und Gesund­heit im Betrieb in die betrieblichen Struk­turen und Prozesse ein­ge­ord­net wer­den muss. Das Prob­lem: Hier­bei bleiben Betriebe oft ste­hen. Struk­turen und Abläufe ver­al­ten, Regelun­gen hinken per­ma­nent hin­ter­her. Das ist nicht zulet­zt dem Tem­po und der Tiefe der sich ent­fal­tenden dig­i­tal­en Rev­o­lu­tion geschuldet. Prinzip­ielle innere Hal­tun­gen und die im Betrieb gelebten Werte bee­in­flussen, wie jede Regel mit Leben erfüllt wird. Deshalb dür­fen es nicht Regeln allein sein. Wir wollen die enge Sicht zum Inhalt von Arbeitss­chutz­man­age­ment erweitern.

Sache des Man­age­ments zu Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit ist es, arbeitss­chutzgemäßes Han­deln zu organ­isieren sowie Schutz und Förderung der Gesund­heit kon­tinuier­lich auf ein höheres Niveau zu heben. Arbeitss­chutz muss dazu ein ständig zu beach­t­en­des Grun­dan­liegen sein, und zwar bei den jew­eils stündlich, täglich oder auf län­gere Sicht zu tre­f­fend­en Entschei­dun­gen im Betrieb. Er sollte notwendi­ge Hand­lungs­maxime sein, ohne dass groß darüber nachgedacht wird. Ein Man­age­mentsys­tem hil­ft bei all diesen Auf­gaben, sys­tem­a­tisch und ziel­stre­big vorzugehen.

Verständnis von Arbeitsschutzmanagement oft zu eng

Es existiert eine Vielzahl von Ori­en­tierun­gen zum betrieblichen Arbeitss­chutz­man­age­ment, wie zen­tral beste­hende Leitlin­ien zur Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes (GDA, LASI), mehrere Unfal­lver­sicherungsträger haben spezielle Anleitun­gen her­aus­gegeben (BGW, BG BAU u. a.), auch mehrere Lan­desmin­is­te­rien (NRW, Bay­ern, Hes­sen u. a.), Vorstel­lun­gen des VDSI, auch des VDBW und DIN.

Dementsprechend find­en sich sehr unter­schiedliche Struk­turen. Ver­suchen wir, alle auf Gemein­samkeit­en zu analysieren, so lassen sich bezo­gen auf deren Merk­male prinzip­iell drei bes­tim­men. Diese drei sind zugle­ich grundle­gende Markenkennze­ichen für das vorhan­dene Ver­ständ­nis von Arbeitsschutzmanagement:

1. Integrative Verankerung des Arbeitsschutzes in der betrieblichen Organisation

Sie umfasst die Einord­nung des Arbeitss­chutzes in die betriebliche Auf­bauor­gan­i­sa­tion, Zuweisung von Rollen und Ver­ant­wor­tung (ein­schl. Auf­gabenüber­tra­gung) verknüpft mit der jew­eili­gen fach­lichen Zuständigkeit. Inte­gra­tion muss zugle­ich in die ver­schiede­nen Ablaufregeln und Führung­sprozesse erfol­gen, in die Unternehmen­spla­nung und in das Con­trol­ling. Beschaf­fung­sprozesse; Per­son­alen­twick­lung­sprozesse, Instand­hal­tung, inner­be­trieblich­er Trans­port usw. erfordern die Inte­gra­tion von Erfordernissen des Arbeitsschutzes.

Die Inte­gra­tion soll gewährleis­ten, dass die Anliegen von Sicher­heit und Gesund­heit bei allen Aktiv­itäten und Entschei­dun­gen berück­sichtigt wer­den. Diese inte­gra­tive Ver­ankerung ist ein sehr wichtiges Marken­ze­ichen, von diesen drei hier benan­nten das Entschei­dende, weil es das Anliegen des Arbeitss­chutzes mit den betrieblichen Abläufen verknüpft und nicht als etwas Zusät­zlich­es erscheinen lässt.

2. Spezielle Verankerung des Arbeitsschutzes

Das sind die beson­ders unmit­tel­bar und direkt für den Arbeitss­chutz zu man­a­gen­den Auf­gaben. Diese umfassen die Etablierung der speziellen Funk­tion­sträger (Beauf­tragtenor­gan­i­sa­tion) mit Klärung von Auf­gaben und Befug­nis­sen entsprechend der Bedin­gun­gen im Betrieb. Sie enthal­ten aber auch die spez­i­fisch für den Arbeitss­chutz zu organ­isieren­den Prozesse. Beson­dere Bedeu­tung hat die Regelung von Auf­gaben, Ver­ant­wor­tung und Vorge­hensweisen zur Erfül­lung der Beurteilung der Arbeits­be­din­gun­gen, eingeschlossen die Beteili­gung der Beschäftigten sowie die Ableitung von Maß­nah­men usw.

Darüber hin­aus sind arbeitss­chutzspez­i­fis­che Regelun­gen erforder­lich für eine wirkungsvolle Koop­er­a­tion, auch für die Sich­er­stel­lung eines kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess­es (KVP) von Sicher­heit und Gesund­heit, Organ­i­sa­tion der arbeitsmedi­zinis­chen Vor­sorge­un­ter­suchun­gen, Umgang mit dem Vorschriften- und Regel­w­erk zum Arbeitss­chutz usw.

3. Komplexe Verankerung des Arbeitsschutzes

Eine enge Sicht des Arbeitss­chutzes muss für die Organ­i­sa­tion im Betrieb ver­mieden wer­den. Er sollte in aller Bre­ite Gegen­stand des Man­age­ments sein. Das bet­rifft ins­beson­dere die Ver­net­zung mit unter­schiedlichen betrieblichen Man­age­mentsys­te­men, wie dem Risiko­man­age­ment, dem Qual­itäts­man­age­ment, ggf. vorhan­de­nen beson­deren Man­age­mentsys­te­men zur Störungs­frei­heit, zum Brand­schutz usw. Zu beobacht­en ist die Etablierung von speziellen Gesund­heits­man­age­mentsys­te­men, Man­age­ment zur Gesund­heits­förderung u. Ä.

Wichtig ist eine Gle­ichgerichteth­eit, um ein Auseinan­der­laufen und möglicher­weise auch gegen­sät­zliche Wirkun­gen dieser ver­schiede­nen Sys­teme im Betrieb auszuschließen. Anzus­treben ist eher ein ein­heitlich­es Man­age­ment zu Sicher­heit und Gesund­heit eingeschlossen die Gesund­heits­förderung. In dieser Bre­ite han­delt es sich um zeit­gemäßes Arbeitss­chutzver­ständ­nis, und so sollte auch das ein­heitliche Man­age­mentsys­tem gestal­tet sein. Der Begriff „Arbeitss­chutz“ trifft schon längst nicht mehr den Inhalt seines ganzheitlichen Ver­ständ­niss­es. Getren­nte Man­age­mentsys­teme kön­nen stören. Sind sie allerd­ings vorhan­den, soll­ten sie ver­net­zt wer­den. Kom­plexe Ver­ankerung bezieht sich inhaltlich bezo­gen auf das ganzheitliche Ver­ständ­nis von Arbeitss­chutz ein­schließlich der zeit­gemäßen Auf­fas­sung von Gesund­heit und Gesund­heits­förderung. Die Gesamtheit aller Ein­wirkun­gen, die zu Risiken für Leben und Gesund­heit führen, auch die Gesamtheit der Anforderun­gen und Ressourcen für die Gesund­heit, sind Gegen­stand sowie die Kom­plex­ität möglich­er Gestal­tungsan­sätze zur Verbesserung. Set­zt beispiel­sweise Gesund­heits­förderung nur auf per­sön­lich­es Ver­hal­ten und lässt die Bedin­gun­gen außen vor, so ist dies kon­trapro­duk­tiv für ein stim­miges Gesamtpaket.

Wichtig ist die Ver­ankerung dieser Ein­heit von inte­gra­tiv­er, spezieller und kom­plex­er Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes. Konzen­tri­ert man sich isoliert auf einzelne Bestandteile, so wird Man­age­ment möglicher­weise zer­stück­elt, ver­liert man sich im Klein-Klein und sieht nicht die notwendi­ge Geschlossen­heit in der Organ­i­sa­tion. Diese drei Marken­ze­ichen bilden das über­ge­ord­nete Gerüst aller existieren­den Ori­en­tierun­gen und Nor­men. Und mit diesem Blick ist bei der Entwick­lung und Verbesserung von Arbeitss­chutz­man­age­ment sys­tem­be­zo­gen vorzugehen.

Ein weit­eres Marken­ze­ichen fehlt. Die benan­nten drei beziehen sich auf den betrieblichen Arbeitss­chutz. Zu den Grundpflicht­en des Arbeit­ge­bers gehört es, für eine geeignete Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes zu sor­gen (§ 3 Abs. 2 Arb­SchG). In diesem Sinne bilden die drei Merk­male den Kern der Umset­zung des Arbeitss­chutzge­set­zes, auch des ASiG für die Unter­stützung des Arbeit­ge­bers hier­bei durch Spezial­is­ten. Gesamt­ge­sellschaftlich unab­hängig von der Geset­zes­lage betra­chtet fehlt allerd­ings eine wichtige Säule, näm­lich die Pro­duk­t­sicher­heit. Sie ist allen­falls rudi­men­tär in diesen drei Merk­malen einbezogen.

Präven­tion heißt aber sehr klar, keine Pro­duk­te mit Män­geln bei Sicher­heit und Gesund­heit auf den Markt zu brin­gen. Und diese Seite wird nicht in den betrieblichen Arbeitss­chutz ein­be­zo­gen. Die Fachkraft für Arbeitssicher­heit hat hierzu expliz­it keine Auf­gaben mit dem ASiG erhal­ten. Es beste­ht eine Rei­he von Vorschriften, die Pro­duk­t­sicher­heit als Auf­gabe des Betriebes benen­nt (Pro­duk­t­sicher­heits­ge­setz, Baupro­duk­tege­setz, Medi­z­in­pro­duk­tenge­setz und weit­ere, hierzu auch unter­set­zende Verord­nun­gen). Unstrit­tig wird der Arbeitss­chutz in der gesamt­be­trieblichen Land­schaft der Volk­swirtschaft wesentlich durch die Pro­duk­t­sicher­heit bee­in­flusst. Deshalb plädieren wir für ein vierte Säule neben speziellem, inte­gra­tivem und kom­plex­em Arbeitsschutzmanagement:

Verankerung der Produktsicherheit im Arbeitsschutzmanagement

Gemeint ist die Ver­ankerung der Anforderun­gen an die Pro­duk­t­sicher­heit ein­schließlich der mit diesem Anliegen ver­bun­de­nen Rechtsvorschriften in den betrieblichen Struk­turen und Abläufen. Dies ist aus gesamt­ge­sellschaftlich­er Ver­ant­wor­tung für das Wohl des Men­schen zu sehen. Wenn Arbeitss­chutz­man­age­ment heute darum einen Bogen macht und diese Seite weit­ge­hend ausklam­mert, bleibt es Stück­w­erk. Auch die zu find­ende Ver­ankerung der Pro­duk­t­sicher­heit im Qual­itäts­man­age­ment füllt die vorhan­dene Lücke nicht, weil Arbeitss­chutz dort nicht die gebührende Rolle spielt.

Die Liste der zen­tralen Pro­duk­t­sicher­heits­daten­bank1 enthält bis 2016 ins­ge­samt 1.216 bekan­nt gewor­de­nen Pro­duk­trück­rufe, Unter­sa­gungsver­fü­gun­gen u. Ä., da diese Pro­duk­te ein Risiko für Sicher­heit und Gesund­heit für die Benutzer aufweisen. Diese doch sehr hohe Zahl (anzunehmen sind zusät­zlich beste­hende höhere Dunkelz­if­fern) weist darauf hin: Kon­se­quente Beach­tung find­et Pro­duk­t­sicher­heit im Man­age­ment kaum, ger­ade auch nicht in zer­ti­fizierten Sys­te­men. Diese Lücke gilt es zu schließen. Erforder­liche Man­age­men­tregelun­gen sind beispielsweise:

  • Ablaufregeln für Plan­er und Entwick­ler zur Entwick­lung sicher­er und gesund­heits­gerechter Maschi­nen, Anla­gen u. Ä., auch für Bauwerke
  • Ablaufregeln zu Entwick­lung von Dien­stleis­tun­gen, die beim Kun­den nicht zu Gefährdun­gen führen mit entsprechen­dem Nach­weis gegenüber dem Kunden
  • Inhalte und Abläufe zur CE-Kennze­ich­nung, auch der GS-Kennze­ich­nung und weit­er­er Kennzeichnungen
  • Vorge­hensweisen zur Etablierung des Qual­itätsmerk­mals Sicher­heit und Gesund­heit auf dem Markt; nutzen des Anliegens als Verkaufsargument
  • Regeln für das Erstellen und Über­mit­teln von Tech­nis­chen Doku­men­ta­tio­nen zu Sicher­heit und Gesund­heit, zur Erstel­lung von Betrieb­san­leitun­gen u. Ä.; für die Dar­legung erforder­lich­er zusät­zlich­er Leis­tun­gen für Sicher­heit und Gesund­heit beim Abnehmer
  • Regelun­gen zur Gewährleis­tung von Sicher­heit und Gesund­heit bei Soft­wa­reen­twick­lung, Steuerungs- und Überwachungssys­te­men im Pro­dukt, auch bei Entwick­lung und Bere­it­stel­lung von Algo­rith­men u. Ä. im Zusam­men­hang mit Kün­stlich­er Intel­li­genz (KI) – beson­dere Bedeu­tung infolge der sich vol­lziehen­den dig­i­tal­en Revolution
  • Regeln zum Führen von Verze­ich­nis­sen har­mon­isiert­er Nor­men zu Sicher­heit und Gesund­heit und deren ständi­ge Aktu­al­isierung sowie betriebliche Verbreitung

Diese Inhalte tre­f­fen für ein Man­age­ment natür­lich nur zu, wenn der Betrieb entsprechende Pro­duk­te auf dem Markt bere­it­stellt. Manch­mal wird von ein­er Ein­heit von Prozess- und Pro­duk­t­man­age­ment gesprochen. De fac­to find­et sich zum Pro­duk­t­man­age­ment dann aber punk­tuelles oder gar nichts.

In ganz­er Bre­ite (inte­gra­tiv, speziell und kom­plex bezo­gen auf den betrieblichen Arbeitss­chutz sowie ergänzend bezo­gen auf Pro­duk­t­sicher­heit) bilden alle diese vier Ele­mente das notwendi­ge Gerüst des Arbeitss­chutz­man­age­ments (vgl. Abb. 1). Wenn dieses Bild verin­ner­licht ist, dann befördert das, mit einem sys­tem­a­tis­chen Blick auf erforder­liche Inhalte bezüglich Struk­turen, Regeln, Abläufen und anderen Instru­menten (auch als Tools zu beze­ich­nen) zu schauen.

Arbeitsschutzmanagement hat drei grundlegende Bestandteile

Aber dieser Inhalt gemäß Abbil­dung 1 isoliert reicht noch immer nicht! Es ist nur ein Bestandteil von drei. Fest­gelegte Struk­turen und Ablaufregeln sind als Arbeitss­chutz­man­age­ment allein nicht angemessen, nur Gerüst und außer­dem sehr oft nicht aktuell. Auch prak­tiziert­er PDCA-Zyk­lus als Instru­ment eines kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess­es und Gegen­stand des Arbeitss­chutz­man­age­ments kann nie zeit­nah entschei­dend wichtige Verän­derun­gen absich­ern. Das Arbeitss­chutzver­ständ­nis und Anforderun­gen an seine Umset­zung entwick­eln sich per­ma­nent weit­er – Regeln aber sind oft­mals im tradierten Ver­ständ­nis verhaftet.

Diese enge Betra­ch­tung bei den Regelun­gen zur Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes, manch­mal auch nur in dieser ein­seit­i­gen Sicht als Gegen­stand des Man­age­ments, dient nicht ein­er fortschrittsori­en­tierten Gestal­tung. Damit wird keine nach­haltige Wirk­samkeit erre­icht. Umset­zungsregeln sind ein instru­menteller for­maler Ansatz. Man­age­ment funk­tion­iert nur anspruchsvoll, wenn im Betrieb hierzu eine aufgeschlossene Hal­tung existiert. Das geht weit über all­ge­meine Führung­stech­niken und Führungsin­stru­mente hin­aus. Eine innere Posi­tion zum Anliegen Arbeitss­chutz muss im Unternehmen, ins­beson­dere bei den Führungskräften vorhan­den sein und auch ständig weit­er­en­twick­elt wer­den. Die Ver­ankerung in Struk­turen und Prozessen ist lediglich notwendi­ges Handw­erk­szeug und muss gepaart sein mit einem Han­deln nach ein­schlägi­gen Werten zum Arbeitss­chutz und vor allem mit ein­er dementsprechen­den inneren Haltung.

Es beste­ht fol­gende auf­steigende Wirkungs­kette zu den drei erforder­lichen Bestandteilen (Eckpfeil­ern) des Arbeitsschutzmanagements:

  • Nutzen von Werkzeu­gen, Regeln und Instru­menten (for­males Grundgerüst des Man­age­ments; dessen Tools)
  • Denken und Han­deln nach Werten zum Arbeitss­chutz (zu betra­cht­en als das Herz des Arbeitss­chutz­man­age­ments, als Leitplanke)
  • Hal­tung zu Sicher­heit und Gesund­heit (als DNA des Arbeitss­chutz­man­age­ments, dessen Blut als Lebenselixier)

Diesen Zusam­men­hang zeigt Abbil­dung 2. Es han­delt sich um aufeinan­der auf­bauende Bestandteile zum Man­age­ment. Und die Hal­tung zu Sicher­heit und Gesund­heit ist dabei der entschei­dende über­ge­ord­nete Eckpfeil­er. Und alle diese Bestandteile sind Voraus­set­zung dafür, dass die Einord­nung von Sicher­heit und Gesund­heit in die betrieblichen Struk­turen, in die Prozesse und Abläufe auch tat­säch­lich funk­tion­ieren (oder eben nicht gut funktionieren).

Wird ein Arbeitss­chutz­man­age­mentsys­tem zer­ti­fiziert und dem Betrieb bestätigt, dass es vorhan­den ist (z. B. nach der DIN ISO 45001, oder bere­its län­gere Zeit auf der Grund­lage des britis­chen Stan­dards OHSAS 18001), so ist dies keine Garantie, dass es tat­säch­lich bei den vielfälti­gen, oft auch täglich anfal­l­en­den Entschei­dun­gen zu Sicher­heit und Gesund­heit ziel­sich­er klappt. Bes­tim­mend sind bei ein­er Zer­ti­fizierung (meist auch bei eige­nen Audi­tierun­gen) die geforderten formellen Anforderun­gen an Struk­turen und Prozesse. Ohne bewusste Hal­tung der Führungskräfte, der ober­sten Leitung, auch ohne solche bewusste Hal­tung aller Beschäftigten kön­nen Regeln, fest­gelegte Abläufe usw. keine anspruchsvollen Ergeb­nisse sich­er­stellen. Innere Hal­tung inter­pretiert solche Regeln mehr oder weniger bewusst. Also: Sich Ver­lassen auf zer­ti­fizierte Sys­teme ist längst nicht hin­re­ichend. Ergänzende Anstren­gun­gen sind erforder­lich. Zum Beispiel kann ein extern­er Berater oder Audi­tor, der für ein Unternehmen solche Instru­mente entwick­elt und ein­führt oder über­prüft, kaum die Kul­tur im Unternehmen oder die Hal­tung der Führungskräfte zum Arbeitss­chutz kennen.

Arbeitss­chutz­man­age­ment kann nur durch Men­schen und im Zusam­men­spiel mit den vielfälti­gen prak­tizierten Hand­lungsweisen funk­tion­ieren — und, wie die Regeln aus­ge­füllt wer­den. Also sind immer ergänzende Anforderun­gen für einen Betrieb entschei­dend, die auf das Denken und Han­deln im Betrieb set­zen. Und sie müssen geformt und entwick­elt werden.

Beispiel­sweise bein­hal­tet die GDA-Leitlin­ie Organ­i­sa­tion des betrieblichen Arbeitss­chutzes2 15 Ele­mente, mit denen die rechtlichen Verpflich­tun­gen der Betriebe zur Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion konkretisiert und erläutert wer­den. All­ge­meine Erken­nt­nis: Vorschriften erfüllen heißt noch nicht, wirk­sam Arbeitss­chutz für die konkrete Sit­u­a­tion umzuset­zen. Und diese 15 Ele­mente umfassen organ­isatorische Inhalte, die im Unternehmen geregelt sein sollen. Die Art und Weise der Erfül­lung solch­er Regelun­gen bleiben eher kaum oder gar nicht im Blick­punkt. Erfül­lung for­maler Regelun­gen kann so oder so erfol­gen, sagt aber nicht unbe­d­ingt etwas zur Qual­ität der Umset­zung aus.

Die 2018 neu erschienene DIN ISO 45001 „Man­age­mentsys­teme für Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit – Anforderun­gen mit Anleitung zur Anwen­dung“ ist darauf gerichtet, rechtliche Verpflich­tun­gen zu erfüllen. Es müssen Prozesse imple­men­tiert sein, um Sicher­heits- und Gesund­heit­srisiken und damit in Verbindung ste­hende andere Risiken zu iden­ti­fizieren, zu bew­erten und geeignete Maß­nah­men zu ihrer Abwehr umzuset­zen und aufrechtzuer­hal­ten. Aus­drück­lich wird mit der DIN ISO 45001 auf eine Erk­lärung zur betrieblichen Poli­tik auf dem Gebi­et des Arbeitss­chutzes ori­en­tiert. Das ist insofern nicht nur For­mal­ität, so denn nicht lediglich ex cathe­dra verkün­det. Im Kern dieser Norm geht es aber um Instru­mente und Werkzeuge, auch wenn an ver­schiede­nen Stellen auf Chan­cen­be­w­er­tung und ‑nutzung, auf Präven­tion­skul­tur und Anderes ver­wiesen wird. Kul­tur wird aus­drück­lich als „Erfol­gs­fak­tor“ für das Man­age­ment beze­ich­net, damit als zusät­zlich­es unter­stützen­des Anliegen ein­ge­ord­net, aber eben ergänzend zu den Instrumenten.

Wird Arbeitss­chutzpoli­tik definiert und aufgeschrieben, zeigt das nicht die kom­mu­nika­tive Art und Weise ihrer Entste­hung, den Umgang damit im Unternehmen. Anzutr­e­f­fen ist, dass Leit­bilder, Kul­turen usw. proklamiert, in der täglichen Prax­is allerd­ings nicht gelebt wer­den, ein Fremd­kör­p­er bleiben, der kaum bekan­nt ist. Ger­ade solche Erk­lärun­gen fordern mehr als reine Meth­o­d­e­nan­wen­dung, mehr als Nutzung for­maler Algo­rith­men und Instru­mente. Erforder­lich ist eine inten­sive Auseinan­der­set­zung mit Hal­tun­gen, Stand­punk­ten, Führung­sprak­tiken, Selb­stre­flex­io­nen hierzu usw. Und wenn der Betrieb­sleit­er ein eingeschränk­tes Arbeitss­chutzver­ständ­nis hat, er sich z. B. nur auf Unfal­lver­hü­tung konzen­tri­ert, dann helfen Ablaufregeln nicht wirk­lich weit­er, auch wenn diese gegebe­nen­falls pro­gres­siv­er bis zu Gesund­heits­förderung angelegt sind.

Unsere Sicht ist: Es müssen alle drei Bestandteile (Eckpfeil­er) eines Arbeitss­chutz­man­age­ments im Zusam­men­wirken etabliert, entwick­elt und vor­angetrieben wer­den. Instru­mente sind nur ein rudi­men­tär­er Bestandteil. Sehr entschei­dend sind zwei weit­ere – ein Wertekanon und eine entsprechende innere Hal­tung zu Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit (siehe Abb. 2). Anson­sten ist die Erfül­lung von Regeln blut­leer. Alle drei Bestandteile sind in ihrer Geschlossen­heit die Eckpfeil­er eines Man­age­ments für Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit. Die innere Hal­tung führt qua­si die Hand beim Anwen­den von Regeln.

ULRICH (1997, S. 195) spricht von ein­er „Man­age­ment-Philoso­phie“ und ver­ste­ht darunter die grundle­gen­den Ein­stel­lun­gen, Überzeu­gun­gen, Werthal­tun­gen, welche das Denken und Han­deln der maßge­blichen Führungskräfte in einem Unternehmen beeinflussen.

Noch so viel Regeln und Instru­mente kön­nen zum Man­age­ment beste­hen, es müssen immer Entschei­dun­gen getrof­fen wer­den, die let­ztlich auf Hal­tun­gen beruhen. Die in einem Unternehmen beste­hende Man­age­ment-Philoso­phie ist daher von größter Bedeu­tung für die Zukun­ft dieses Unternehmens. Vernün­ftiges men­schlich­es Han­deln und Ver­hal­ten find­et stets inner­halb von Wertestruk­turen statt.

LEHMANN (2017) betont aus­drück­lich die Nach­haltigkeit, wenn Werte und Hal­tung die Werkzeuge zum Man­age­ment ergänzen. Das ist auch für das Arbeitss­chutz­man­age­ment wichtig. Aktuell bedeut­sam ist die Auf­gabe: Ständi­ges Beobacht­en und Anpassen des Arbeitss­chutz­man­age­ments in einem zwis­chen Extremen schwank­enden Makroum­feld. Ist man auss­chließlich regel­gerecht tätig, so beste­ht die Gefahr eines Sys­tems der organ­isierten Ver­ant­wor­tungslosigkeit. Der Kon­text ist entschei­dend. Dem konkreten Han­dling liegt stets mehr oder weniger bewusst ein vorhan­denes Grund­ver­ständ­nis von Arbeitss­chutz zugrunde. Grundle­gende Ein­stel­lun­gen, Überzeu­gun­gen, Werthal­tun­gen usw. bee­in­flussen konkretes Denken und Han­deln der Führung. Anson­sten bleibt die Umset­zung von Regeln for­mal. Ethis­che Überzeu­gun­gen, bish­erige Erfahrun­gen mit Aktiv­itäten für Sicher­heit und Gesund­heit, Kom­pe­tenz aller Beteiligten schla­gen durch bei konkreten Hand­lun­gen. Regeln und Werkzeuge bedür­fen bei ihrer Nutzung ger­ade weit­er­führend und hier­mit gepaart ein Aus­richt­en an Werten und inner­er Hal­tung. Dementsprechend geht es im Unternehmen um ein Werte­m­an­age­ment sowie um ein Haltungsmanagement.

Dig­i­tale Rev­o­lu­tion: Was heißt das für Sta­bil­ität von Regeln, Abläufen usw.? Ver­schiedentlich wird betont, dass wir in ein­er VUKA-Welt3 leben. Dies ist ein Marken­ze­ichen der Dig­i­tal­isierung. Doch was bedeutet das? In dieser Welt gibt es keine fes­ten Regeln, keine Gewis­sheit­en und keine klar erkennbaren Zusam­men­hänge mehr: Alles ist möglich – sog­ar das Gegen­teil vom üblich Erwart­baren. Und gle­ich darauf schon wieder etwas ganz anderes! War beim Ein­satz von Robot­ern in den 1990 er Jahren noch Ein­hausung die sicher­heit­stech­nis­che Lösung, so hat sich das längst gewan­delt. Und unter den Bedin­gun­gen fortschre­i­t­en­der kün­stlich­er Intel­li­genz Lösun­gen zu suchen, auszuwählen und anzuwen­den ist aktuell nicht starr vorherse­hbar. Die Vielfalt möglich­er Lösun­gen wächst. Unsicher­heit beze­ich­net einen Zus­tand man­gel­nder Ken­nt­nis, auch der Unklarheit, der mit einem unbekan­nten Risiko behaftet ist. Wir haben immer weniger Klarheit darüber, was als Näch­stes passiert. Eben das ist Markenkern der dig­i­tal­en Rev­o­lu­tion. Bekan­nte und bish­erige Par­a­dig­men gel­ten nicht mehr und es ist unklar, was nun feststeht.

Vorher­sagen und Prog­nosen sind immer öfter unzu­ver­läs­sig. Ger­ade kün­stliche Intel­li­genz ermöglicht völ­lig neue Herange­hensweisen an die Prü­fung möglich­er Risiken. Unbekan­nt bleibt, welch­es Ereig­nis mit welch­er Wahrschein­lichkeit ein­tritt. Daher kön­nen wir keine opti­male oder beste Hand­lungsweise angeben (vgl. SCHELLER, 2017; GODIN, 2008). In der repräsen­ta­tiv­en BIB­B/BAuA-Erwerb­stäti­gen­be­fra­gung 2018 wur­den 17.852 abhängig Beschäftigte unter anderem zu Restruk­turierungs­maß­nah­men in ihrem Betrieb befragt. Ins­ge­samt bericht­en 40 % dieser Beschäftigten, in den let­zten zwei Jahren wesentliche Umstruk­turierun­gen oder Umor­gan­i­sa­tio­nen in ihrem unmit­tel­baren Arbeit­sum­feld erfahren zu haben (HÜHNEFELD et al., 2019), im pro­duzieren­den Gewerbe sind das sog­ar 47 % und damit fast die Hälfte. Neu sind ins­beson­dere die Häu­figkeit und die Zyklen von Verän­derun­gen mit ihren Anforderun­gen an die Organ­i­sa­tion, fest­gezur­rte Regeln damit keine Lösung. Neben Organ­i­sa­tion­sin­no­va­tio­nen spie­len zunehmend Pro­duk­tin­no­va­tio­nen, Tech­nolo­giein­no­va­tion, Umweltin­no­va­tio­nen, Per­for­mance-Man­age­ment, auch Sozialin­no­va­tio­nen eine Rolle.4 Viele Abläufe verän­dern sich ten­den­ziell durch vari­able Organ­i­sa­tion­sstruk­turen. Oft wer­den nicht einzelne Mitar­beit­er einge­set­zt, son­dern Teams in vari­ieren­den Zusam­menset­zun­gen. Agieren erfol­gt in virtuellen Net­zw­erken, auch glob­ale Zusam­men­schlüsse vervielfachen sich. Die Flex­i­bil­ität in den Abläufen erhöht sich zum Teil dramatisch.

Nehmen wir das Beispiel Beurteilung der Arbeits­be­din­gun­gen, ein Kern der Arbeitss­chutzge­set­zge­bung. Diese Auf­gabe ist in ein Arbeitss­chutz­man­age­ment ein­ge­ord­net über entsprechende Ablaufregeln, inhaltlichen Ori­en­tierun­gen und Zuständigkeit­en. Die Folge von betrieblichen Umwälzun­gen ist: Meist geht vieles, manch­mal alles nicht mehr so wie bish­er. Es entste­hen neue Struk­turen für die Zuständigkeit, Unbekan­ntes wächst, betriebliche Regeln passen nicht mehr, die Doku­men­ta­tion hinkt hin­ter­her. Wenn Verän­derung­sprozesse nicht gelin­gen, führt dies zu mehr unsicheren Hand­lun­gen und Impro­vi­sa­tio­nen, weniger Ver­trauen untere­inan­der und zu Hil­flosigkeit – darauf machen PRÜSSE & ROCKHOFF (2018, S. 171 f.) aufmerk­sam. Diese Alterung des betrieblichen Regel­w­erkes als Bestandteil des Arbeitss­chutz­man­age­ments trifft auf rev­o­lu­tionäre Entwick­lun­gen und so fällt Bei­des zum Teil mas­siv auseinander.

Ein anderes Beispiel (hier nicht primär im Zusam­men­hang mit Dig­i­tal­isierung): Es beste­ht in einem Unternehmen eine Ablaufregel für die Umgestal­tung von Arbeit­splätzen. Fest­gelegt ist darin: In welchen Schrit­ten läuft dieser Prozess ab? Wer ist ver­ant­wortlich und beteiligt? Was ist in den ver­schiede­nen Ablauf­schrit­ten zu tun? Wie ist in den Schrit­ten vorzuge­hen? usw. So erfol­gt in diesem Betrieb bei Neuein­rich­tung von Bild­schir­mar­beit: Indi­rek­te Beleuch­tung, höhen­ver­stell­bar­er Arbeit­stisch, vari­abel ein­set­zbar­er Stuhl und vieles mehr. Son­nen­schutz vor dem Fen­ster wird vio­lett. Dies alles wird gemacht. Nicht ein­be­zo­gen wird die Far­bgestal­tung als Konzept. Der zuständi­ge Büroleit­er ist der Auf­fas­sung, das ist nicht nötig. Tat­säch­lich hat die Farbe große Wirkung auf Befind­en und Leis­tungs­fähigkeit. So wirkt nach REFA Grün sehr beruhi­gend, Orange anre­gend, aber Vio­lett aggres­siv und beun­ruhi­gend, auch ent­muti­gend.5 Bleibt alles weiß bis auf den Son­nen­schutz – dann ist das nicht die Lösung. Denkt jemand nicht an die Vielfalt der Ein­wirkun­gen, so nützt die Regel nichts. Hal­tung kann helfen. Das Wohl des Men­schen ist in Gänze zu beacht­en! Psy­chis­che Kom­po­nen­ten müssen eine Rolle spie­len. Sys­temhaftes umgestal­ten ist entschei­dend. Also auch eine ver­meintlich unwichtige Kom­po­nente hat Ein­fluss auf das Befind­en bei Bild­schir­mar­beit. Hal­tung wirkt als wichtiges Kor­rek­tiv. Habt ihr die Liste aller möglichen Gefährdun­gen abgear­beit­et? Bere­its eine solche Frage aus inner­er Hal­tung her­aus gestellt kann helfen. Innere Hal­tung führt zu Stand­punk­ten, die vertreten werden.

Denkbar sind auch Regeln, die nur Prinzip­ielles fes­tle­gen. Das schränkt Nachteile ein, aber über­windet sie nicht. Entschei­dend ist die Verknüp­fung der for­malen Regeln und Instru­mente mit der betrieblichen Arbeitss­chutzkul­tur bzw. all­ge­mein der Unternehmen­skul­tur. Und wie Führungskräfte tat­säch­lich agieren, wie sie real tätig sind – das ist qual­itäts­bes­tim­mend für das gelebte Arbeitss­chutz­man­age­ment. Ein papier­mäßig aufge­bautes Arbeitss­chutz­man­age­ment kann nicht die Lösung sein! Das 2. Dialog­fo­rum der Ber­tels­mann-Stiftung zur „Zukun­ft der Arbeit“ stellte zu diesem The­ma im März 2019 fest: „Bei der dig­i­tal­en Trans­for­ma­tion geht es um Hal­tung und Werte und nicht um Tech­nolo­gie.“6 Tech­nolo­gie hin oder her – entschei­dend dafür, ob Inno­va­tion gelingt, ist der Men­sch und seine Möglichkeit­en, sich als Mitar­beit­er oder in der Führung im Unternehmen zu ent­fal­ten. Hal­tung bes­timmt, ob etwas gut wird (vgl. PERMANTIER, 2019).

Qual­itäts­bes­tim­mend für ein Arbeitss­chutz­man­age­ment ist das Zusam­men­spiel von Instru­menten, Werten und inner­er Hal­tung. Und das ist entschei­dend für das tat­säch­liche Ver­hal­ten im Unternehmen. Wird beispiel­sweise ein betrieblich­es Leit­bild zum Arbeitss­chutz oder eine andere strate­gis­che Lin­ie vom Betrieb­sleit­er verkün­det – das allein verän­dert das All­t­agshan­deln kaum, erre­icht zumin­d­est nicht unmit­tel­bar betrof­fene Führungskräfte und Beschäftigte in ihrem Inneren.

Teil 2 des Beitrags lesen Sie in der kom­menden Ausgabe.

1 Vgl. https://www.baua.de/DE/Themen/Anwendungssichere-Chemikalien-und-Produkte/Produktsicherheit/Produktinformation/Datenbank/Produktsicherheit_form.html?nn=8684884&meldev.GROUP=1&prodkat.GROUP=1 (abgerufen 02.01.2020). Siehe auch: Gefährliche Pro­duk­te 2018. Infor­ma­tio­nen zur Pro­duk­t­sicher­heit. Bericht der BAuA, 2018.

2 https://www.gda-portal.de/DE/Downloads/pdf/Leitlinie-Arbeitsschutzorganisation.pdf?__blob=publicationFile&v=2 (abgerufen 10.12.2019).

3 VUKA bedeutet Volatil­ität (englisch: volatil­i­ty – Kur­zlebigkeit), Unsicher­heit (englisch: uncer­tain­i­ty), Kom­plex­ität (englisch: com­plex­i­ty) und Ambiguität/Ambivalenz (englisch: Ambi­gu­i­ty – Zwei- oder Mehrdeutigkeit). Der Begriff ent­stand in den 1990 er Jahren in den USA am Unit­ed States Army War Col­lege, ver­bre­it­ete sich dann auf die ver­schieden­sten Wirtschaftsgebiete.

4 Eine weit­ere, aktuell sehr pop­uläre Kat­e­gorisierung ist im Englis­chen „Dis­rup­tive Inno­va­tions“. Dis­rup­tive ste­ht für ablösend und störend. Das Konzept wurde entwick­elt von Chris­tensen an der Har­vard Busi­ness School.

5 BGHM Infor­ma­tion 101 – Men­sch und Arbeit­splatz in der Holz- und Met­allindus­trie (alt: BGI 523).

6 https://die-werteentwicklung.de/blog/artikel/boss-oder-leader-die-fuehrungskultur-entscheidet-ueber-den-erfolg/ (abgerufen 16.12.2019).


Foto: privat

Dr.oec. Lutz Wienhold

Ehem. Geschäfts­führer, nun­mehr Mitar­beit­er von sys­temkonzept – Gesellschaft für Sys­tem­forschung und Konzepten­twick­lung mbH, Köln


Foto: privat

Matthias von Odry
Unab­hängiger psy­chol­o­gis­ch­er Berater, Köln und London

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