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Präventionskultur als Herausforderung - Neue Wege

Präventionskultur
Heraus­for­de­run­gen für die Gestal­tung von Arbeits­wel­ten

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Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Und wie verän­dert sich der Arbeits­schutz? Der folgende Beitrag wirft einen „Blick zurück nach vorn“ und beschreibt eine neue Evolu­ti­ons­stufe der Präven­tion: Die Einbe­zie­hung des sozia­len Gefü­ges. Es werden auch Fakto­ren vorge­stellt, die bei der Gestal­tung neuer Arbeits­wel­ten zu berück­sich­ti­gen sind.

Die wirt­schaft­li­che Entwick­lung Deutsch­lands und die Entwick­lung des Arbeits­schut­zes sind zwei Seiten einer Medaille. Die gesetz­li­che Unfall­ver­si­che­rung stammt zum Beispiel aus der Zeit der Indus­tria­li­sie­rung: Damals lagen die Heraus­for­de­run­gen in der Absi­che­rung der tech­ni­schen Risi­ken, um die sozial- und volks­wirt­schaft­li­chen Folgen in den Griff zu bekom­men.

TOP-Prinzip der Präven­tion

Im 20. Jahr­hun­dert wandelte sich die klas­si­sche Indus­trie­ge­sell­schaft zur Wissens­ge­sell­schaft – mit allen Einflüs­sen, die sich daraus für die Arbeit und die Arbeits­plätze der Beschäf­tig­ten sowie die Struk­tur der Arbeit erga­ben. Zwar wurde das TOP-Prinzip mit dem Arbeits­schutz­ge­setz (ArbSchG) schon 1996 gesetz­lich veran­kert, doch hat es weit bis in die 2000er Jahre hinein gedau­ert, bis der Mensch selbst mit seinem Verhal­ten mehr in den Fokus der Präven­tion rückte. Natür­lich ging es im Arbeits­schutz auch schon vorher um den Menschen: Schließ­lich sind auch neue Entwick­lun­gen bei tech­ni­schen Schutz­maß­nah­men und Persön­li­cher Schutz­aus­rüs­tung sowie die Etablie­rung von Arbeits­schutz­ma­nage­ment­sys­te­men auf den Menschen bezo­gen. Doch der Schlüs­sel zu einem effek­ti­ven und auf die Arbeits­welt ange­pass­ten Arbeits­schutz liegt in der nächs­ten Evolu­ti­ons­stufe, die mit der rasan­ten Entwick­lung der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie einher­geht. Dieser Wandel wird noch weiter­rei­chende Verän­de­run­gen zur Folge haben als die Trans­for­ma­tion, welche die Gesell­schaft in den vergan­ge­nen 200 Jahren durch­lebt hat.

Kultur der Präven­tion

In der nächs­ten Evolu­ti­ons­stufe des Arbeits­schut­zes wird das soziale Gefüge in die Präven­ti­ons­ar­beit einbe­zo­gen. Auch wenn dieser Ansatz im Kern nicht ganz neu ist, nimmt der „Kultur­ge­danke“ erst jetzt einen brei­ten Raum in der öffent­li­chen Diskus­sion ein. Das ist auch gut so, denn der Wandel der Arbeits­welt – weg von der strik­ten Tren­nung zwischen Arbeits­platz und Privat­le­ben – ist vermut­lich nicht aufzu­hal­ten. Hier tref­fen derzeit zwei unter­schied­li­che Strö­mun­gen aufein­an­der: Einer­seits die Genera­tion X, die großen Wert auf eine Tren­nung von beruf­li­chem und priva­tem Leben legt, ande­rer­seits die Globa­li­sie­rung. Kultur ist kein star­res Gebilde, sondern unter­liegt durch äußere Einflüsse einem dyna­mi­schen Wandel. Somit ist der Gedanke, die Sicher­heits­kul­tur in einem Unter­neh­men zu einer Präven­ti­ons­kul­tur zu entwi­ckeln, nur konse­quent. Arbeits­struk­tu­ren, die sich in einer klas­si­schen Aufbau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­tion abbil­den lassen, werden immer kürze­ren Halb­wert­zei­ten unter­wor­fen sein.

Diese Entwick­lung wird sogar dazu führen, dass Arbeits­ver­hält­nisse, so wie man sie heute kennt, in andere Formen der Wert­schöp­fung und Zusam­men­ar­beit münden werden. Wie diese dann konkret ausse­hen, ist stark davon abhän­gig, welche Grund­steine heute gelegt werden. An dieser Stelle sind Führungs­kräfte gefragt. Um eine Präven­ti­ons­kul­tur zu entwi­ckeln, braucht es ein Verän­de­rungs­ma­nage­ment: Verän­de­run­gen müssen Top-down – also von der Führungs­kraft zu den Beschäf­tig­ten – vorge­lebt werden. Erst dann kann sich Bottom-up – also von unten nach oben – eine Präven­ti­ons­kul­tur entwi­ckeln, die der neuen Arbeits­welt gerecht wird und den Arbeits­schutz in die Zukunft trägt.

Wie nach­hal­tige Präven­tion funk­tio­niert

Die Basis für nach­hal­tige Präven­tion ist und bleibt eine funk­tio­nie­rende Aufbau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­tion. Auch wenn sich die heute bekann­ten Formen verän­dern und teil­weise auflö­sen werden, muss sich dennoch eine neue Struk­tur entwi­ckeln. Nur wenn Struk­tu­ren, Verant­wort­lich­kei­ten, Kompe­ten­zen, Abläufe und Prozesse in Bezug auf Gesund­heit und Arbeits­si­cher­heit klar beschrie­ben sind und gelebt werden, kann der Arbeits- und Gesund­heits­schutz weiter­ent­wi­ckelt werden. Beschäf­tigte, Führungs­kräfte, beauf­tragte Perso­nen und weitere Fach­leute müssen zusam­men­ar­bei­ten. Die bestehen­den Präven­ti­ons­in­stru­mente müssen sich zwangs­läu­fig mit dem gesell­schaft­li­chen und tech­no­lo­gi­schen Wandel ändern. Hier bildet die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung als Herz­stück und zentra­les Planungs­in­stru­ment für den Arbeits­schutz den rich­ti­gen Ansatz. Es stellt sich jedoch die Frage, ob bestehende Präven­ti­ons­in­stru­mente des Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes nach wie vor ihre Recht­fer­ti­gung behal­ten.

Die zentrale Säule des Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes bleibt die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung. Sie dient dazu, syste­ma­tisch vorhan­dene Gefähr­dun­gen und Belas­tun­gen zu erfas­sen sowie entspre­chende Schutz­maß­nah­men fest­zu­le­gen. Bei der syste­mi­schen Betrach­tung dieses Prozes­ses müssen viel­fäl­tige Einfluss­fak­to­ren berück­sich­tigt werden. Gerade bei der Gestal­tung neuer Arbeits­wel­ten sollte die Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit deshalb mit Vertre­tern unter­schied­li­cher Diszi­pli­nen zusam­men­ar­bei­ten.

Einfluss­fak­to­ren

Mitar­bei­ter­be­tei­li­gung

Dabei muss berück­sich­tigt werden, dass die Verän­de­rungs­be­reit­schaft von Menschen, die zum Beispiel in der Change-Kurve (vgl. Glos­sar) sche­ma­tisch darge­stellt wird, sehr indi­vi­du­ell verlau­fen kann. So kann es auf der einen Seite sein, dass sich Beschäf­tigte sehr schnell an die Neuge­stal­tung der Arbeits­welt gewöh­nen und die Viel­falt der Möglich­kei­ten zu schät­zen wissen. Auf der ande­ren Seite wird es Mitar­bei­ter geben, die skep­tisch sind. Der Mut, neue Wege zu gehen und verän­derte Arbeits­wel­ten mit ihren Möglich­kei­ten anzu­neh­men, wird dann auf Ableh­nung stoßen. Das Schlüs­sel­wort in diesem Prozess lautet daher „Betei­li­gung“: Beschäf­tigte sind früh­zei­tig in die Gestal­tung von Arbeits­wel­ten einzu­bin­den; eine früh­zei­tige und regel­mä­ßige Kommu­ni­ka­tion ist uner­läss­lich.

Flexi­bi­li­tät

Flexi­bles Arbei­ten bietet Chan­cen, aber auch Heraus­for­de­run­gen. Durch moderne Tech­nik (Video­kon­fe­ren­zen, Smart­pho­nes, etc.) können Menschen an unter­schied­li­chen Orten und zu unter­schied­li­chen Zeiten arbei­ten. Moderne Arbeits­zeit­mo­delle machen es möglich, betrieb­li­che Aufga­ben flexi­bel und im Wech­sel­spiel mit priva­ten Tätig­kei­ten zu erle­di­gen. In diesem Zusam­men­hang wird gerne der Begriff „Work-Life-Balance“ genannt. Aller­dings lässt sich die Frage, welchen Einfluss die Flexi­bi­li­tät auf die „Work-Life-Balance“ hat, nicht so leicht beant­wor­ten. Es gibt Menschen, die mit diesem Wech­sel­spiel zwischen beruf­li­chen Aufga­ben und priva­ten Tätig­kei­ten sehr gut klar­kom­men und deren Lebens­ge­fühl dadurch posi­tiv beein­flusst wird. Andere erfah­ren dadurch eine dauer­hafte Belas­tung und vermis­sen Phasen der Entspan­nung.

Digi­ta­li­sie­rung

Ähnlich wie bei der Flexi­bi­li­sie­rung sind auch die Folgen der Digi­ta­li­sie­rung janus­köp­fig: Auf der einen Seite besteht in der Bevöl­ke­rung eine stei­gende Akzep­tanz von digi­ta­len Produk­ten und der Wunsch nach neues­ter Tech­nik. So erleich­tern digi­tale und mobile Geräte die Kommu­ni­ka­tion und führen dazu, dass die persön­li­che Erreich­bar­keit und der Austausch von Daten an unter­schied­li­chen Orten sicher­ge­stellt werden. Auch in der Arbeits­welt steigt daher die Nutzungs­dauer und Häufig­keit digi­ta­ler Produkte. Auf der ande­ren Seite gibt es Beden­ken vor mögli­chen Konse­quen­zen und gesund­heit­li­chen Folgen der tech­ni­schen Entwick­lung. So werden beispiels­weise immer mehr Daten erzeugt, verar­bei­tet und gespei­chert.

Auch auf euro­päi­scher Ebene hat der Gesetz­ge­ber diese Heraus­for­de­run­gen erkannt und will mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) entspre­chende Leit­plan­ken setzen. Der Schutz von Daten in einem Arbeits­all­tag mit wach­sen­der Mobi­li­tät ist ein komple­xes Unter­fan­gen und muss für die Unter­neh­men und ihre Beschäf­tig­ten hand­hab­bar blei­ben. Dennoch darf man die Schutz­ziele der DSGVO nicht aus den Augen verlie­ren. Dies ist eine große Heraus­for­de­rung. Es bedarf noch eini­ger Anpas­sun­gen in den Betrie­ben und auf Seiten des Gesetz­ge­bers, damit der Schutz der Daten nicht zu mehr Belas­tun­gen der Beschäf­tig­ten führt.

Genera­tion

Menschen stel­len unter­schied­li­che Anfor­de­run­gen an ihre Arbeit und haben unter­schied­li­che Bedürf­nisse; Unter­schiede lassen sich zum Beispiel zwischen den im Erwerbs­le­ben stehen­den Genera­tio­nen ausma­chen (vgl. Tabelle 1 auf Seite 19). Führungs­kräfte müssen daher ihre Kompe­ten­zen stetig weiter­ent­wi­ckeln und altbe­währte Führungs­stile hinter sich lassen. Moderne Führung im digi­ta­len Zeit­al­ter setzt auf flache Hier­ar­chien, Team­work und agile Zusam­men­ar­beit, in der jeder Beschäf­tigte Ideen einbrin­gen kann. Damit sind nicht nur neue betrieb­li­che Aufga­ben verbun­den: Es ändern sich sowohl die Art, wie diese Aufga­ben bear­bei­tet werden als auch die Rahmen­be­din­gun­gen der Arbeit. Indi­vi­du­elle Bedürf­nisse müssen berück­sich­tigt werden. In diesem Zusam­men­hang stel­len sich jedoch zwei Fragen: Inwie­fern müssen sich die herkömm­li­chen Instru­mente des Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes verän­dern? Und welche Konzepte sind bei der Gestal­tung von Arbeits­wel­ten hilf­reich?

Neue Aufga­ben für Unter­neh­men

Bei der betrieb­li­chen Gestal­tung von Arbeits­plät­zen müssen Unter­neh­men ein Konzept entwi­ckeln, das die unter­schied­li­chen Anfor­de­run­gen und Möglich­kei­ten des moder­nen Arbei­tens unter­stützt (vgl. Abbil­dung 1). Das kann zum Beispiel bedeu­ten, dass Team­flä­chen bereit­ge­stellt werden, die einen effek­ti­ven und schnel­len Austausch zwischen Team- und Projekt­mit­glie­dern erlau­ben. Dies allein reicht in der Regel aber nicht aus. In Abhän­gig­keit von den jewei­li­gen Aufga­ben bezie­hungs­weise Tätig­kei­ten sollte die Möglich­keit bestehen, kurz­fris­tige alter­na­tive Arbeits­be­rei­che zu nutzen. Dies können Büro­flä­chen für konzen­trier­tes Arbei­ten, Berei­che für vertrau­tes Arbei­ten, aber auch Flächen für krea­ti­ves Arbei­ten und Work­shops sein.

Bei der Gestal­tung der Arbeits­platz­be­rei­che spie­len betrieb­li­che und mitar­bei­ter­ori­en­tierte Bedürf­nisse glei­cher­ma­ßen eine Rolle. Empfeh­lens­wert ist, in Work­shops ein entspre­chen­des Konzept zur künf­ti­gen Arbeits­platz­ge­stal­tung zu entwi­ckeln und dabei Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit, Arbeits­me­di­zi­ner, Arbeits­psy­cho­lo­gen sowie Führungs­kräfte und Perso­nal­ent­wick­ler, Kultur­ex­per­ten und betrof­fene Beschäf­tigte einzu­bin­den. Durch die Einbin­dung der Mitar­bei­ter wird die Akzep­tanz für die Verän­de­run­gen geschaf­fen. Durch die Bünde­lung der oben genann­ten Exper­ti­sen konn­ten bereits in verschie­de­nen Bran­chen (Dienst­leis­tung, Produk­tion) auf die betrieb­li­chen Bedürf­nisse ange­passte Lösun­gen entwi­ckelt werden. So wurde beispiels­weise für einen Inge­nieur­dienst­leis­ter eine auf IT-Ebene geeig­nete Platt­form für die Zusam­men­ar­beit einge­führt. Diese teilt Büro­flä­chen in unter­schied­li­che Arbeits­be­rei­che (krea­tive Zusam­men­ar­beit; konzen­trierte Einzel­ar­beit) auf. Eine geeig­nete IT-/Kommunikationsausstattung ergänzt die Arbeit vor Ort beim Kunden.


Foto: privat

Tobias Bock
Geschäfts­füh­rer und Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit,
Risi­con­sul­ting GmbH
tobias.bock@
risiconsulting.de


Foto: privat

Guido Fiede­ler
Sicher­heits­in­ge­nieur
fiedeler@t‑online.de


Glos­sar: Change-Kurve

Die Change-Kurve nach Eliza­beth Kübler-Ross beschreibt das emotio­nale Erle­ben von Menschen in Verän­de­rungs­pro­zes­sen. Die x- Achse stellt den Zeit­ab­lauf dar; die y‑Achse die Leis­tungs­be­reit­schaft. Nach dem ersten Schock über die Verän­de­rung wech­seln sich Phasen der Vernei­nung, der Einsicht und schließ­lich der Akzep­tanz ab. Es folgen Phasen des Auspro­bie­rens, der Erkennt­nis und der Inte­gra­tion: Erfolg­rei­che Verhal­tens­wei­sen werden schließ­lich ins eigene Verhal­tens­re­per­toire aufge­nom­men. Das Modell von Kübler-Ross stammt ursprüng­lich aus der Trau­er­for­schung und wurde dann von verschie­de­nen Autoren in den Unter­neh­mens­kon­text über­tra­gen.

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