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Bessere Arbeitsschutzentscheidungen

Eine Betrachtung der Bewegründe von Entscheidungsträgern im Unternehmen
Personen als Treiber von Arbeitsschutzentscheidungen

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Wie können Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit ihre Botschaften am wirksamsten durchsetzen? Foto: © VanHope – stock.adobe.com
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In Unternehmen ist die Chance zur Umset­zung von Investi­tio­nen in den Arbeitss­chutz auch immer von der per­sön­lichen Note der Per­son des Man­agers abhängig. Her­vorzuheben ist hier ger­ade die Führungskraft im mit­tleren Man­age­ment, welche maßge­blich an der Aus­führung von entsprechen­den Entschei­dun­gen in ihrer Abteilung ver­ant­wortlich ist.

Der Blick auf die jew­eili­gen Per­sön­lichkeit­stypen und die indi­vidu­elle Vorstel­lung der einzel­nen Führungskräfte und Ver­ant­wortlichen helfen Fachkräften für Arbeitssicher­heit (Sifa), ihre Inter­essen und die Inter­essen der Arbeitssicher­heit bess­er durchzuset­zen. Denn als Sifa ist man oft­mals am Rande sein­er Möglichkeit­en ange­langt. Man hat eine Gefahr erkan­nt, diese in der Gefährdungs­beurteilung doku­men­tiert und Gegen­maß­nah­men aufgezeigt. Die rechtliche Grund­lage ist gegeben und/oder eine beruf­sgenossen­schaftliche Vorschrift gibt jegliche Berech­ti­gung, um auf die Umset­zung der Schutz­maß­nahme zu pochen. Jedoch ste­ht ihr zur Umset­zung am „gefährde­ten“ Arbeit­splatz der Abteilungsleit­er als Entschei­dungsträger im Weg. Dieser reagiert auf das „Ein­mis­chen“ in seine Abteilung (eine Sifa ist nur bera­tend und unter­stützend tätig) mit entsprechend heftigem Wider­stand. Nach sein­er Aus­sage führt die Gefährdung nur im unwahrschein­lich­sten Fall zum Unfall. Bish­er ist hier noch nie etwas passiert und man muss schon sehr peni­bel sein, um dies als ern­ste Gefahr für die Mitar­beit­er zu sehen. Es gibt aktuell größere Prob­leme mit Kun­den, der Werks- oder Konz­ern­leitung sowie der wirtschaftlichen Lage auf dem Markt, usw.

Dies ist zwar nicht die Regel in deutschen Unternehmen. Aber diese Sit­u­a­tion und Kon­stel­la­tion, die wichtigeren Pri­or­itäten des Abteilungsleit­ers im Ver­gle­ich zum Arbeitss­chutz, das ken­nen doch sehr viele Sifas auch.

Nachhaltigkeit oder „Es muss produziert werden“

Um weit­er bei dem obi­gen Beispiel zu bleiben: Weit­er­hin will hierzu noch der Umwelt­man­age­ment­beauf­tragte neue Pro­jek­te zum Umweltschutz anstoßen oder zusät­zliche Möglichkeit­en zur Energieef­fizienz über poten­zielle Einsparpro­jek­te aufzeigen. Zur erfol­gre­ichen Zer­ti­fizierung der entsprechen­den Man­age­mentsys­teme ist der Nach­weis der kon­tinuier­lichen Verbesserung zwin­gend vorzule­gen. Den­noch ent­geg­net der Abteilungsleit­er auch hier, dass er wed­er die Zeit noch die Ressourcen für der­ar­tig unnötige The­men hat. Es muss pro­duziert wer­den und die Qual­ität muss stim­men. Auch hier sieht man die Ein­stel­lung der Per­son des Abteilungsleit­ers, die Pri­or­itäten auf Pro­duk­tiv­ität und Qual­ität zu leg­en anstatt auf Nach­haltigkeit­sentschei­dun­gen. An diesem alltäglichen Beispiel zeigt sich eben­falls, dass per­sön­liche Präferen­zen in den Pri­or­itäten der Per­son des Abteilungsleit­ers entschei­dend für den Erfolg der Maß­nah­men sind.

Dies ist noch entschei­den­der im Top- Man­age­ment des Unternehmens. In den ISO-Norm­tex­ten zu diversen Man­age­mentsys­te­men ist von der ober­sten Führung die Rede. Sie ist für die kon­tinuier­liche Verbesserung der Man­age­mentsys­teme ver­ant­wortlich. Meis­tens sind in Unternehmen oder son­sti­gen zer­ti­fizierten Organ­i­sa­tio­nen die Arbeitss­chutz- und Nach­haltigkeit­spoli­tik sowie Ziele klar definiert und verpflich­t­end für das ganze Unternehmen beziehungsweise die gesamte Organ­i­sa­tion. Stan­dorte und einzelne Abteilun­gen bericht­en dezen­tral anhand von Kenn­zahlen und Sta­tus­bericht­en von Maß­nah­men­plä­nen über den Ziel­er­re­ichungs­grad im Unternehmen.

Im Zwies­palt ist wieder die Per­son im mit­tleren Man­age­ment. Die Werk­sleitung möchte von ihr ein gutes Ergeb­nis auch in Zeit­en von diversen Krisen und immer restrik­tiverem Per­son­alein­satz aufgezeigt bekom­men, während die Werk­sleitung das Top-Man­age­ment (und diese wiederum die Anteil­seign­er) zufrieden stellen sollen. Hier­nach ist das oper­a­tive Ergeb­nis entschei­dend. Kos­ten­druck, Share­hold­er-Val­ue, Kun­de­nan­forderun­gen, etc. bes­tim­men hier­mit das Unternehmens­bild entschei­dend mit. Der Abteilungsleit­er im vor­ange­gan­genen Beispiel sitzt somit mal wieder zwis­chen zwei Stühlen. Ein­er­seits ist ihm die Zukun­ft unseres Plan­eten oder die Unversehrtheit sein­er Mitar­beit­er keineswegs egal, er sieht hier nur ein­fach nicht den Bedarf, um zwin­gend etwas zu verbessern. Die Zielkon­flik­te ver­hin­dern den Blick auf Arbeitss­chutz- und Nachhaltigkeitsbelange.

Motivation der Führungskraft

Ohne eine tiefenpsy­chol­o­gis­che Analyse beim Abteilungsleit­er durchzuführen, lassen sich Hand­lungs- und Beweg­gründe nur erah­nen. Diese wer­den sich auf­grund der alltäglichen Erfahrungswelt der Per­son her­auskristallisieren. Als Men­sch aus Fleisch und Blut hat er ein pri­vates Umfeld, welch­es ihn auf dem Weg ins Unternehmen begleit­et. Er hat unter­schiedliche Anforderun­gen an den Umgang mit Stress und son­sti­gen Widrigkeit­en (Stich­wort: Resilienz), ein dif­feren­ziertes Wert­ge­füge und indi­vidu­elle Charak­terzüge. Sein Auftreten, Rhetorik, Selb­st­be­wusst­sein und Mitar­beit­er­führung ist let­z­tendlich auch für seine Entschei­dun­gen im Betrieb­sall­t­ag maßge­blich. Der Charak­ter, seine Vorstel­lun­gen von der Welt und seine Wesen­sart im Unternehmen bes­tim­men, wie mit Arbeitss­chutzentschei­dun­gen umge­gan­gen wird.

Hat die Führungskraft im mit­tleren Man­age­ment zum Beispiel eine indi­vidu­elle Zielvere­in­barung, so ist diese mit Ziel­größen und dem Ziel­er­re­ichungs­grad am Ende des Jahres zu verse­hen. Ob Pro­jek­te angestoßen und Arbeitss­chutz­maß­nah­men umge­set­zt wer­den, hängt jedoch auch mit dem Hand­lungsspiel­raum in dieser Posi­tion zusam­men. Inwiefern etwas aufge­grif­f­en und umge­set­zt wird, hängt in erster Hin­sicht von quan­ti­ta­tiv­en Fak­toren ab. Die Wirk­samkeit ein­er Verbesserung muss sich in Bezug auf die Kosten-/Nutzen-Rela­tion lohnend zeigen. Bei Inves­tion­sentschei­dun­gen ist heutzu­tage oft­mals ein ROI (Return of Invest­ment) von mehr als drei Jahren als nicht mehr vorteil­haft anzuse­hen. Hier­nach ist der Aufwand dahin­ter und der indi­vidu­elle Vorteil für die Per­son des Man­agers als Eins­par­erfolg nicht mehr gegeben. Die ethisch-moralis­che Kon­stante fällt damit leicht in den Hin­ter­grund. Ergeb­nisse müssen immer kurzfristiger erbracht und Einsparun­gen immer schneller erfol­gen. Langfristige Pläne sind immer volatil­eren Zahlen unter­wor­fen, und der Druck wird vom Top-Man­age­ment auf das mit­tlere Man­age­ment weitergegeben.

Kurzge­sagt spielt das beru­flich-soziale Umfeld des Man­agers und seine Vorstel­lung eine Rolle und bee­in­flussen auch in schwieri­gen Zeit­en, ob und inwieweit die Segel für den Arbeitss­chutz aufrecht erhal­ten wer­den. Wenn sich betrieb­swirtschaftlich alles zus­pitzt, mache ich dann noch meine Unter­weisun­gen aus­führlich, führe ich die Gefährdungs­beurteilung nach aktuellem Stand der Tech­nik gewis­senhaft durch, will ich dann auch im Betrieb meinen Beitrag zur Verbesserung der Welt leis­ten oder ist eine gewisse Ellen­bo­gen­men­tal­ität gepaart mit einen Hang zum per­sön­lichen Vorteil als wichtig­ste Hand­lungs­maxime entschei­dend? Ist Rechtssicher­heit und Haf­tung dann rel­e­vant für mich?

Unternehmensmacht und staatliche Kontrolle

Unternehmen sind heutzu­tage als Treiber von Nach­haltigkeit­sentschei­den als wichtiger Pfeil­er anzuse­hen. In Entwick­lungslän­dern haben sie teil­weise mehr Macht und Ein­flussmöglichkeit­en als die dor­ti­gen Regierun­gen und deren Staat­sor­gane. Aber auch in Indus­trie- und Schwellen­län­dern ist die Wirtschaft mit Lob­by- und Inter­essens­grup­pen am Nach­haltigkeits­geschehen beteiligt. Ob und wie wir die Kli­makrise lösen, die Plas­tikver­schmutzung der Welt­meere oder die Anzahl der tödlichen Arbeit­sun­fälle reduzieren, hängt in viel­er­lei Hin­sicht von pri­vatwirtschaftlichen Unternehmen ab. Deren vertre­tende Gesellschafter über­tra­gen die Pflicht­en im Arbeits- und Umweltschutzrecht an die jew­eili­gen Abteilungsleit­er, auch wenn sie noch die Kon­troll­funk­tion innehaben. Hier­nach ist der Staat im Zuge der dualen Arbeitss­chutzs­trate­gie zusam­men mit der deutschen geset­zlichen Unfal­lver­sicherung und den Län­dern bemüht, Unfälle und Beruf­skrankheit­en auf ein Min­i­mum zu reduzieren. Ziel­größe ist und kann hier nur null Unfälle sein.1

Und somit stößt der duale Arbeitss­chutz in Deutsch­land immer wieder auf die Akteure in Form von Unternehmen und deren Mitar­beit­ern. Trotz umfan­gre­ich­er Geset­ze, Verord­nun­gen und Vorschriften ist man hier jedoch oft­mals zu spät. Unfälle passieren jeden Tag und 420 tödliche Arbeit­sun­fälle im Jahr 20182 zeigen, dass man bei weit­em noch nicht am Ziel ist.

Beteiligung des mittleren Managements

Wie lassen sich die eben beschriebene Erken­nt­nis nun auf die Per­son des Man­agers im mit­tleren Man­age­ment über­tra­gen? Er als Schnittstelle zwis­chen Top-Man­age­ment und Vorge­set­zten in sein­er Abteilung muss den Spa­gat zwis­chen pos­i­tivem Betrieb­sergeb­nis und Ein­hal­tung aller geset­zlichen Anforderun­gen schaf­fen (Com­pli­ance). Die erste Hürde ist für ihn, das Abteilungsergeb­nis an die nächst höhere Ebene zu bericht­en. Hier­nach sind per­sön­liche Kon­se­quen­zen bei Nichter­fül­lung direkt und unmit­tel­bar spür­bar. Sie führen im schlimm­sten Fall zur Entlassung.

Auch Vor­gaben des Arbeits- und Umweltschutzes durch das Top-Man­age­ment sind zu erfüllen. Doch zeigt sich in der Prax­is, dass bunte Bild­chen und beschönigte Zahlen (wenn nicht gle­ich sog­ar nicht berichtete Unfälle) dur­chaus vorkom­men. Weniger Arbeit und Ärg­er auf­grund der the­o­retis­chen Verbesserung anhand ein­er Pow­er­Point-Präsen­ta­tion sind vor­pro­gram­miert (was der andere nicht weiß, macht ihn nicht heiß).

Welche Sifa ken­nt es nicht, wenn sie trotz Weisungs­frei­heit sprich­wörtlich den „Maulko­rb“ aufer­legt bekommt, beispiel­sweise um Einzelin­ter­essen zu vertreten. Die ungeschönte Wahrheit auszus­prechen, ohne das Hin­der­nis in Form der Per­so­n­en im mit­tleren Man­age­ment, ist oft­mals unmöglich. Doch trotz aller weichen Fak­toren ist die Per­son an sich und die Ein­bringung ihrer Vorge­hensweise entschei­dend. Lässt der Abteilungsleit­er auf­grund Desin­ter­ess­es, Angst vor Kon­se­quen­zen oder anderen moralis­chen Vorstel­lun­gen die Umsezung der Vor­gaben des Geset­zge­ber nicht zu, so hat er Möglichkeit­en, etwaige Kon­se­quen­zen zu umge­hen. Seine Werkzeuge hierzu sind das Ver­heim­lichen, das Aus­sitzen, die Ver­weigerung oder den „schwarzen Peter“ einem anderen zu über­tra­gen. In der Not wird das kleinere Übel auserko­ren — und die The­men wer­den ein­fach bei­seit­egeschoben. Ein paar geschwol­lene Reden im Meet­ing und Vorher-Nach­her-Präsen­ta­tio­nen, die ein falsches Bild des Geschehens abgeben, sind nor­mal. Kon­trollbe­suche durch Auf­sichtsper­so­n­en von Gewer­beauf­sicht und Beruf­sgenossen­schaft find­en ja so gut wie nicht statt.

Ger­ade hier ver­lässt eine frisch aus­ge­bildete Sifa oft der Mut. Jeglich­er Aus­bil­dung zum Trotz müssen Men­schen überzeugt wer­den, die keine Sen­si­bil­ität zum The­ma haben. Dies lässt sich auch an der neuen Form der Sifa-Aus­bil­dung und deren ver­stärk­ten Fokus auf Soft-Skills erken­nen. Die Aus­bil­dung wurde in den let­zten Jahren entsprechend sozialer Kom­pe­ten­zen angepasst. Die Uni­ver­sal­lö­sung, um das Ver­hal­ten von arbeitss­chutzren­i­ten­ten Per­so­n­en zu bee­in­flussen, ist dies jedoch nicht.3

Persönlichkeitstypen im Arbeitsschutz

Im betrieblichen Umfeld lassen sich aus dem Erfahrungss­chatz ein­er Sifa stark vere­in­facht fünf Stereo­typen (nach­fol­gend weib­lich und männlich gle­icher­maßen) beschreiben. Der Ansatz und die jew­eilige Strate­gie hier­an kön­nen im Betrieb­sall­t­ag helfen, auf die Per­so­n­en entsprechend einzugehen.

1.) Der Musterschüler

Diese Per­son zeich­net sich dadurch aus, dass sie in Sachen Aus­führung und Umset­zung von vorgegebe­nen Prozessen oder neuen Vor­gaben alles immer zur voll­sten Zufrieden­heit seines Chefs oder gemäß den Konz­ern­vor­gaben erledi­gen will. Vor­gaben im Umwelt- und Arbeitss­chutz wer­den streng nach Vor­gabe und peni­bel umge­set­zt. Die maßge­bliche Strate­gie ist hier, die Per­son im Hin­blick auf den Aufwand zu motivieren. Die Moti­va­tion wird oben gehal­ten, wenn die Aus­sicht auf pos­i­tives Feed­back durch Vorge­set­zte beste­ht. Viel Überzeu­gungsar­beit ist hier nicht zu leis­ten. Für den Muster­schüler ist die Aus­sicht auf eine steile (mustergültige) Kar­riere der größte Lohn.

2.) Der Kritiker

Er ist der ewige Nör­gler im Bere­ich des Arbeitss­chutzes. Das Ein­mis­chen in seinen Führungsstil oder seine Vor­gaben, auch geset­zlich­er Natur, sind schlichtweg unnötig, kosten zu viel Geld und wer­den abgelehnt. Die Ablehnung zum The­ma resul­tiert oft­mals aus der Angst vor Kon­trol­lver­lust und/oder im Umw­er­fen des altherge­bracht­en Denkens, dass Unfälle in seinem Umfeld schlichtweg unwahrschein­lich sind. Eben­so wird bei männlichen Vorge­set­zen das Wegschauen oft­mals auch als beson­ders männlich und wage­mutig ange­se­hen. Diese Per­son ist wenig bis gar nicht zu bee­in­flussen. Der Aufwand zur Überzeu­gung ist vergeudete Sifa-Lebens­mühe. Die Strate­gie ist hier, die Führungskraft in andere Abteilun­gen mitzunehmen und diese dort in Bege­hun­gen und Gefährdungs­beurteilun­gen zu involvieren. In frem­den Ter­ri­to­rien zu wildern führt hier manch­mal zu verän­derten Ein­stel­lun­gen zum The­ma, denn bei anderen schaut man vielle­icht immer etwas genauer hin als bei sich selbst.

3.) Der zwis­chen den Stühlen

Diese Per­son weiß noch nicht, wie sie zum The­ma ste­hen soll. Ein­er­seits sind Cliquen­bil­dun­gen auch auf Man­age­mentebene Nor­mal­ität, ander­er­seits kann eine starke Allianz Vor­gaben von oben regel­recht abwehren. Die Gruppe im Unternehmen, die eher für oder gegen Arbeitss­chutz aufgestellt ist und die Mehrheit stellt, wird diese Per­son auf seine Seite ziehen. Man wartet ab, welche Seite gewin­nt und entschei­det sich im Nachgang.

Anderen zu fol­gen ist eine natür­liche Eigen­schaft von Men­schen und bei diesem Per­so­n­en­typ rel­a­tiv stark aus­geprägt. Die Strate­gie bei dieser Per­son ist ganz klar die Vorteil­haftigkeit für die Entschei­dung zum Arbeitss­chutz hin zu bee­in­flussen. Dies kann geschehen durch Moti­va­tion in Rich­tung: Einsparung durch Präven­tion, Rechtssicher­heit in Haf­tungs­fra­gen oder auch die Mehrheit des Man­age­ment­teams auf eine Seite zu ziehen. Man darf ihr nie das Bild ver­mit­teln, auf der ver­lieren­den Seite im Unternehmen zu stehen.

4.) Der ehrliche und inte­gre Vorgesetzte

Ein Chef, der sich um seine Mitar­beit­er küm­mert, klare Ansagen macht und die Abteilung im Hin­blick auf Angriffe von außen wie eine Löwen­mut­ter vertei­digt. Meis­tens ist dieser Per­sön­lichkeit­styp von seinen Mitar­beit­ern stark respek­tiert. Je nach Alter, Region und Arbeitssicher­heit­skul­tur im Unternehmen ist dieser Per­so­n­en­typ unter­schiedlich aus­geprägt und wird alles men­schen­mögliche unternehmen, um den Mitar­beit­ern im Gegen­zug zu ihrer Arbeit­sleis­tung ein gutes Arbeit­sum­feld zuzu­sich­ern. Arbeitss­chutzentschei­dun­gen wer­den mit Maß und Ziel am Mitar­beit­er ori­en­tiert, und gefürchtete Repres­salien durch verän­derte Gegeben­heit­en und neue Arbeitsabläufe wer­den sehr kri­tisch begutachtet. Um Arbeitss­chutz als hohen Wert in sein­er Abteilung zu ver­ankern, muss man ihm die Hil­fe und Arbeit­ser­le­ichterung in sein­er Abteilung verdeut­lichen. Den Aufwand, den man betreibt, betreibt man für die Mitar­beit­er selb­st und für keinen son­st. Bei jed­er Entschei­dung ist der Vorge­set­zte ins Boot zu holen und zu informieren. Ein offenes Ansprechen und kom­mu­nizieren der Prob­leme ist das A und O.

5.) Der Intro­vertierte und Unnahbare

Unter den Per­sön­lichkeit­stypen im Arbeitss­chutz ist defin­i­tiv auch die eher zurück­ge­zo­gene und wenig ein­schätzbare Per­son zu find­en. In diesem Graubere­ich kön­nen sich Eigen­schaften der anderen Typen dur­chaus ver­mis­chen, jedoch lassen sich die Hand­lungss­chritte schw­er voraus­sagen. Die Beweg­gründe und Ein­stel­lung zum Arbeitss­chutz lassen sich nicht im Gel­tungs­drang, Kar­ri­er­e­streben oder im Sor­gen um die Mitar­beit­er her­ausle­sen. Eben­so sind Haf­tungsäng­ste und Mitläufer­men­tal­ität nicht ersichtlich. Wenig bis keine Aus­sagen zum The­ma sowie keine klare Hal­tung bei Grup­pen­bil­dun­gen lassen einen im Dunkeln tap­pen. Um hier eine geeignete Strate­gie aufzustellen, muss die Sifa das Gespräch suchen und rel­a­tiv offen in punc­to Arbeitss­chutzthe­men umge­hen. Eine sen­si­ble Hal­tung, um Infor­ma­tion her­auszubekom­men und das Ver­trauen zu gewin­nen, sind hier entschei­dend. Darauf aus­gelegt kann man am Hand­lungsmo­tiv der Per­son ansetzen.

Zusammenfassung

Die Per­sön­lichkeit­skom­po­nente ist ein entschei­den­des Kri­teri­um im Arbeitss­chutz. Selb­st wenn vom Top-Man­age­ment nicht nur Lip­pen­beken­nt­nisse fol­gen, so sind die Wesen­szüge der Per­so­n­en im mit­tleren Man­age­ment enorm wichtig für die Aus­führung von Arbeitss­chutz­maß­nah­men. Erst wenn hier effek­tiv einge­bun­den und überzeugt wird, kann eine entsprechend zweck­mäßige Risiko­präven­tion erfol­gen, und die Sifa erre­icht eine hohe Wirk­samkeit in ihrer Tätigkeit.

Jed­er Hand­lungsspiel­raum lässt auch Platz für Führun­skräfte, sich durchzu­mo­geln. Wichtig für die Strate­giebil­dung der Sifa ist es, die jew­eils passende Strate­gie auf die jew­eilige Per­son im Unternehmen abzus­tim­men. Hier­bei kann es helfen sich eine Excel-Tabelle aufzustellen, in der die Führungskräfte in die vorgestell­ten Per­sön­lichkeit­stypen unterteilt sind. Und so lässt sich gezielt die jew­eils passende Strate­gie umsetzten.

Um ein The­ma voranzubrin­gen, dessen Wirtschaftlichkeit schlecht ist, muss man den Nutzen klar aufzeigen. Die Erfolge von Arbeitss­chutz­maß­nah­men lassen sich kaum aufzeigen, wenn sie wirk­sam sind. Bei einem guten Arbeitss­chutz passieren keine Unfälle. Man sollte zukün­ftig von quan­ti­ta­tiv­en Fak­toren wie Unfal­lzahlen auch auf die per­sön­liche Note des Man­agers als Treiber von Arbeitss­chutz und Nach­haltigkeit­sentschei­dun­gen acht­en. Hier liegt der Schlüs­sel zur Verbesserung an der Basis selb­st, denn dort tre­f­fen top-down und bot­tom-up-Strate­gie des Unternehmens in der Per­son des Man­agers aufeinander.

1 Vgl. Vision Zero der BG RCI

2 Vgl. Bericht der DGUV für das Jahr 2018

3 Vgl. Konzept der Sifa-Ausbildung
(Kurz und kom­pakt BG RCI)


Foto: privat

Autor: Daniel Rapp

HSE-Koor­di­na­tor,
Fachkraft für Arbeitssicherheit

ITW (Illi­nois Tool Works)

E‑Mail: daniel.rapp@itw-efc.com

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