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Betriebliche Arbeitsschutzstrategie - ohne verhaltensbasiertes Konzept nicht erfolgreich

Sicherheitskultur entwickeln
Betrieb­li­che Arbeits­schutz­stra­te­gie – ohne verhal­tens­ba­sier­tes Konzept nicht erfolg­reich

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Die Zahl der Arbeits­un­fälle zu redu­zie­ren – dies haben sich viele Unter­neh­men auf die Fahnen geschrie­ben. Mit etwas Stra­te­gie und eini­gen Maßnah­men werden auch durch­aus Erfolge dabei erzielt. Doch meis­tens kommt dann irgend­wann der Zeit­punkt, an dem eine Stagna­tion eintritt. Was können Unter­neh­men tun, um auf Dauer besser zu werden?

Sicher­heit und Gesund­heits­schutz der Beschäf­tig­ten sind nicht nur zentrale Ziele des Arbeits­schutz­ge­set­zes, sondern werden mitt­ler­weile auch auf den Manage­ment­ebe­nen durch Vorstände, Geschäfts­füh­rer sowie Führungs­kräfte als erste Unter­neh­mens­prio­ri­tät deut­lich benannt und unter ande­rem in Hoch­glanz­bro­schü­ren thema­tisch heraus­ge­stellt. Dabei bildet für diesen Adres­sa­ten­kreis vorran­gig die betrieb­li­che Redu­zie­rung von statis­tisch erfass­ten Arbeits­un­fäl­len dieses postu­lierte Unter­neh­mens­ziel ab.

In Deutsch­land setzen zahl­rei­che Unter­neh­men Stra­te­gien und Programme auf der Basis des traditionell-psychologischen Ansat­zes1 ein (Börd­lein, 2015). Sie nutzen Präven­ti­ons­kam­pa­gnen zur Sensi­bi­li­sie­rung, Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen zur Analyse und Bewer­tung von Arbeits­tä­tig­kei­ten und ‑mitteln sowie Unter­wei­sun­gen zur Vermitt­lung von Wissen über vorlie­gende Gefähr­dun­gen und zu tref­fende Schutz­maß­nah­men. Die Wirkung dieser Maßnah­men entfal­tet sich dabei oftmals nicht in einer dauer­haf­ten Verhal­tens­än­de­rung der Beschäf­tig­ten, sondern bewirkt zumeist nur eine kurz­fris­tige Sensi­bi­li­sie­rung und führt nach Börd­lein auch nicht zu einer (Weiter-) Entwick­lung der Sicher­heits­kul­tur.

Laut einer durch die BG RCI durch­ge­führ­ten Studie sind 75 Prozent der unter­such­ten Unfall­ereig­nisse auf direk­tes oder indi­rek­tes Fehl­ver­hal­ten der Beschäf­tig­ten zurück­zu­füh­ren (BG RCI, 2017). Ob diese quan­ti­ta­tive Aussage bei allen betrach­te­ten Unfall­ereig­nis­sen immer eine inhalt­lich klare Abgren­zung des Orga­ni­sa­ti­ons­ver­schul­dens des Arbeit­ge­bers vom Fehl­ver­hal­ten des Beschäf­tig­ten ermög­licht, bleibt offen. Unab­hän­gig von einem damit verbun­de­nen gewis­sen „Grau­be­reich“ ist diese Kenn­zahl für das bestehende unfall­ur­säch­li­che Fehl­ver­hal­ten schon beacht­lich. Darüber hinaus ist anzu­neh­men, dass im Rahmen der im betrieb­li­chen Alltag durch­ge­führ­ten Unfall­ana­ly­sen für die jewei­li­gen Akteure ersicht­lich ist, dass dem Verhal­ten eine entschei­dende Rolle zur Vermei­dung von zukünf­ti­gen Ereig­nis­sen zukommt. Obwohl die Bedeu­tung des sicher­heits­ge­rech­ten Verhal­tens eindeu­tig ist, fällt es in Deutsch­land dennoch schwer, die bewähr­ten Maßnah­men um neue Ansätze zu ergän­zen (Wiss­mann, 2019).

Um jedoch die Stagna­tion der Arbeits­un­fälle auf einem einge­fah­re­nen Niveau zu stop­pen und eine nach­hal­tige Verän­de­rung und Fort­ent­wick­lung des betrieb­li­chen Sicher­heits­ni­veaus zu bewir­ken, werden zwin­gend multi­dis­zi­pli­näre Metho­den und Stra­te­gien benö­tigt, so zum Beispiel aus dem Bereich der Verhal­tens­psy­cho­lo­gie.

Ziel der Kultur­ent­wick­lung

Die DuPont Bradley-Kurve beschreibt anschau­lich die Bezie­hung zwischen dem Kultur­ent­wick­lungs­pro­zess und der Redu­zie­rung von Arbeits­un­fäl­len, einschließ­lich der für die einzel­nen Stufen charak­te­ris­ti­schen Elemen­ten bezie­hungs­weise Maßnah­men (DuPont, 2019). Die DuPont Bradley-Kurve iden­ti­fi­ziert dabei vier Reife­pha­sen der Sicher­heits­kul­tur: reak­tive, abhän­gige, unab­hän­gige und unter­stüt­zende Phase. Während die erste Phase grund­le­gend davon geprägt ist, dass die Mitar­bei­ter keine Verant­wor­tung über­neh­men und davon ausge­hen, dass Unfälle immer eintre­ten werden, haben die Mitar­bei­ter in der unter­stüt­zen­den Phase eine Eigen­ver­ant­wor­tung für die Sicher­heits­kul­tur entwi­ckelt und glau­ben, dass null Arbeits­un­fälle ein mögli­ches Ziel ist (DuPont, 2019). Charak­te­ris­ti­sche Merk­male der drit­ten Phase sind Arbeits­schutz­me­tho­den des traditionell-psychologischen Ansat­zes, wie Schu­lun­gen, Unter­wei­sun­gen und Wirk­sam­keits­kon­trol­len. Der konti­nu­ier­li­che Zyklus von Anlass2, Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung, Unter­wei­sung und Wirk­sam­keits­prü­fung (vgl. Abb. 1) wirkt jedoch reak­tiv und bedingt in den meis­ten Fällen keine lang­fris­tige Kultur(weiter-)entwicklung.

Basie­rend auf den Umfra­ge­er­geb­nis­sen der BG RCI (2017) hinsicht­lich der Ursa­chen­iden­ti­fi­zie­rung ist für die chemi­sche Indus­trie anzu­neh­men, dass sich die Teil­neh­mer bezie­hungs­weise Unter­neh­men zu einem großen Anteil nicht in die vierte Phase der DuPont Bradley-Kurve einord­nen lassen, sondern sich viel­mehr in einer der drei Entwick­lungs­stu­fen davor befin­den.

Damit sich ein Unter­neh­men mit seiner Beleg­schaft in der letz­ten, unter­stüt­zen­den (vier­ten) Phase der DuPont Bradley-Kurve wieder­fin­det, bedarf es einer Kultur- und Werte­ver­än­de­rung der Mitar­bei­ter und Führungs­kräfte auf allen Management- und Hier­ar­chie­ebe­nen. Für einen erfolg­rei­chen Kultur­wan­del müssen lang­fris­tige und nach­hal­tige kogni­tive Verän­de­rung bei allen (!) Führungs­kräf­ten und Mitar­bei­tern statt­fin­den. Diese basie­ren unter ande­rem auf den Stra­te­gien

  • zur indi­vi­du­el­len und kollek­ti­ven Wahr­neh­mung von Risi­ken,
  • zur Aufbre­chung von bishe­ri­gen Gewohn­hei­ten und Routi­nen sowie
  • zur posi­ti­ven Beset­zung erfor­der­li­cher Verhal­tens­wei­sen, z. B. im Umgang
  • mit Kolle­gen und Drit­ten bei sicher­heits­wid­ri­gem Verhal­ten und
  • mit der ehrli­chen und trans­pa­ren­ten Erfas­sung von Unfall­kenn­zah­len oder von Beina­he­un­fäl­len.

Risi­ko­wahr­neh­mung und Gewohn­hei­ten

Sicher­heits­ge­rech­tes Verhal­ten hängt von vielen verschie­de­nen Fakto­ren und komple­xen Zusam­men­hän­gen ab. An dieser Stelle sollen drei rele­vante Aspekte aufge­führt werden, die das sicherheits- oder nicht sicher­heits­ge­rechte Verhal­ten im betrieb­li­chen Alltag maßgeb­lich mitbe­stim­men und im Rahmen der entwi­ckel­ten Arbeits­schutz­stra­te­gie Berück­sich­ti­gung finden müssen (siehe Seite 22, Kapi­tel „Beha­vior Based Safety Programme als mitar­bei­ter­ge­tra­gene Programme).

Die Risi­ko­wahr­neh­mung kann nach Banse als „gedank­li­che Erfas­sung von Unbe­stimmt­heit und Kontin­genz hinsicht­lich des Errei­chens eines Ziels sowie deren mögli­che Konse­quen­zen“ defi­niert werden (Banse, 1998). Der Prozess der Risi­ko­wahr­neh­mung beinhal­tet dabei
kogni­tive, mentale und moti­va­tio­nale Mecha­nis­men, die dafür sorgen, dass ein Mensch auf einen Reiz, zum Beispiel eine unsi­chere Arbeits­si­tua­tion, reagiert und diese als Risiko wahr­nimmt. Die Regis­trie­rung eines Reizes als Risiko ist dabei unter ande­rem abhän­gig von der Aufnahme- und Verar­bei­tungs­ka­pa­zi­tät, der vorlie­gen­den Situa­tion sowie weite­ren quel­len­be­zo­ge­nen, kontext­be­zo­ge­nen oder perso­nen­be­zo­ge­nen Fakto­ren (Haller, 2003).

Zu den genann­ten Einfluss­fak­to­ren zählen unter ande­rem auch heuris­ti­sche Prin­zi­pien3, welche die indi­vi­du­elle Risi­ko­wahr­neh­mung mitbe­stim­men. So führt beispiels­weise die Verfüg­bar­keits­heu­ris­tik dazu, dass Ereig­nisse, die Menschen unmit­tel­bar im Gedächt­nis haben, kogni­tiv verfüg­bar sind und so als wahr­schein­li­cher einge­schätzt werden als solche Ereig­nisse, die kogni­tiv nicht verfüg­bar sind (Kahne­mann & Tyver­ski, 1974).

Auch der Gewöh­nungs­ef­fekt bildet ein heuris­ti­sches Prin­zip ab. Je häufi­ger und gleich­för­mi­ger Verluste auftre­ten und je eher kata­stro­phale Auswir­kun­gen ausge­schlos­sen sind, desto eher wird auch das Ausmaß der durch­schnitt­li­chen Verluste unter­schätzt (Renn, 1995). Die indi­vi­du­elle Risi­ko­wahr­neh­mung ist entschei­dend mit unse­ren Refe­renz­erleb­nis­sen, unse­ren tägli­chen Arbeits­auf­ga­ben und Frei­zeit­ak­ti­vi­tä­ten, verbun­den. Zur Vermei­dung von Arbeits­un­fäl­len ist es erfor­der­lich, dass die Beschäf­tig­ten in der Lage sind, eine spezi­elle Situa­tion als Risiko zu erken­nen und als solches zu bewer­ten. Eine Sensi­bi­li­sie­rung hinsicht­lich bekann­ter aber auch unbe­kann­ter Risi­ken bei Beschäf­tig­ten zu bewir­ken, ist für alle Akteure im Arbeits­schutz eine heraus­for­dernde Aufgabe, welche es unter dem Einfluss multi­di­men­sio­na­ler Fakto­ren und Zusam­men­hänge zu meis­tern gilt.

Routi­nen kenn­zeich­nen den zwei­ten Para­me­ter, der die Durch­füh­rung siche­rer Tätig­kei­ten mitbe­stimmt. Der über­wie­gende Teil unse­rer alltäg­li­chen Tätig­kei­ten sind Routi­ne­auf­ga­ben, während derer unser Gehirn sprich­wört­lich auf „Auto­pi­lot“ läuft (Spit­zer, 2005). Routi­nen werden nach Betsch als „Alter­na­tive, die einer Person als Lösung vorliegt, wenn sie erneut einer Entschei­dungs­fin­dung be-gegnet“, defi­niert (Betsch, Haber­stroh & Höhle, 2002). Der Begriff der Routine kann als mentale Reprä­sen­ta­tion eines bestimm­ten Verhal­tens oder einer Verhal­tens­se­quenz bestimmt werden, die domi­nant mit der Reprä­sen­ta­tion einer Entschei­dungs­si­tua­tion asso­zi­iert wird.

Routi­nen umspan­nen zwei verschie­dene Konzepte. Einer­seits entste­hen Routi­nen aus hand­lungs­be­zo­ge­nem Wissen. Das bedeu­tet, dass sich durch hinzu­ge­won­nene Lösun­gen bezie­hungs­weise Alter­na­ti­ven die Entschei­dungs­fin­dung beein­flus­sen lässt. Ande­rer­seits bestehen Routi­nen aus erlern­ten Gewohn­hei­ten, die mit gelern­tem Verhal­ten einen Einfluss auf Entschei­dun­gen haben (Betsch, Haber­stroh & Höhle, 2002).

Führen Menschen erst­ma­lig eine Tätig­keit durch, erfor­dert die sichere Durch­füh­rung die volle Konzen­tra­tion und Aufmerk­sam­keit (z. B. das erste Mal Auto­fah­ren in der Fahr­schule, erst­ma­lige Durch­füh­rung eines neuen, komple­xen Arbeits­ab­laufs). Durch die stän­dige Wieder­ho­lung von Tätig­kei­ten bezie­hungs­weise Bewe­gungs­ab­läu­fen werden diese vom Gehirn in eine Gewohn­heit umge­wan­delt. Es entste­hen neuro­nale „Tram­pel­pfade“ (Spit­zer, 2005).

Gewohn­hei­ten werden eine beson­dere Bedeu­tung zuge­spro­chen. Gewohn­hei­ten sind an einen Auslö­se­reiz geknüpft, welcher verein­facht betrach­tet die Abgabe der bewuss­ten kogni­ti­ven Steue­rung initi­iert und die Gewohn­heit mit einer Beloh­nung verbin­det (vgl. Abb. 2). Die Beloh­nung am Ende der durch­ge­führ­ten Gewohn­heit entschei­det darüber, ob es sich für das mensch­li­che Gehirn lohnt, sich diese Gewohn­heits­schleife für die Zukunft zu merken. Wird mit der Zeit diese Schleife häufig durch­ge­führt und auto­ma­ti­siert, werden der Auslö­se­reiz und die Beloh­nung eng mitein­an­der verbun­den, bis ein Gefühl der Anti­zi­pa­tion und des Verlan­gens entsteht (Duhigg, 2012).

Ein Alltags­bei­spiel für eine im Gehirn ange­legte Gewohn­heit stellt beispiel­weise das Auto­fah­ren dar. Während in der ersten Fahr­stunde die volle Konzen­tra­tion und Aufmerk­sam­keit benö­tigt wird, erfolgt das Auto­fah­ren nach eini­ger Zeit „ganz auto­ma­tisch“. Das Gehirn unter­schei­det nicht zwischen guten und schlech­ten Gewohn­hei­ten.

Wird die Gewohn­heits­schleife durch den Auslö­se­reiz akti­viert, so hört das mensch­li­che Gehirn im Wesent­li­chen auf sich aktiv an der Entschei­dungs­fin­dung zu betei­li­gen. Ein bewusst konzen­trier­tes Nach­den­ken erfolgt nicht mehr, wodurch eine Abwei­chung vom Prin­zip der Gewohn­heits­schleife bezie­hungs­weise die Verän­de­rung an dessen Bestand­tei­len schwer­fällt. Fazit ist, dass die Gehirn­ak­ti­vi­tät bei der Durch­füh­rung von Gewohn­heits­tä­tig­kei­ten nach­lässt und hier­durch die Aufmerk­sam­keit redu­ziert wird.

Indi­vi­du­elle Risi­ko­wahr­neh­mung und Verän­de­rung von Gewohn­hei­ten

Die Risi­ko­wahr­neh­mung beein­flusst entschei­dend die Art der Tätig­keits­durch­füh­rung. Perso­nen­be­zo­gene Fakto­ren bestim­men unter ande­rem, ob eine Arbeits­si­tua­tion als Risiko erkannt wird und welche Maßnah­men oder Entschei­dun­gen, in Abhän­gig­keit vom indi­vi­du­el­len Risi­ko­be­wer­tungs­maß­stab, in der Folge resul­tie­ren. Wird die Tätig­keit auf Grund eines unsi­che­ren Zustands (fehlende PSA) unter­bro­chen oder dennoch durch­ge­führt (ohne PSA), ist dies davon abhän­gig, ob die Person diese Situa­tion als Risiko wahr­nimmt, über eine geeig­nete Hand­lungs­al­ter­na­tive verfügt und sich nicht gegen diese entschei­det („it won´t happen to me“ – Phäno­men). An der indi­vi­du­el­len Risi­ko­wahr­neh­mung anzu­set­zen ist jedoch erfor­der­lich, wenn im Sinne einer einheit­li­chen Sicher­heits­kul­tur eine vergleich­bare Bewer­tung von Risiko erfol­gen soll. Für die Art der Tätig­keits­durch­füh­rung darf weder die indi­vi­du­elle Risi­ko­wahr­neh­mung noch die Länge der Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit den Umfang an Schutz­maß­nah­men bestim­men. Viel­mehr muss ein einheit­li­ches Verständ­nis und ein vergleich­ba­rer Bewer­tungs­maß­stab für das vorlie­gende Risiko etabliert sein, um Arbeits­un­fälle vermei­den zu können.

Die indi­vi­du­elle Risi­ko­wahr­neh­mung ist unter ande­rem von indi­vi­du­el­len Refe­renz­erleb­nis­sen abhän­gig (vgl. Ausfüh­rung Risi­ko­wahr­neh­mung). Eine Möglich­keit zur Verän­de­rung der indi­vi­du­el­len Risi­ko­wahr­neh­mung besteht in der Erhö­hung von Refe­renz­erleb­nis­sen im Zusam­men­hang mit der Vermei­dung und Einschät­zung von Risi­ken. Refe­renz­erleb­nisse werden auch im Rahmen von Gewohn­heits­auf­ga­ben gesam­melt, welche hier­durch einen zentra­len Ansatz­punkt zur Verän­de­rung darstel­len. Zur nach­hal­ti­gen Verän­de­rung von Gewohn­hei­ten bedarf es unter ande­rem der nach­ste­hen­den, wesent­li­chen Schritte (in Anleh­nung an Zengin, 2019 und Robbins, 2004):

  1. Iden­ti­fi­zie­rung des Auslö­se­rei­zes
  2. Verknüp­fung der nega­ti­ven Asso­zia­tio­nen mit der alten Gewohn­heit offen­le­gen
  3. Schaf­fung alter­na­ti­ver, neuer Gewohn­hei­ten
  4. Verknüp­fung der posi­ti­ven Asso­zia­tio­nen mit der neuen Gewohn­heit heraus­stel­len
  5. Wieder­ho­lung der neuen Gewohn­heit
  6. Verstär­kung der neuen Gewohn­heit
  7. Beloh­nung

Das Wissen um den Prozess der Gewohn­heits­ent­ste­hung und ‑verän­de­rung kann für die Frage­stel­lun­gen des Arbeits­schut­zes nütz­lich sein. Etablierte Gewohn­hei­ten haben einen Einfluss darauf, ob beispiels­weise Persön­li­che Schutz­aus­rüs­tun­gen aktiv und ohne weitere Maßnah­men­un­ter­stüt­zung (zum Beispiel Nudging, Unter­wei­sung) als fester Bestand­teil dieser Tätig­keit getra­gen werden oder ob die Beschäf­tig­ten auf das Tragen von PSA verzich­ten. Ist man sich der Prin­zi­pien der Gewohn­heits­ent­ste­hung und ‑ände­rung bewusst und nutzt diese im Sinne des Arbeits­schut­zes, kann eine Verhal­tens­än­de­rung hin zu einem sicher­heits­ge­rech­tem Verhal­ten sowie eine Verän­de­rung der indi­vi­du­el­len Risi­ko­wahr­neh­mung nach­hal­tig möglich werden.

Beha­vior Based Safety Programme als mitar­bei­ter­ge­tra­gene Programme4

Sowohl die indi­vi­du­elle Risi­ko­wahr­neh­mung, als auch die neuro­nal ange­leg­ten Gewohn­heits­schlei­fen beein­flus­sen die sichere oder unsi­chere Arbeits­weise der Beschäf­tig­ten. Die bekannte Aussage: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ steht symbo­lisch für die Kausa­li­tät zwischen etablier­ten Gewohn­hei­ten und der Heraus­for­de­rung der Entwick­lung einer Sicher­heits­kul­tur. Zur Förde­rung von sicher­heits­ge­rech­tem Verhal­ten und einer bewuss­ten Risi­ko­wahr­neh­mung sind Gewohn­hei­ten entschei­dende Ansatz­punkte. Eine Metho­dik zur Beein­flus­sung dieser stel­len soge­nannte Beha­vior Based Safety Programme (verhal­tens­ba­sierte Programme), kurz BBS Programme dar. BBS-Programme verfol­gen in erster Instanz das Ziel, die Anzahl an siche­ren Verhal­tens­wei­sen zu erhö­hen. Je häufi­ger siche­res Verhal­ten auftritt, desto weni­ger kommt es zu riskan­tem oder unsi­che­rem Verhal­ten bei der Ausfüh­rung von Arbeits­tä­tig­kei­ten (Börd­lein, 2015). Die syste­ma­ti­sche Förde­rung von siche­ren Verhal­tens­wei­sen führt mittel- bis lang­fris­tig auch zu einer Weiter­ent­wick­lung der Sicher­heits­kul­tur. Die Verän­de­rung basiert dabei im Wesent­li­chen auf den fünf grund­le­gen­den Schrit­ten, die unmit­tel­bar am Verhal­ten der Beschäf­tig­ten anset­zen (Börd­lein, 2015):

  1. Verhal­ten defi­nie­ren
  2. Verhal­ten beob­ach­ten
  3. Feed­back geben
  4. Ziele setzen
  5. Posi­tiv verstär­ken.

Die Defi­ni­tion von Verhal­tens­wei­sen, die gemein­sam im Team durch­ge­führt wird, und die regel­mä­ßige Beob­ach­tung des Verhal­tens der Mitar­bei­ter unter­ein­an­der (inklu­sive der konstruk­ti­ven Kritik des Verhal­tens) beein­flus­sen lang­fris­tig das gemein­same Werte- und Beur­tei­lungs­ver­ständ­nis. Dies trägt so dazu bei, die Risi­ko­wahr­neh­mung der Beschäf­tig­ten nach­hal­tig zu verän­dern. Nach jeder Beob­ach­tung erhält der Beschäf­tigte ein Feed­back durch den Beob­ach­ter. Insbe­son­dere der Aspekte des Feed­back­ge­bens führt zu einer Erhö­hung der Anzahl an posi­ti­ven Refe­renz­erleb­nis­sen und Herstel­lung einer posi­ti­ven Asso­zia­tion zu sicher­heits­ge­rech­tem Verhal­ten. Der BBS-Prozess wird dabei durch das posi­tive Verstär­ken beispiels­weise in Form eines gemein­sa­men Früh­stücks abge­run­det. Das dritte Element der Gewohn­heits­schleife (Beloh­nung von Verhal­tens­wei­sen) findet sich hier wieder, was zu einer Bestär­kung der Beschäf­tig­ten in ihrem sicher­heits­ge­rech­ten Verhal­ten führt sowie die Wahr­schein­lich­keit erhöht, eine nach­hal­tige kogni­tive Verän­de­rung bei den Beschäf­tig­ten zu bewir­ken (vgl. Abb. 3). Die syste­ma­ti­sche und konse­quente Anwen­dung der BBS-Prinzipen ermög­licht es den Beschäf­tig­ten, alte Gewohn­hei­ten abzu­le­gen und für neue Gewohn­hei­ten entspre­chend neuro­nale „Tram­pel­pfade“ anzu­le­gen. Dies stellt einen wesent­li­chen Schritt zur ange­streb­ten Kultur­ver­än­de­rung dar.

Fazit

Der Erfolg bei der Einfüh­rung und Etablie­rung von BBS-Programmen ist in vielen Anwen­dungs­fäl­len bestä­tigt (vgl. Stowe, McSween, 2003; Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006). Dieser Arti­kel stellt auf drei Merk­male des mensch­li­chen Verhal­tens ab, die bei der Verhal­tens­än­de­rung von Beschäf­tig­ten und damit auch bei einer notwen­di­gen Kultur­ver­än­de­rung eine elemen­tare Rolle spie­len. Mit Berück­sich­ti­gung des Einflus­ses der Risi­ko­wahr­neh­mung sowie des Prozes­ses zur Gewohn­heits­ent­ste­hung und ‑verän­de­rung in einem ganz­heit­li­chen Ansatz kann ein Wandel der Sicher­heits­kul­tur posi­tiv beein­flusst und nach­hal­tig gestärkt werden.

Lite­ra­tur­hin­weise

  • Wiess­mann, Fritzi (2019). Psycho­lo­gie in der Arbeits­si­cher­heit. In Arbeits­schutz Office unter: https://www.haufe.de/arbeitsschutz/arbeitsschutz-office/psychologie-in-der-arbeitssicherheit_idesk_PI957_HI4327474.html (abge­ru­fen am 30.06.2019).
  • Banse, Gerhard; Bech­mann, Gott­hard (2013): Inter­dis­zi­pli­näre Risi­ko­for­schung: Eine Biblio­gra­phie. 1. Aufl., Wies­ba­den: VS Verlag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten.
  • Berufs­ge­nos­sen­schaft Rohstoffe und Chemi­sche Indus­trie (2017). Mein Leben. 12 Lebens­ret­ter für Beschäf­tigte. Unter https://downloadcenter.bgrci.de/resource/downloadcenter/downloads/KB012–1_Gesamtdokument.pdf (abge­ru­fen am 17.05.2019).
  • Betsch, Tilmann (2005): Wie beein­flus­sen Routi­nen das Entschei­dungs­ver­hal­ten? In: Psycho­lo­gi­sche Rund­schau, 2005, Nr. 56.
  • Börd­lein, C. (2015). Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit – Beha­vior Based Safety (BBS), 2. Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag.
  • Börd­lein, Chris­toph (2016): Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit. In: Sicher­heits­in­ge­nieur, 2016, Nr. 48(05).
  • Duhigg, Charles; Schmidt, Thors­ten (2012): Macht der Gewohn­heit: Warum wir tun, was wir tun, 1. Aufl., Berlin: Bloo­s­bury Verlag.
  • DuPont (2019): Die DuPont™ Bradley-Kurve™. Unter: http://www.dupont.de/produkte-und-dienstleistungen/beratungsdienstleistungen-prozesstechnologien/marke/sustainable-solutions/untermarke/operatives-risikomanagement/produkte/bradley-curve.html (abge­ru­fen am 27.04.2019).
  • Haller, Ludger (2003): Risi­ko­wahr­neh­mung und Risi­ko­ein­schät­zung. Sprin­ger Verlag.
  • Hornig, Markus (2016): Gewohn­hei­ten ändern. 1. Aufl., Offen­bach: GABAL Verlag.
  • Myers, D.G, Gros­ser, C., Hoppe-Graff, S. (2005): Psycho­lo­gie. Sprin­ger Verlag.
  • Renn, Ortwin (1995): Indi­vi­dual and social percep­tion of Risk. In: Ökolo­gi­sches Handeln als sozia­ler Prozess, Magde­burg. S. 27–50.
  • Robbins, Anthony (2004: Das Robbins Power Prin­zip: Befreie die innere Kraft. 1. Aufl., Ullstein Verlag.
  • Spit­zer, Manfred (2005). Wie lernt das Gehirn? Die neues­ten Erkennt­nisse der Psycho­lo­gie und Gehirn­for­schung. In: Umwelt bildet. Warum wir anders lernen. München. Oekom Verlag.
  • Stowe, J.E.; McSween, T (2003): Employee safety process at an one-processing faci­lity. In: The Values-Based Safety Process, New York: John Wiley & Sons.
  • Tversky, Amos; Kahne­man, Daniel (1974): Judgment under Uncer­tainty: Heuris­tics and Bias. In: Science, 185, Nr. 4157.
  • Zengin, Anil (2004): Wie du in 7 Schrit­ten jede Gewohn­heit verän­derst. Unter: https://www.gedankenpower.com/in-7-schritten-jede-
    gewohnheit-aendern/ (abge­ru­fen am 27.04.2019).
  • Zimo­long, B.; Elke, G. & Trim­pop, R. (2006): Gesund­heits­ma­nage­ment. In B. Zimo­long & U. Konradt (Hrsg.), Enzy­klo­pä­die der Psycho­lo­gie. Themen­be­reich D (Praxis­ge­biete). Serie III (Wirtschafts‑, Organisations- und Arbeits­psy­cho­lo­gie), Band 2 (Inge­nieur­psy­cho­lo­gie) (Bd. 2, S. 633–668). Göttin­gen: Hogrefe.

 

Fußno­ten

1 Der traditionell-psychologische Ansatz basiert im Wesent­li­chen auf Beleh­run­gen, das Erzeu­gen von Betrof­fen­heit und den Appell an die Einsicht der Mitar­bei­ter. Die Maßnah­men werden häufig in Rahmen von Vorträ­gen und Work­shops für die Mitar­bei­ter umge­setzt (Börd­lein, 2016)

2 Ein Anlass kann eine recht­li­che Anfor­de­rung im gesetz­li­chen oder unter­ge­setz­li­chen Regel­werk oder ein Ereig­nis darstel­len.

3 Als Heuris­ti­ken werden einfa­che Denk­stra­te­gien bezeich­net, die effi­zi­ente Urteile und Problem­lö­sun­gen hervor­brin­gen. Hier­bei wird das vorlie­gende Problem nicht syste­ma­tisch gelöst, viel­mehr erfolgt die Lösungs­su­che verein­facht und daher manch­mal fehler­haft (Myers et.at., 2005).

4 Mitar­bei­ter­ge­tra­gene Programme zeich­nen sich dadurch aus, dass die Mitar­bei­ter unter­ein­an­der Beob­ach­tun­gen durch­füh­ren, während in ande­ren Vari­an­ten die Vorge­setz­ten Beob­ach­tun­gen bei den Mitar­bei­tern vorneh­men (Börd­lein, 2015).


Foto: © Frie­de­rike von Heyden/Bergische Univer­si­tät Wupper­tal

Prof. Dr.-Ing. Anke Kahl

Leite­rin des Lehr­stuhls Sicherheitstechnik/Arbeitssicherheit

Bergi­sche Univer­si­tät Wupper­tal,

Fakul­tät für Maschi­nen­bau und Sicher­heits­tech­nik,
Fach­ge­biet Sicher­heits­tech­nik / Arbeits­si­cher­heit 


Foto: privat

Anna Ganzke
Stra­te­gie und Koor­di­na­tion Arbeits­si­cher­heit
Currenta GmbH & Co. OHG,
Promo­ti­ons­stu­den­tin Fach­ge­biet Sicher­heits­tech­nik / Arbeits­si­cher­heit, Bergi­sche Univer­si­tät Wupper­tal

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Sicher­heits­in­ge­nieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 6
Ausgabe
6.2020
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