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Betriebliche Arbeitsschutzstrategie - ohne verhaltensbasiertes Konzept nicht erfolgreich

Sicherheitskultur entwickeln
Betriebliche Arbeitsschutzstrategie — ohne verhaltensbasiertes Konzept nicht erfolgreich

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Die Zahl der Arbeit­sun­fälle zu reduzieren – dies haben sich viele Unternehmen auf die Fah­nen geschrieben. Mit etwas Strate­gie und eini­gen Maß­nah­men wer­den auch dur­chaus Erfolge dabei erzielt. Doch meis­tens kommt dann irgend­wann der Zeit­punkt, an dem eine Stag­na­tion ein­tritt. Was kön­nen Unternehmen tun, um auf Dauer bess­er zu werden?

Sicher­heit und Gesund­heitss­chutz der Beschäftigten sind nicht nur zen­trale Ziele des Arbeitss­chutzge­set­zes, son­dern wer­den mit­tler­weile auch auf den Man­age­mentebe­nen durch Vorstände, Geschäfts­führer sowie Führungskräfte als erste Unternehmen­spri­or­ität deut­lich benan­nt und unter anderem in Hochglanzbroschüren the­ma­tisch her­aus­gestellt. Dabei bildet für diesen Adres­satenkreis vor­rangig die betriebliche Reduzierung von sta­tis­tisch erfassten Arbeit­sun­fällen dieses pos­tulierte Unternehmen­sziel ab.

In Deutsch­land set­zen zahlre­iche Unternehmen Strate­gien und Pro­gramme auf der Basis des tra­di­tionell-psy­chol­o­gis­chen Ansatzes1 ein (Bördlein, 2015). Sie nutzen Präven­tion­skam­pag­nen zur Sen­si­bil­isierung, Gefährdungs­beurteilun­gen zur Analyse und Bew­er­tung von Arbeit­stätigkeit­en und ‑mit­teln sowie Unter­weisun­gen zur Ver­mit­tlung von Wis­sen über vor­liegende Gefährdun­gen und zu tre­f­fende Schutz­maß­nah­men. Die Wirkung dieser Maß­nah­men ent­fal­tet sich dabei oft­mals nicht in ein­er dauer­haften Ver­hal­tensän­derung der Beschäftigten, son­dern bewirkt zumeist nur eine kurzfristige Sen­si­bil­isierung und führt nach Bördlein auch nicht zu ein­er (Weit­er-) Entwick­lung der Sicherheitskultur.

Laut ein­er durch die BG RCI durchge­führten Studie sind 75 Prozent der unter­sucht­en Unfall­ereignisse auf direk­tes oder indi­rek­tes Fehlver­hal­ten der Beschäftigten zurück­zuführen (BG RCI, 2017). Ob diese quan­ti­ta­tive Aus­sage bei allen betra­chteten Unfall­ereignis­sen immer eine inhaltlich klare Abgren­zung des Organ­i­sa­tionsver­schuldens des Arbeit­ge­bers vom Fehlver­hal­ten des Beschäftigten ermöglicht, bleibt offen. Unab­hängig von einem damit ver­bun­de­nen gewis­sen „Graubere­ich“ ist diese Kenn­zahl für das beste­hende unfal­lursäch­liche Fehlver­hal­ten schon beachtlich. Darüber hin­aus ist anzunehmen, dass im Rah­men der im betrieblichen All­t­ag durchge­führten Unfal­l­analy­sen für die jew­eili­gen Akteure ersichtlich ist, dass dem Ver­hal­ten eine entschei­dende Rolle zur Ver­mei­dung von zukün­fti­gen Ereignis­sen zukommt. Obwohl die Bedeu­tung des sicher­heits­gerecht­en Ver­hal­tens ein­deutig ist, fällt es in Deutsch­land den­noch schw­er, die bewährten Maß­nah­men um neue Ansätze zu ergänzen (Wiss­mann, 2019).

Um jedoch die Stag­na­tion der Arbeit­sun­fälle auf einem einge­fahre­nen Niveau zu stop­pen und eine nach­haltige Verän­derung und For­ten­twick­lung des betrieblichen Sicher­heit­sniveaus zu bewirken, wer­den zwin­gend mul­ti­diszi­plinäre Meth­o­d­en und Strate­gien benötigt, so zum Beispiel aus dem Bere­ich der Verhaltenspsychologie.

Ziel der Kulturentwicklung

Die DuPont Bradley-Kurve beschreibt anschaulich die Beziehung zwis­chen dem Kul­turen­twick­lung­sprozess und der Reduzierung von Arbeit­sun­fällen, ein­schließlich der für die einzel­nen Stufen charak­ter­is­tis­chen Ele­menten beziehungsweise Maß­nah­men (DuPont, 2019). Die DuPont Bradley-Kurve iden­ti­fiziert dabei vier Reifephasen der Sicher­heit­skul­tur: reak­tive, abhängige, unab­hängige und unter­stützende Phase. Während die erste Phase grundle­gend davon geprägt ist, dass die Mitar­beit­er keine Ver­ant­wor­tung übernehmen und davon aus­ge­hen, dass Unfälle immer ein­treten wer­den, haben die Mitar­beit­er in der unter­stützen­den Phase eine Eigen­ver­ant­wor­tung für die Sicher­heit­skul­tur entwick­elt und glauben, dass null Arbeit­sun­fälle ein möglich­es Ziel ist (DuPont, 2019). Charak­ter­is­tis­che Merk­male der drit­ten Phase sind Arbeitss­chutzmeth­o­d­en des tra­di­tionell-psy­chol­o­gis­chen Ansatzes, wie Schu­lun­gen, Unter­weisun­gen und Wirk­samkeit­skon­trollen. Der kon­tinuier­liche Zyk­lus von Anlass2, Gefährdungs­beurteilung, Unter­weisung und Wirk­samkeit­sprü­fung (vgl. Abb. 1) wirkt jedoch reak­tiv und bed­ingt in den meis­ten Fällen keine langfristige Kultur(weiter-)entwicklung.

Basierend auf den Umfrageergeb­nis­sen der BG RCI (2017) hin­sichtlich der Ursacheniden­ti­fizierung ist für die chemis­che Indus­trie anzunehmen, dass sich die Teil­nehmer beziehungsweise Unternehmen zu einem großen Anteil nicht in die vierte Phase der DuPont Bradley-Kurve einord­nen lassen, son­dern sich vielmehr in ein­er der drei Entwick­lungsstufen davor befinden.

Damit sich ein Unternehmen mit sein­er Belegschaft in der let­zten, unter­stützen­den (vierten) Phase der DuPont Bradley-Kurve wiederfind­et, bedarf es ein­er Kul­tur- und Wertev­erän­derung der Mitar­beit­er und Führungskräfte auf allen Man­age­ment- und Hier­ar­chieebe­nen. Für einen erfol­gre­ichen Kul­tur­wan­del müssen langfristige und nach­haltige kog­ni­tive Verän­derung bei allen (!) Führungskräften und Mitar­beit­ern stat­tfind­en. Diese basieren unter anderem auf den Strategien

  • zur indi­vidu­ellen und kollek­tiv­en Wahrnehmung von Risiken,
  • zur Auf­brechung von bish­eri­gen Gewohn­heit­en und Rou­ti­nen sowie
  • zur pos­i­tiv­en Beset­zung erforder­lich­er Ver­hal­tensweisen, z. B. im Umgang
  • mit Kol­le­gen und Drit­ten bei sicher­heitswidrigem Ver­hal­ten und
  • mit der ehrlichen und trans­par­enten Erfas­sung von Unfal­lkenn­zahlen oder von Beinaheunfällen.

Risikowahrnehmung und Gewohnheiten

Sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten hängt von vie­len ver­schiede­nen Fak­toren und kom­plex­en Zusam­men­hän­gen ab. An dieser Stelle sollen drei rel­e­vante Aspek­te aufge­führt wer­den, die das sicher­heits- oder nicht sicher­heits­gerechte Ver­hal­ten im betrieblichen All­t­ag maßge­blich mitbes­tim­men und im Rah­men der entwick­el­ten Arbeitss­chutzs­trate­gie Berück­sich­ti­gung find­en müssen (siehe Seite 22, Kapi­tel „Behav­ior Based Safe­ty Pro­gramme als mitar­beit­er­ge­tra­gene Programme).

Die Risikowahrnehmung kann nach Banse als „gedankliche Erfas­sung von Unbes­timmtheit und Kontin­genz hin­sichtlich des Erre­ichens eines Ziels sowie deren mögliche Kon­se­quen­zen“ definiert wer­den (Banse, 1998). Der Prozess der Risikowahrnehmung bein­hal­tet dabei
kog­ni­tive, men­tale und moti­va­tionale Mech­a­nis­men, die dafür sor­gen, dass ein Men­sch auf einen Reiz, zum Beispiel eine unsichere Arbeitssi­t­u­a­tion, reagiert und diese als Risiko wahrn­immt. Die Reg­istrierung eines Reizes als Risiko ist dabei unter anderem abhängig von der Auf­nahme- und Ver­ar­beitungska­paz­ität, der vor­liegen­den Sit­u­a­tion sowie weit­eren quel­len­be­zo­ge­nen, kon­textbe­zo­ge­nen oder per­so­n­en­be­zo­ge­nen Fak­toren (Haller, 2003).

Zu den genan­nten Ein­flussfak­toren zählen unter anderem auch heuris­tis­che Prinzip­i­en3, welche die indi­vidu­elle Risikowahrnehmung mitbes­tim­men. So führt beispiel­sweise die Ver­füg­barkeit­sheuris­tik dazu, dass Ereignisse, die Men­schen unmit­tel­bar im Gedächt­nis haben, kog­ni­tiv ver­füg­bar sind und so als wahrschein­lich­er eingeschätzt wer­den als solche Ereignisse, die kog­ni­tiv nicht ver­füg­bar sind (Kah­ne­mann & Tyver­s­ki, 1974).

Auch der Gewöh­nungsef­fekt bildet ein heuris­tis­ches Prinzip ab. Je häu­figer und gle­ich­för­miger Ver­luste auftreten und je eher katas­trophale Auswirkun­gen aus­geschlossen sind, desto eher wird auch das Aus­maß der durch­schnit­tlichen Ver­luste unter­schätzt (Renn, 1995). Die indi­vidu­elle Risikowahrnehmung ist entschei­dend mit unseren Ref­eren­z­er­leb­nis­sen, unseren täglichen Arbeit­sauf­gaben und Freizeitak­tiv­itäten, ver­bun­den. Zur Ver­mei­dung von Arbeit­sun­fällen ist es erforder­lich, dass die Beschäftigten in der Lage sind, eine spezielle Sit­u­a­tion als Risiko zu erken­nen und als solch­es zu bew­erten. Eine Sen­si­bil­isierung hin­sichtlich bekan­nter aber auch unbekan­nter Risiken bei Beschäftigten zu bewirken, ist für alle Akteure im Arbeitss­chutz eine her­aus­fordernde Auf­gabe, welche es unter dem Ein­fluss mul­ti­di­men­sion­aler Fak­toren und Zusam­men­hänge zu meis­tern gilt.

Rou­ti­nen kennze­ich­nen den zweit­en Para­me­ter, der die Durch­führung sicher­er Tätigkeit­en mitbes­timmt. Der über­wiegende Teil unser­er alltäglichen Tätigkeit­en sind Rou­tineauf­gaben, während der­er unser Gehirn sprich­wörtlich auf „Autopi­lot“ läuft (Spitzer, 2005). Rou­ti­nen wer­den nach Betsch als „Alter­na­tive, die ein­er Per­son als Lösung vor­liegt, wenn sie erneut ein­er Entschei­dungs­find­ung be-geg­net“, definiert (Betsch, Haber­stroh & Höh­le, 2002). Der Begriff der Rou­tine kann als men­tale Repräsen­ta­tion eines bes­timmten Ver­hal­tens oder ein­er Ver­hal­tensse­quenz bes­timmt wer­den, die dom­i­nant mit der Repräsen­ta­tion ein­er Entschei­dungssi­t­u­a­tion assozi­iert wird.

Rou­ti­nen umspan­nen zwei ver­schiedene Konzepte. Ein­er­seits entste­hen Rou­ti­nen aus hand­lungs­be­zo­gen­em Wis­sen. Das bedeutet, dass sich durch hinzuge­wonnene Lösun­gen beziehungsweise Alter­na­tiv­en die Entschei­dungs­find­ung bee­in­flussen lässt. Ander­er­seits beste­hen Rou­ti­nen aus erlern­ten Gewohn­heit­en, die mit gel­ern­tem Ver­hal­ten einen Ein­fluss auf Entschei­dun­gen haben (Betsch, Haber­stroh & Höh­le, 2002).

Führen Men­schen erst­ma­lig eine Tätigkeit durch, erfordert die sichere Durch­führung die volle Konzen­tra­tion und Aufmerk­samkeit (z. B. das erste Mal Aut­o­fahren in der Fahrschule, erst­ma­lige Durch­führung eines neuen, kom­plex­en Arbeitsablaufs). Durch die ständi­ge Wieder­hol­ung von Tätigkeit­en beziehungsweise Bewe­gungsabläufen wer­den diese vom Gehirn in eine Gewohn­heit umge­wan­delt. Es entste­hen neu­ronale „Tram­pelp­fade“ (Spitzer, 2005).

Gewohn­heit­en wer­den eine beson­dere Bedeu­tung zuge­sprochen. Gewohn­heit­en sind an einen Aus­lösereiz geknüpft, welch­er vere­in­facht betra­chtet die Abgabe der bewussten kog­ni­tiv­en Steuerung ini­ti­iert und die Gewohn­heit mit ein­er Beloh­nung verbindet (vgl. Abb. 2). Die Beloh­nung am Ende der durchge­führten Gewohn­heit entschei­det darüber, ob es sich für das men­schliche Gehirn lohnt, sich diese Gewohn­heitss­chleife für die Zukun­ft zu merken. Wird mit der Zeit diese Schleife häu­fig durchge­führt und automa­tisiert, wer­den der Aus­lösereiz und die Beloh­nung eng miteinan­der ver­bun­den, bis ein Gefühl der Antizipa­tion und des Ver­lan­gens entste­ht (Duhigg, 2012).

Ein All­t­ags­beispiel für eine im Gehirn angelegte Gewohn­heit stellt beispiel­weise das Aut­o­fahren dar. Während in der ersten Fahrstunde die volle Konzen­tra­tion und Aufmerk­samkeit benötigt wird, erfol­gt das Aut­o­fahren nach einiger Zeit „ganz automa­tisch“. Das Gehirn unter­schei­det nicht zwis­chen guten und schlecht­en Gewohnheiten.

Wird die Gewohn­heitss­chleife durch den Aus­lösereiz aktiviert, so hört das men­schliche Gehirn im Wesentlichen auf sich aktiv an der Entschei­dungs­find­ung zu beteili­gen. Ein bewusst konzen­tri­ertes Nach­denken erfol­gt nicht mehr, wodurch eine Abwe­ichung vom Prinzip der Gewohn­heitss­chleife beziehungsweise die Verän­derung an dessen Bestandteilen schw­er­fällt. Faz­it ist, dass die Gehir­nak­tiv­ität bei der Durch­führung von Gewohn­heit­stätigkeit­en nach­lässt und hier­durch die Aufmerk­samkeit reduziert wird.

Individuelle Risikowahrnehmung und Veränderung von Gewohnheiten

Die Risikowahrnehmung bee­in­flusst entschei­dend die Art der Tätigkeits­durch­führung. Per­so­n­en­be­zo­gene Fak­toren bes­tim­men unter anderem, ob eine Arbeitssi­t­u­a­tion als Risiko erkan­nt wird und welche Maß­nah­men oder Entschei­dun­gen, in Abhängigkeit vom indi­vidu­ellen Risikobe­w­er­tungs­maßstab, in der Folge resul­tieren. Wird die Tätigkeit auf Grund eines unsicheren Zus­tands (fehlende PSA) unter­brochen oder den­noch durchge­führt (ohne PSA), ist dies davon abhängig, ob die Per­son diese Sit­u­a­tion als Risiko wahrn­immt, über eine geeignete Hand­lungsalter­na­tive ver­fügt und sich nicht gegen diese entschei­det („it won´t hap­pen to me“ — Phänomen). An der indi­vidu­ellen Risikowahrnehmung anzuset­zen ist jedoch erforder­lich, wenn im Sinne ein­er ein­heitlichen Sicher­heit­skul­tur eine ver­gle­ich­bare Bew­er­tung von Risiko erfol­gen soll. Für die Art der Tätigkeits­durch­führung darf wed­er die indi­vidu­elle Risikowahrnehmung noch die Länge der Betrieb­szuge­hörigkeit den Umfang an Schutz­maß­nah­men bes­tim­men. Vielmehr muss ein ein­heitlich­es Ver­ständ­nis und ein ver­gle­ich­bar­er Bew­er­tungs­maßstab für das vor­liegende Risiko etabliert sein, um Arbeit­sun­fälle ver­mei­den zu können.

Die indi­vidu­elle Risikowahrnehmung ist unter anderem von indi­vidu­ellen Ref­eren­z­er­leb­nis­sen abhängig (vgl. Aus­führung Risikowahrnehmung). Eine Möglichkeit zur Verän­derung der indi­vidu­ellen Risikowahrnehmung beste­ht in der Erhöhung von Ref­eren­z­er­leb­nis­sen im Zusam­men­hang mit der Ver­mei­dung und Ein­schätzung von Risiken. Ref­eren­z­er­leb­nisse wer­den auch im Rah­men von Gewohn­heit­sauf­gaben gesam­melt, welche hier­durch einen zen­tralen Ansatzpunkt zur Verän­derung darstellen. Zur nach­halti­gen Verän­derung von Gewohn­heit­en bedarf es unter anderem der nach­ste­hen­den, wesentlichen Schritte (in Anlehnung an Zen­gin, 2019 und Rob­bins, 2004):

  1. Iden­ti­fizierung des Auslösereizes
  2. Verknüp­fung der neg­a­tiv­en Assozi­a­tio­nen mit der alten Gewohn­heit offenlegen
  3. Schaf­fung alter­na­tiv­er, neuer Gewohnheiten
  4. Verknüp­fung der pos­i­tiv­en Assozi­a­tio­nen mit der neuen Gewohn­heit herausstellen
  5. Wieder­hol­ung der neuen Gewohnheit
  6. Ver­stärkung der neuen Gewohnheit
  7. Beloh­nung

Das Wis­sen um den Prozess der Gewohn­heit­sentste­hung und ‑verän­derung kann für die Fragestel­lun­gen des Arbeitss­chutzes nüt­zlich sein. Etablierte Gewohn­heit­en haben einen Ein­fluss darauf, ob beispiel­sweise Per­sön­liche Schutzaus­rüs­tun­gen aktiv und ohne weit­ere Maß­nah­me­nun­ter­stützung (zum Beispiel Nudg­ing, Unter­weisung) als fes­ter Bestandteil dieser Tätigkeit getra­gen wer­den oder ob die Beschäftigten auf das Tra­gen von PSA verzicht­en. Ist man sich der Prinzip­i­en der Gewohn­heit­sentste­hung und ‑änderung bewusst und nutzt diese im Sinne des Arbeitss­chutzes, kann eine Ver­hal­tensän­derung hin zu einem sicher­heits­gerechtem Ver­hal­ten sowie eine Verän­derung der indi­vidu­ellen Risikowahrnehmung nach­haltig möglich werden.

Behavior Based Safety Programme als mitarbeitergetragene Programme4

Sowohl die indi­vidu­elle Risikowahrnehmung, als auch die neu­ronal angelegten Gewohn­heitss­chleifen bee­in­flussen die sichere oder unsichere Arbeitsweise der Beschäftigten. Die bekan­nte Aus­sage: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ ste­ht sym­bol­isch für die Kausal­ität zwis­chen etablierten Gewohn­heit­en und der Her­aus­forderung der Entwick­lung ein­er Sicher­heit­skul­tur. Zur Förderung von sicher­heits­gerechtem Ver­hal­ten und ein­er bewussten Risikowahrnehmung sind Gewohn­heit­en entschei­dende Ansatzpunk­te. Eine Methodik zur Bee­in­flus­sung dieser stellen soge­nan­nte Behav­ior Based Safe­ty Pro­gramme (ver­hal­tens­basierte Pro­gramme), kurz BBS Pro­gramme dar. BBS-Pro­gramme ver­fol­gen in erster Instanz das Ziel, die Anzahl an sicheren Ver­hal­tensweisen zu erhöhen. Je häu­figer sicheres Ver­hal­ten auftritt, desto weniger kommt es zu riskan­tem oder unsicherem Ver­hal­ten bei der Aus­führung von Arbeit­stätigkeit­en (Bördlein, 2015). Die sys­tem­a­tis­che Förderung von sicheren Ver­hal­tensweisen führt mit­tel- bis langfristig auch zu ein­er Weit­er­en­twick­lung der Sicher­heit­skul­tur. Die Verän­derung basiert dabei im Wesentlichen auf den fünf grundle­gen­den Schrit­ten, die unmit­tel­bar am Ver­hal­ten der Beschäftigten anset­zen (Bördlein, 2015):

  1. Ver­hal­ten definieren
  2. Ver­hal­ten beobachten
  3. Feed­back geben
  4. Ziele set­zen
  5. Pos­i­tiv verstärken.

Die Def­i­n­i­tion von Ver­hal­tensweisen, die gemein­sam im Team durchge­führt wird, und die regelmäßige Beobach­tung des Ver­hal­tens der Mitar­beit­er untere­inan­der (inklu­sive der kon­struk­tiv­en Kri­tik des Ver­hal­tens) bee­in­flussen langfristig das gemein­same Werte- und Beurteilungsver­ständ­nis. Dies trägt so dazu bei, die Risikowahrnehmung der Beschäftigten nach­haltig zu verän­dern. Nach jed­er Beobach­tung erhält der Beschäftigte ein Feed­back durch den Beobachter. Ins­beson­dere der Aspek­te des Feed­back­gebens führt zu ein­er Erhöhung der Anzahl an pos­i­tiv­en Ref­eren­z­er­leb­nis­sen und Her­stel­lung ein­er pos­i­tiv­en Assozi­a­tion zu sicher­heits­gerechtem Ver­hal­ten. Der BBS-Prozess wird dabei durch das pos­i­tive Ver­stärken beispiel­sweise in Form eines gemein­samen Früh­stücks abgerun­det. Das dritte Ele­ment der Gewohn­heitss­chleife (Beloh­nung von Ver­hal­tensweisen) find­et sich hier wieder, was zu ein­er Bestärkung der Beschäftigten in ihrem sicher­heits­gerecht­en Ver­hal­ten führt sowie die Wahrschein­lichkeit erhöht, eine nach­haltige kog­ni­tive Verän­derung bei den Beschäftigten zu bewirken (vgl. Abb. 3). Die sys­tem­a­tis­che und kon­se­quente Anwen­dung der BBS-Prinzipen ermöglicht es den Beschäftigten, alte Gewohn­heit­en abzule­gen und für neue Gewohn­heit­en entsprechend neu­ronale „Tram­pelp­fade“ anzule­gen. Dies stellt einen wesentlichen Schritt zur angestrebten Kul­turverän­derung dar.

Fazit

Der Erfolg bei der Ein­führung und Etablierung von BBS-Pro­gram­men ist in vie­len Anwen­dungs­fällen bestätigt (vgl. Stowe, McSween, 2003; Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006). Dieser Artikel stellt auf drei Merk­male des men­schlichen Ver­hal­tens ab, die bei der Ver­hal­tensän­derung von Beschäftigten und damit auch bei ein­er notwendi­gen Kul­turverän­derung eine ele­mentare Rolle spie­len. Mit Berück­sich­ti­gung des Ein­flusses der Risikowahrnehmung sowie des Prozess­es zur Gewohn­heit­sentste­hung und ‑verän­derung in einem ganzheitlichen Ansatz kann ein Wan­del der Sicher­heit­skul­tur pos­i­tiv bee­in­flusst und nach­haltig gestärkt werden.

Lit­er­aturhin­weise

  • Wiess­mann, Fritzi (2019). Psy­cholo­gie in der Arbeitssicher­heit. In Arbeitss­chutz Office unter: https://www.haufe.de/arbeitsschutz/arbeitsschutz-office/psychologie-in-der-arbeitssicherheit_idesk_PI957_HI4327474.html (abgerufen am 30.06.2019).
  • Banse, Ger­hard; Bech­mann, Got­thard (2013): Inter­diszi­plinäre Risiko­forschung: Eine Bib­li­ogra­phie. 1. Aufl., Wies­baden: VS Ver­lag für Sozialwissenschaften.
  • Beruf­sgenossen­schaft Rohstoffe und Chemis­che Indus­trie (2017). Mein Leben. 12 Leben­sret­ter für Beschäftigte. Unter https://downloadcenter.bgrci.de/resource/downloadcenter/downloads/KB012–1_Gesamtdokument.pdf (abgerufen am 17.05.2019).
  • Betsch, Tilmann (2005): Wie bee­in­flussen Rou­ti­nen das Entschei­dungsver­hal­ten? In: Psy­chol­o­gis­che Rund­schau, 2005, Nr. 56.
  • Bördlein, C. (2015). Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit – Behav­ior Based Safe­ty (BBS), 2. Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag.
  • Bördlein, Christoph (2016): Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit. In: Sicher­heitsin­ge­nieur, 2016, Nr. 48(05).
  • Duhigg, Charles; Schmidt, Thorsten (2012): Macht der Gewohn­heit: Warum wir tun, was wir tun, 1. Aufl., Berlin: Bloos­bury Verlag.
  • DuPont (2019): Die DuPont™ Bradley-Kurve™. Unter: http://www.dupont.de/produkte-und-dienstleistungen/beratungsdienstleistungen-prozesstechnologien/marke/sustainable-solutions/untermarke/operatives-risikomanagement/produkte/bradley-curve.html (abgerufen am 27.04.2019).
  • Haller, Ludger (2003): Risikowahrnehmung und Risikoein­schätzung. Springer Verlag.
  • Hornig, Markus (2016): Gewohn­heit­en ändern. 1. Aufl., Offen­bach: GABAL Verlag.
  • Myers, D.G, Gross­er, C., Hoppe-Graff, S. (2005): Psy­cholo­gie. Springer Verlag.
  • Renn, Ortwin (1995): Indi­vid­ual and social per­cep­tion of Risk. In: Ökol­o­gis­ches Han­deln als sozialer Prozess, Magde­burg. S. 27–50.
  • Rob­bins, Antho­ny (2004: Das Rob­bins Pow­er Prinzip: Befreie die innere Kraft. 1. Aufl., Ull­stein Verlag.
  • Spitzer, Man­fred (2005). Wie lernt das Gehirn? Die neuesten Erken­nt­nisse der Psy­cholo­gie und Gehirn­forschung. In: Umwelt bildet. Warum wir anders ler­nen. München. Oekom Verlag.
  • Stowe, J.E.; McSween, T (2003): Employ­ee safe­ty process at an one-pro­cess­ing facil­i­ty. In: The Val­ues-Based Safe­ty Process, New York: John Wiley & Sons.
  • Tver­sky, Amos; Kah­ne­man, Daniel (1974): Judg­ment under Uncer­tain­ty: Heuris­tics and Bias. In: Sci­ence, 185, Nr. 4157.
  • Zen­gin, Anil (2004): Wie du in 7 Schrit­ten jede Gewohn­heit verän­der­st. Unter: https://www.gedankenpower.com/in-7-schritten-jede-
    gewohn­heit-aen­dern/ (abgerufen am 27.04.2019).
  • Zimo­long, B.; Elke, G. & Trim­pop, R. (2006): Gesund­heits­man­age­ment. In B. Zimo­long & U. Kon­radt (Hrsg.), Enzyk­lopädie der Psy­cholo­gie. The­men­bere­ich D (Prax­is­ge­bi­ete). Serie III (Wirtschafts‑, Organ­i­sa­tions- und Arbeit­spsy­cholo­gie), Band 2 (Inge­nieurpsy­cholo­gie) (Bd. 2, S. 633–668). Göt­tin­gen: Hogrefe.

 

Fußnoten

1 Der tra­di­tionell-psy­chol­o­gis­che Ansatz basiert im Wesentlichen auf Belehrun­gen, das Erzeu­gen von Betrof­fen­heit und den Appell an die Ein­sicht der Mitar­beit­er. Die Maß­nah­men wer­den häu­fig in Rah­men von Vorträ­gen und Work­shops für die Mitar­beit­er umge­set­zt (Bördlein, 2016)

2 Ein Anlass kann eine rechtliche Anforderung im geset­zlichen oder unterge­set­zlichen Regel­w­erk oder ein Ereig­nis darstellen.

3 Als Heuris­tiken wer­den ein­fache Denkstrate­gien beze­ich­net, die effiziente Urteile und Prob­lem­lö­sun­gen her­vor­brin­gen. Hier­bei wird das vor­liegende Prob­lem nicht sys­tem­a­tisch gelöst, vielmehr erfol­gt die Lösungssuche vere­in­facht und daher manch­mal fehler­haft (Myers et.at., 2005).

4 Mitar­beit­er­ge­tra­gene Pro­gramme zeich­nen sich dadurch aus, dass die Mitar­beit­er untere­inan­der Beobach­tun­gen durch­führen, während in anderen Vari­anten die Vorge­set­zten Beobach­tun­gen bei den Mitar­beit­ern vornehmen (Bördlein, 2015).


Foto: © Friederike von Heyden/Bergische Uni­ver­sität Wuppertal

Prof. Dr.-Ing. Anke Kahl

Lei­t­erin des Lehrstuhls Sicherheitstechnik/Arbeitssicherheit

Ber­gis­che Uni­ver­sität Wuppertal,

Fakultät für Maschi­nen­bau und Sicherheitstechnik,
Fachge­bi­et Sicher­heit­stech­nik / Arbeitssicherheit 


Foto: privat

Anna Ganzke
Strate­gie und Koor­di­na­tion Arbeitssicherheit
Cur­renta GmbH & Co. OHG,
Pro­mo­tion­sstu­dentin Fachge­bi­et Sicher­heit­stech­nik / Arbeitssicher­heit, Ber­gis­che Uni­ver­sität Wuppertal

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