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Sicherheitskultur

Sicherheitskultur, Pandemie, Entwicklungen und Herausforderungen
Alles fließt, sagt Heraklit

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Foto: © Pasko Maksim – stock.adobe.com
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Sicher­heit in Unternehmen ist kul­tureller und dynamis­ch­er Natur. Doch wie ver­hält es sich mit der Sicher­heit­skul­tur, wie wird aktuell mit Fra­gen zur Sicher­heit umge­gan­gen? Dazu befragten wir aus der Bin­nen­sicht eines Unternehmens Ralf Stein­berg von der E.ON SE und aus der Sicht eines exter­nen Beraters Ste­fan Bar­tel. Das Inter­view führte Weigand Nau­mann. Zuvor hat­ten sich alle drei auf einem Onli­ne­sem­i­nar kennengelernt.

Ist eine hohe Sicher­heit­skul­tur gut in Krisen­si­t­u­a­tio­nen, zum Beispiel der aktuellen Corona-Pandemie?

Stein­berg: Eine inter­es­sante Frage. Aber erlauben Sie mir zuerst eine Anmerkung. Ich glaube zum einen, dass es nicht die „Sicher­heit­skul­tur“ eines Unternehmens gibt, son­dern nur die Gesamtheit ein­er Unternehmen­skul­tur, und zum anderen wie definiert man „hoch“? Dass Sicher­heit unsere höch­ste Pri­or­ität ist und die Erwartung, der gemein­same Wert, dass keine Unfälle geschehen und der Schutz der Gesund­heit aller? Dann ergibt sich natür­lich fast automa­tisch der pos­i­tive Nutzen in Krisen­si­t­u­a­tio­nen. Sie – als Indi­vidu­um und Unternehmen – agieren ein­fach pro-aktiv­er, sind geschul­ter Risiken zu antizip­ieren, und Mitar­bei­t­ende passen gegen­seit­ig aufeinan­der auf. Ich denke so ergibt sich automa­tisch die Analo­gie zur Umset­zung der Ele­mente von COVID-19 Hygiene- und Schutzkonzepten, aber auch die „Pre­pared­ness“ eines Unternehmens Prozesse und die gesamte Arbeit­sor­gan­i­sa­tion kurzfristig zu adap­tieren – beispiel­sweise Home­of­fice für die meis­ten Mitar­bei­t­en­den und das „Auss­chle­ichen ein­er Präsen­zkul­tur“ hin zu virtuellen Formaten.

Herr Bar­tel, Sie berat­en Unternehmen zum The­ma Sicher­heit­skul­tur. Haben Sie fest­gestellt, dass das Inter­esse am The­men Sicher­heit­skul­tur zugenom­men hat?

Bar­tel: In den let­zten Jahren hat das Inter­esse, die Sicher­heit­skul­tur zu erhöhen, vor allem im Mit­tel­stand deut­lich zugenom­men. Die Gründe dafür sind vielfältig. Ein­er­seits mark­t­getrieben, in immer mehr Branchen gibt es Liefer­an­tenkri­te­rien, die großen Wert auf Nach­haltigkeit leg­en. Ein Teil dabei ist das The­ma Arbeitssicher­heit. Teil­weise machen Kun­den Audits, auch um den Stand im The­ma Arbeitssicher­heit zu über­prüfen. Ander­er­seits gibt es zunehmend mehr Unternehmer, die neben dem Prof­it sich auch die Ver­ant­wor­tung für ihre Mannschaft immer mehr auf die Fah­nen schreiben und so aus eigen­em Antrieb her­aus gewis­ser­maßen mit sich selb­st im Reinen sind, wenn keine Ver­let­zun­gen passieren. Eine dritte Gruppe hat erkan­nt, dass man nicht von Arbeitssicher­heit spricht, son­dern von der Qual­ität der Kul­tur im Unternehmen und von der Zukun­fts­fähigkeit im Unternehmen. Diese haben erkan­nt, dass Pro­duk­tiv­ität, Qual­ität und Arbeitssicher­heit eng miteinan­der ver­bun­den sind und wis­sen, dort, wo die Kul­tur stimmt, stim­men auch Pro­duk­tiv­ität, Qual­ität und Arbeitssicherheit.

Was haben Unternehmen davon, wenn sie den Weg hin zu ein­er hohen Sicher­heit­skul­tur gehen?

Stein­berg: Naja, zum Teil habe ich das schon mit Ihrer ersten Frage beant­wortet. Aber betra­cht­en wir dies ein­mal weit­ge­hen­der. Selb­stver­ständlich ste­ht das Ver­mei­den von Unfällen und die Unversehrtheit der Mitar­bei­t­en­den im Vorder­grund. Allein schon aus ethis­chen Grün­den und – immer bedeu­ten­der – Aspek­ten der Nach­haltigkeit. Nach­weis­lich stellen Per­so­n­en­schä­den, gesund­heitliche Ein­schränkun­gen – auch mit Blick auf die psy­chis­che Gesund­heit – aber auch Schä­den an Pro­duk­tion­s­mit­teln wirtschaftliche und gegebe­nen­falls Rep­u­ta­tion­srisiken dar. Des Weit­eren gibt es zahlre­iche Unter­suchun­gen, unter anderem auch von der Unternehmens­ber­atung McK­in­sey, dass eine gute, exzel­lente Sicher­heit­sleis­tung auch mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ein­herge­ht. Betra­chtet man die soge­nan­nte Bradley-Kurve und entwick­elt diese weit­er, steigt mit sink­ender Anzahl an schädlichen Ereignis­sen der Mehrw­ert für das Unternehmen, dies im Sinne von Wertschöp­fung und oper­a­tiv­er Disziplin.

Bar­tel: Ganz ein­fach, sie trainieren den Wan­del und sind dann auch auf anderen Gebi­eten verän­derungs­fähig. Weit­er schaf­fen sie so hohe Iden­ti­fika­tion und Moti­va­tion der Mitar­beit­er. Es entste­ht Lust auf Leis­tung durch teil­haben lassen, ein­beziehen, anerken­nen und wertschätzen.

Wie lange kann es dauern, von den ersten Schrit­ten bis hin zu nach­haltig wirk­samen Veränderungen?

Bar­tel: Das hängt stark von der Energie ab, die man bere­it ist zu investieren und davon, wie stark die Verän­derung vom Top Man­age­ment einge­fordert wird. Um ein Beispiel zu nen­nen, nach einem hal­ben Jahr oder nach einem Jahr kann man schon deut­liche Verän­derung fest­stellen. Man muss aber auch sagen, um nach­haltig erfol­gre­ich zu sein, verge­hen schnell fünf bis acht Jahre. Um auf der Bradleykurve von der ersten in die vierte Kat­e­gorie zu gelan­gen, reden wir eher von acht Jahren.

Wie lässt sich gesund­heits- und sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten am besten fördern und im Unternehmen verankern?

Stein­berg: Wir gehen an dieser Stelle mehrere Wege. Wir haben 2017 ein Pro­gramm ini­ti­iert mit dem Namen Car­ing Cul­ture, also für­sor­gliche Kul­tur. Der erste Schritt war zum Teil top down geprägt; die Top 100 Führungskräfte durch­liefen alle soge­nan­nte HSE Upskilling Work­shops. Hier­bei han­delt es sich um ein­tägige Train­ings, die grund­sät­zliche Konzepte zu ein­er exzel­len­ten Sicher­heit­skul­tur, Behav­iour Based Safe­ty und Risikokom­pe­tenz ver­mit­teln. Flankierend dazu müssen alle Top-Man­ag­er monatliche Man­age­ment­bege­hun­gen „Go, See & Talks“ – Gem­ba oder Safe­ty Walks – durch­führen, diese wer­den mit ein­er eigens entwick­el­ten App doku­men­tiert. Par­al­lel wur­den Train­ings mit oper­a­tiv­en Führungskräften durchge­führt, die eher einen Schw­er­punkt bei Führung, Meth­o­d­en, beis­spiel­sweise Nudg­ing, und Acht­samkeit haben. In bei­den Train­ings wurde auch sehr viel Wert auf eine Emo­tion­al­isierung des The­mas Sicher­heit gelegt. Anschließend wur­den in allen E.ON Konz­ernge­sellschaften „How We Care“ Work­shops durchge­führt. Diese beruhen auf vier Ver­hal­tensregeln, die wir im Vor­feld mit unter­schiedlich­sten Vertretern des Unternehmens definiert haben und die eine von einan­der abhängige, pro­gres­sive Sicher­heit­skul­tur wider­spiegeln. Jedes Team, jed­er Bere­ich oder jede Gesellschaft legt für sich fest, wie diese Ver­hal­tensweisen und Werte lokal inter­pretiert und umge­set­zt wer­den. Jet­zt, in der Inte­gra­tionsphase von inno­gy, hil­ft uns dies, eine gemein­same Sicher­heit­skul­tur aufzubauen. Zum einen wer­den die oben genan­nten Konzepte auch für unsere neuen Führungskräfte fort­ge­führt und zum anderen adap­tieren wir Bewährtes aus dem inno­gy Konz­ern – so erhal­ten wir „das Beste aus zwei Wel­ten“ und gewährleis­ten eine wahrnehm­bare Kon­stanz der Botschaften für unsere Mitarbeitenden.

Bar­tel: Hier sind 4 Fak­toren entschei­dend. Fak­tor eins: Zunächst brauchen Men­schen immer Ori­en­tierung. Wo soll denn die Reise hinge­hen und warum soll sie dort hinge­hen? Das muss klar ver­ständlich und ein­fach an alle Men­schen im Unternehmen ver­mit­telt wer­den. Und noch wichtiger als das Ziel ist das WARUM? Denn dies steuert die Moti­va­tion der Men­schen. Oft höre ich „unser Ziel ist: Null Unfälle“. Darauf wäre ich nun nicht gekom­men. Das ist der Anspruch, ja aber nicht das Ziel. Ziele müssen im Präven­tions­bere­ich liegen. Also zum Beispiel 100 Prozent sichere Hand­lun­gen. Große Bedeu­tung haben auch Vor­bilder von Autoritätsper­so­n­en. Hier ist ger­ade im Wan­del das Man­age­ment beson­ders gefragt. Die Führungskräfte ste­hen dabei beson­ders in Fokus der Wahrnehmung. Es gilt dabei der fol­gende Zusam­men­hang: Wenn sich eine Führungskraft fünf Jahre lang immer an alle Regeln hält, reg­istri­ert dies in der Regel nie­mand. Ver­let­zt sie aber ein­mal eine Regel oder ver­stößt sie nur ein­mal gegen eine Vorschrift, dann wis­sen dies die Mitar­beit­er in der Regel die näch­sten fünf Jahre lang. So wird schnell die Glaub­würdigkeit in Frage gestellt. Verän­derung­sprozesse scheit­ern oft am man­gel­nden Vor­leben der Vor­bilder. Fak­tor zwei: An näch­ster Stelle ste­ht das The­ma Wertschätzung. Wenn wir möcht­en, dass Mitar­beit­er in einem Verän­derung­sprozess mit­machen und aktiv sind, geht dies niemals ohne Wertschätzung. Wertschätzung in Form von Inter­esse an den Men­schen und an den Ideen der Mitar­beit­er. Diese drückt sich dadurch aus, dass die Führung sich Zeit nimmt, um genau hinzuhören: Wo drückt der Schuh und was sind die Gedanken der Mitar­beit­er, wenn es darum geht, den Verän­derung­sprozess voranzubrin­gen? Men­schen wollen ein­be­zo­gen sein. Es muss gelin­gen, die Betrof­fe­nen zu Beteiligten zu machen. Je mehr die Men­schen aktiv ein­be­zo­gen wer­den, desto leichter gehen sie im Verän­derung­sprozess mit, desto eher fassen sie auch Ver­trauen zum Neuen. Der Unter­schied zwis­chen Wertschätzung und Anerken­nung: Wertschätzung konzen­tri­ert sich auf die Per­son als Indi­vidu­um und Anerken­nung bezieht sich immer auf eine konkrete Sit­u­a­tion. Je mehr Wertschätzung wir den Mitar­beit­ern geben, desto leichter gehen sie einen neuen Weg mit. Als drit­ter Fak­tor ist das The­ma Anerken­nung zu nen­nen. Ger­ade in Verän­derung­sprozessen brauchen Men­schen auch für kle­in­ste Schritte in die gewün­schte Rich­tung Anerken­nung im Sinne von Bestä­ti­gung. Sie wollen hören, dass das, was sie gemacht haben, auch richtig ist. Nach mein­er Erfahrung wird bei der Anerken­nung oft­mals ein Fehler gemacht: In den meis­ten Fällen ori­en­tiert sich Anerken­nung auss­chließlich am Ergeb­nis der Arbeit, also an dem, was an Out­put erzielt wurde. Damit Anerken­nung funk­tion­iert, ist es wichtig, dass sie sich mehr auf den Ein­satz oder die Anstren­gung eines Men­schen bezieht als auss­chließlich auf das Arbeit­sergeb­nis. Dann wird wirk­liche Moti­va­tion freige­set­zt. Ger­ade in Verän­derung­sprozessen. Denn alles Neue ist am Anfang nicht so ganz per­fekt und führt oft zu weniger Out­put als alte einge­fahrene Wege. Der vierte Fak­tor ist Kon­se­quenz. Kon­se­quenz in zwei Rich­tun­gen. Ein­er­seits bei sich selb­st, indem die Führungskraft selb­st die Verän­derung lebt und kon­se­quent darauf achtet immer auf Augen­höhe der Verän­derung zu sein. Ander­er­seits Kon­se­quenz auch bei Mitar­beit­ern, die nicht mitziehen. Ich nenne diese Brun­nen­vergifter, da sie hohes Ansteck­ungspoten­zial haben. Auf diese ist direkt und kon­se­quent Ein­fluss zu nehmen. Dort, wo das Bemühen um Mitziehen keinen Erfolg hat, muss man sich die Frage stellen, ob man mit diesen Mitar­beit­ern weit­er zusam­me­nar­beit­en will. Man will sich von nie­man­dem tren­nen, man braucht ja die Men­schen. Nur: Dort, wo jemand nicht wil­lens ist, den neuen Weg mitzuge­hen, muss das Man­age­ment eine Entschei­dung tre­f­fen. Wichtig ist, dass klar ist: Jed­er Verän­derung­sprozess und Kul­tur­wan­del erfordert auch solche unan­genehmen Entschei­dun­gen. Alle diese Punk­te sind völ­lig unab­hängig von der Arbeitssicher­heit. Alle diese Punk­te gel­ten in jedem Verän­derung­sprozess und begleit­en jeden Kulturwandel.

Welche Sicher­heits- und Gesund­heitsper­for­mances lassen sich erzie­len, mit welchen KPI arbeit­en Sie?

Stein­berg: Ide­al­er­weise sollte ein Unternehmen natür­lich den Fokus auf Frühindika­toren, den lead­ing indi­ca­tors leg­en und weniger auf nach­laufende Indika­toren, den soge­nan­nten lag­ging indi­ca­tors. Hin­ter­grund ist, dass sie bei let­zteren eigentlich buch­stäblich Vor­fällen „hin­ter­her­laufen“ – sie bericht­en ret­ro­spek­tiv etwas, das bere­its passiert ist. Nichts­destotrotz benöti­gen sie diese Infor­ma­tio­nen auch, um, ins­beson­dere für ein Unternehmen unser­er Größe, die Sicher­heits- und Gesund­heit­sleis­tung einzel­ner Konz­ernge­sellschaften zu bew­erten. Für Sicher­heit bedeutet dies, dass wir die inter­na­tion­al anerkan­nte Total Record­able Inci­dent Rate (TRIR) nutzen, also auch Unfälle ohne Aus­fal­lzeit­en – für eigene und Part­ner­fir­men­mi­tar­beit­er – seit über zehn Jahren erfassen. Viel größeren Stel­len­wert hat aber für mich die Erfas­sung von Beina­he­un­fällen und Sicher­heits­beobach­tun­gen, denn hier­aus – bei entsprechen­der Güte der Aufar­beitung – ergibt sich das eigentliche Poten­tial, präven­tiv agieren zu kön­nen. Ins­beson­dere Vor­fälle mit dem Poten­tial eines schw­er­wiegen­den oder gar tödlichen Unfalls ste­hen hier im Fokus und wer­den regelmäßig auch an das Top Man­age­ment berichtet. Für Gesund­heit haben wir dieses Jahr einen Health Index als KPI entwick­elt und aus­gerollt. Dieser ori­en­tiert sich primär qual­i­ta­tiv an Maß­nah­men der Gesund­heits­förderung, der Teil­nah­me­quoten und Bew­er­tung durch die Teil­nehmer. In der näch­sten Phase wer­den wir den Gesund­heitsin­dex auch um eine Kom­po­nente zur Mitar­beit­erge­sund­heit und ‑zufrieden­heit ergänzen. Abschließend haben wir vor kurzem unsere HSE-Strate­gie für die näch­sten drei Jahre ver­ab­schiedet. Die Strate­gie, unsere Ambi­tio­nen und über­ge­ord­nete Ziele set­zen den Rah­men; Unterziele mün­den direkt in Maß­nah­men, die auch als KPIs definiert wer­den. Alle Konz­ernge­sellschaften über­set­zen die HSE Strate­gie und Ziele in jährliche Verbesserungspläne, die auch evaluiert wer­den. Das Ganze spiegelt unseren kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess wider.

Herr Bar­tel, kam es schon mal vor, dass ein Unternehmen Sie geholt hat, und die Führungskräfte dann ganz erstaunt waren, dass es mit der Beratungs­di­en­stleis­tung allein nicht getan war, dass das Unternehmen und die Führungskräfte selb­st aktiv wer­den mussten?

Bar­tel: Ihre Frage ist sehr inter­es­sant, sie lässt ver­muten, dass sie dies schon erlebt haben. Ja, es kann sein und ist mir schon passiert. Als junger Train­er vor vie­len Jahren wurde ich hier auch schon mal als Feigen­blatt einge­set­zt, um zeigen zu kön­nen, wir tun ja etwas. Wenn ich dies heute in Vorge­sprächen fest­stelle, dann mache ich mein Ange­bot so teuer, dass der­jenige dann ablehnt. Heute möchte ich Freude bei den Din­gen haben, die ich tue, und die habe ich nur, wenn wir erfol­gre­ich sein kön­nen. Dazu braucht es die Führung.

Agilität war ja ein gerne genutzter Begriff schon vor der Coro­na-Pan­demie. Hän­gen Agilität und Sicher­heit­skul­tur irgend­wie zusam­men? Und heißt eine hohe Sicher­heit­skul­tur automa­tisch, sich vom Top-Down-Prinzip zu verabschieden?

Stein­berg: In der Tat arbeit­en wir an einem Konzept, dass sich „Agile HSE“ nen­nt. In alle Details zu gehen, würde hier den Rah­men spren­gen. Lassen sie mich dazu aber einige Eck­punk­te erläutern. Wie oben schon angedeutet, geht es nicht nur darum Mitar­bei­t­ende und Führungskräfte „an der Bradley-Kurve ent­lang“ zu entwick­eln, son­dern vielmehr die gesamte Organ­i­sa­tion. Fol­gende Verän­derun­gen sind dafür nötig: 1. Regeln und Proze­duren wer­den gemein­sam, kol­lab­o­ra­tiv entwick­elt; 2. Teams sind eigen­ver­ant­wortlich für ihre HSE-Leis­tung und entwick­eln diese; 3. Führungskräfte fördern die HSE Leis­tung als inhärenten Bestandteil ihres täglichen Geschäfts; 4. Regeln und Proze­duren wer­den befol­gt, weil jed­er sie ver­ste­ht, und für wichtig und richtig hält; 5. Es wer­den nur rel­e­vante Indika­toren erfasst und kom­mu­niziert; und 6. Das führende Prinzip ist kon­tinuier­liche Verbesserung, inklu­sive der Bew­er­tung der HSE-Leis­tung und Bench­mark­ing mit iden­ti­fizierten Best Prac­tice Beispie­len. Zum Schluss kommt noch der zukün­fti­gen Arbeitssicherheits‑, Gesund­heits- und Umweltschutz-Funk­tion eine neue Rolle zu. Sie muss Führungskräfte und Mitar­bei­t­ende für die oben genan­nten Verän­derun­gen befähi­gen, um HSE „Eigen­tümer­schaft“ zu übernehmen. Dafür sollen auch Meth­o­d­en der Agilität, wie wir sie ursprünglich aus der IT Pro­jekt-Welt ken­nen, genutzt wer­den. Und, HSE Führungskräfte müssen sich Fähigkeit­en wie Coach­ing, Mod­er­a­tion, Meth­o­d­enkom­pe­tenz, Kom­mu­nika­tion, Ziel­grup­pen-Ori­en­tierung und schlussendlich ein pro­fun­des Geschäftsver­ständ­nis aneignen. Daraus ergibt sich eine Verän­derung weg von klas­sis­chen top down-Ansätzen. Nichts­destotrotz gibt es für mich bes­timmte Aus­prä­gun­gen der Abwe­ichung, zum Beispiel das Nicht­be­fol­gen von „Leben­sret­ten­den Regeln“, die nicht ver­han­del­bar sind und entsprechen­der Kon­se­quen­zen bedür­fen. Ähn­lich­es gilt für definierte, gemein­sam beschlossene Man­age­menter­wartun­gen im Rah­men eines HSE Man­age­mentsys­tems. Gibt es begrün­dete Anlässe für Abwe­ichun­gen, muss dies kor­rigiert wer­den, sozusagen Check and Balance.

Herr Bar­tel, Papi­er ist geduldig und auch hehre Worte auf Unternehmens­seit­en gibt es zur Genüge. Woran merken Sie, ob hin­ter Worthülsen zu den The­men Sicher­heit­skul­tur, BBS, Mitar­beit­erzen­trierung usw. echte Tat­en stehen?

Bar­tel: Ich möchte die Antwort umdrehen, es gibt Indizien dafür, wenn keine echt­en Tat­en dahin­ter­ste­hen. Zunächst ein­mal schaue ich mir den Auf­tragge­ber genau an. Ich habe in vie­len Train­er­jahren gel­ernt, mir sehr schnell einen wirk­lichen Ein­druck von Men­schen zu ver­schaf­fen. Ich spüre die Energie, die im Men­schen steckt, seine Lei­den­schaft – oder auch nicht. Wie spricht er über das The­ma Kul­tur­wan­del? Ist es sein per­sön­lich­es Inter­esse oder muss er, also ist er ein Getrieben­er? Sie sprachen Papi­er und hehre Worte an. Wenn mein Ein­druck ist, diese spiegeln nicht den Stand im Unternehmen wider, dann kann es sein, dass hier Blender am Werk sind. Außer­dem, je „lauter“ man in der Unternehmensleitung über Tat­en spricht, umso kri­tis­ch­er sollte man wer­den. Dort, wo die Fachkraft für Arbeitssicher­heit für alles zuständig ist, ist ein weit­eres Sig­nal gegeben, dass man den Schein wahren will. Dort, wo man glaubt, mit einem einzi­gen Sem­i­nar alles zu „erschla­gen“, hat man nicht ver­standen, dass ein Kul­tur­wan­del Zeit, Aufmerk­samkeit und Energie braucht.

Behav­iour Based Safe­ty ist keine notwendi­ge Voraus­set­zung für eine hohe Sicher­heit­skul­tur. Aber eine hohe Sicher­heit­skul­tur geht ja dur­chaus auch mit Ver­hal­tensän­derun­gen ein­her. Wie ist das Ver­hält­nis von BBS-Pro­gram­men und Sicherheitskultur?

Stein­berg: Ganz ein­fach. Behav­iour Based Safe­ty ist und muss meines Eracht­ens Bestandteil von Pro­gram­men zur Entwick­lung ein­er resilien­ten und führen­den Sicher­heit­skul­tur sein. Das eine funk­tion­iert nicht ohne das andere.

Bar­tel: BBS-Pro­gramme sind der beste Weg, vielle­icht sog­ar der einzige Weg, um die Sicher­heit­skul­tur nach­haltig zu erhöhen. Vor­sicht, damit meine ich nicht Pro­gramme, die Beginn und Ende haben, son­dern nach­haltig andauernde Pro­gramme, also bess­er Prozesse. Anson­sten ist oft zu hören „… jet­zt treiben die wieder eine neue Sau durch das Unternehmen“.

Wie überzeu­gen HSE-Män­ner und ‑Frauen am besten Führungskräfte und auch das Con­trol­ling im Hin­blick auf das The­ma Sicherheitskultur?

Bar­tel: Das Con­trol­ling wird durch die Geschäft­sleis­tung überzeugt. Ich weiß, was Sie mit der Frage meinen. Ja, es ist auch so, dass zumin­d­est am Anfang auch ein Invest vorhan­den ist. Es muss auf jeden Fall Zeit investiert wer­den. Je nach Entwick­lung­stand im Unternehmen auch in Tech­nik. Wichtig für die HSE-Men­schen ist, dass sie sich als Prob­lem­lös­er und nicht als Prob­lem­beschaf­fer posi­tion­ieren. Es muss gelin­gen, den Zusam­men­hang zwis­chen Kul­tur, Pro­duk­tiv­ität, Qual­ität und Arbeitssicher­heit aufzuzeigen. Oft ist hier ein Start­sem­i­nar hil­fre­ich. Manch­mal auch der eine oder andere schwere Unfall, der ein Umdenken ein­leit­et. Wie heißt es so schön: Lei­dens­druck ist bester Katalysator für Veränderungen.

Stein­berg: Hmm, ich glaube das habe ich zum Teil schon bei Ihren Fra­gen bezüglich des Nutzens ein­er Sicher­heit­skul­tur und zur Agilität im Arbeitss­chutz beant­wortet. Aber lassen Sie mich es noch ein­mal deut­lich­er machen. Heutzu­tage muss mein­er Mei­n­ung nach ein/e HSE Man­agerIn auf Augen­höhe mit der Geschäfts­führung des Unternehmens agieren. Es hil­ft nicht, wie lei­der früher sehr häu­fig prak­tiziert, sich auf eine rein bera­tende Rolle zu ver­steifen. Die Argu­mente dafür habe ich hof­fentlich aufzeigen können.

Kön­nen Sie konkrete Beispiele nennen?

Stein­berg: Für mein Unternehmen, aber auch im weit­eren Umfeld, kann ich sagen, dass eine Vielzahl von Kol­legIn­nen sich schon der notwendi­gen Verän­derun­gen und zum Teil auch Par­a­dig­men­wech­sel angenom­men haben. An anderen Stellen ist sicher­lich noch ein län­ger­er Weg zu bestre­it­en. Dies gilt aber auch für generelle kul­turelle Aspek­te sowie vorhan­dene Struk­turen und Prozesse.

Bar­tel: Für alle genan­nten Gedanken habe ich Beispiele erlebt. Oft ist ein tatkräftiger, lei­den­schaftlich­er HSE-Men­sch der Ausgangspunkt.

Die kom­m­mit­men­sch-Kam­pagne der geset­zlichen Unfal­lver­sicherung stellt Infos und Mate­ri­alien zum The­ma Sicher­heit­skul­tur zur Ver­fü­gung. Nutzen Sie diese?

Stein­berg: Die weit­erge­hende Entwick­lung unser­er Car­ing Cul­ture über­lassen wir richtiger­weise – im Sinne der Eigen­tümer­schaft – den einzel­nen Busi­ness Units. Das kön­nen dann voll­ständig eige­nen­twick­elte aber auch extern unter­stütze Pro­gramme und Maß­nah­men sein. Aber in der Tat ist mir zumin­d­est ein­er unser­er Region­alver­sorg­er bekan­nt, der sich der kom­m­mit­men­sch-Kam­pagne bedi­ent hat.

Herr Stein­berg, E.ON hat in den ver­gan­genen Jahren durch den Konz­er­num­bau einen sehr hohen Struk­tur­wan­del vorgenom­men. Wie hat sich die hohe Sicher­heit­skul­tur hier­bei ausgewirkt?

Stein­berg: Eigentlich hätte ich Ihre Frage ander­sherum erwartet: Wie wirkt sich der Struk­tur­wan­del und die damit ver­bun­de­nen Verän­derun­gen auf die Sicher­heit­skul­tur aus? Ich würde die Unwahrheit sagen, wenn ich behaupten würde, dass dies keinen Ein­fluss hat. Als noch die Energieerzeu­gung, sowohl die kon­ven­tionelle wie auch die erneuer­bare, Teil unseres Konz­erns war, habe ich schon wahrgenom­men, dass ger­ade Geschäft­steile mit hohen oper­a­tiv­en HSE-Risiken „die“ Sicher­heit­skul­tur sig­nifikant mit­prä­gen. Diese sind jet­zt nicht mehr Teil des Konz­erns. Trotz­dem hat sich hier über die let­zten Jahre eine spür­bare Trans­for­ma­tion ergeben, so dass für alle Geschäft­steile eine hohe Sicher­heit­skul­tur im Fokus ste­ht. Wir sind sicher­lich auf unser­er Reise noch nicht in allen Teilen dort angekom­men, wo wir gemäß unser­er eige­nen Ambi­tio­nen sein möcht­en; aber der gemein­same Weg unter­stützt ger­ade jet­zt das Zusam­menwach­sen und die Entwick­lung der Sicher­heit­skul­tur der neuen E.ON.

Herr Bar­tel, Herr Dr. Stein­berg, vie­len Dank für das Gespräch!


Ste­fan Bartel
Foto: © Ste­fan Bartel

Experte für Führungskom­mu­nika­tion und Safe­ty Cul­ture Coach: Ste­fan Bar­tel startete seine beru­fliche Kar­riere als Diplom-Inge­nieur. Seit mehr als 30 Jahren beschäftigt er sich als Train­er, Mod­er­a­tor und Red­ner mit der span­nen­den Frage: Wie nehme ich erfol­gre­ich Ein­fluss auf Men­schen, wie berühre, inspiriere und bewege ich Andere? Er verbindet auf einzi­gar­tige Weise die The­men Führung und Arbeitssicher­heit und überträgt seine langjährige Exper­tise auf den Bedarf und die Anforderun­gen von v.a. mit­tel­ständis­chen Unternehmen. Neben sein­er Tätigkeit als Lehrbeauf­tragter an ver­schiede­nen Hochschulen und Akademien ist er erfol­gre­ich­er Buchau­tor. In der Ste­fan Bar­tel Acad­e­my bietet er sein fundiertes Wis­sen ein­er bre­it­en Öffentlichkeit an und bildet zer­ti­fizierte Safe­ty Cul­ture Man­ag­er aus.


Dr. Ralf Steinberg,VP HSE Man­age­ment Sys­tem & Gov­er­nance Sus­tain­abil­i­ty & HSE E.ON SE
Foto: privat

Dr. Ralf Stein­berg ist seit 13 Jahren bei E.ON in ver­schieden­sten lei­t­en­den Posi­tio­nen im Bere­ich HSE tätig. Anfänglich standen der Auf­bau eines konz­ern­weit­en HSE-Man­age­mentsys­tems, die Koor­di­na­tion und Steuerung im Vorder­grund. Später kamen auch immer mehr The­men im Kon­text Sicher­heit­skul­tur und Change in den Fokus. Davor war er mehrere Jahre als Senior Advi­sor für die GIZ (Gesellschaft für inter­na­tionale Zusam­me­nar­beit) in Indi­en und Viet­nam sowie als HSE Leit­er im Automa­tive-Sek­tor und als Tech­nis­ch­er Leit­er eines namhaften Insti­tuts der Grund­la­gen­forschung tätig. Er ver­ste­ht sich nicht nur als Man­ag­er und Experte, son­dern auch als Coach und Motivator.

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