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Der Nutzen der Zielsetzungstheorie

Wie lassen sich Ziele im Arbeits­schutz besser formu­lie­ren und errei­chen?

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Die soge­nannte „Ziel­set­zungs­theo­rie“ versucht die Frage zu beant­wor­ten, über welche Merk­male Leis­tungs­ziele verfü­gen soll­ten, damit Menschen möglichst hohe Leis­tun­gen erbrin­gen. Die psycho­lo­gi­sche Theo­rie wurde von Locke und Latham (1990) entwi­ckelt. Der vorlie­gende Arti­kel beschreibt die Grund­an­nah­men der Ziel­set­zungs­theo­rie und geht den Fragen nach, welche Rahmen­be­din­gun­gen zu beach­ten sind und wie die Theo­rie im Bereich Sicher­heit und Gesund­heit genutzt werden kann.

Die Ziel­set­zungs­theo­rie von Locke und Latham (1990) enthält folgende zwei Grund­an­nah­men: Wesent­lich für eine hohe Leis­tung ist zum einen die Schwie­rig­keit des Ziels und zum ande­ren seine Spezi­fi­tät. Die Theo­rie geht also davon aus, dass die Leis­tung besser wird, wenn

  • eine Person sich schwie­rige Ziele und
  • sie sich spezi­fi­sche, d.h. konkrete Ziele

vornimmt.

Die Theo­rie wurde im Bereich des Manage­ments häufi­ger so inter­pre­tiert, dass es am besten sei, Maxi­mal­ziele zu formu­lie­ren. Dies hat dann dazu geführt, dass Vorge­setzte ihren Mitar­bei­tern und Mitar­bei­te­rin­nen unrea­lis­ti­sche, das heißt uner­reich­bare Ziele vorge­ge­ben haben, in dem Glau­ben, dass die Beschäf­tig­ten so die besten Leis­tun­gen zeigen. Zu hohe Ziele können jedoch eher ungüns­tige Folgen nach sich ziehen (Fleig, 2015).

Grund­sätz­lich zeigen Forschungs­er­geb­nisse durch­aus, dass spezi­fi­sche und heraus­for­dernde Ziele zu höhe­ren Leis­tun­gen führen als vage und unspe­zi­fi­sche Ziele, hier­bei sind jedoch wich­tige Fakto­ren zu beach­ten. Diese Fakto­ren zeigt Abbil­dung 1.

Die soge­nann­ten Media­tor­va­ria­blen vermit­teln zwischen den Zielen und der Ziel­er­rei­chung (Wegge & Schmidt, 2011). Wie gut eine gezeigte Leis­tung tatsäch­lich ist, hängt nicht nur von der Formu­lie­rung des Ziels ab, sondern auch davon,

  • wie sehr sich die Person anstrengt,
  • wie ausdau­ernd die Person das Ziel verfolgt,
  • wieviel Aufmerk­sam­keit die Person dem Ziel und den damit verbun­de­nen Hand­lun­gen widmet und
  • inwie­fern ange­mes­sene Bear­bei­tungs­stra­te­gien zur Verfü­gung stehen (Stra­te­gie­ent­wick­lung).

Die genann­ten Punkte sind leicht nach­zu­voll­zie­hen, werden jedoch in ihrer Bedeu­tung oft unter­schätzt. Wenn eine Person über einen länge­ren Zeit­raum (fast) ihre gesamte Aufmerk­sam­keit der Errei­chung eines bestimm­ten Ziels widmet, bedeu­tet dies zum einen, dass sie sich nicht gleich­zei­tig ande­ren Prozes­sen widmen kann. Zum andern kostet die Ziel­er­rei­chung (viel) Kraft, so dass am Ende des Prozes­ses eine Erho­lungs­phase erfor­der­lich ist, um vor Über­las­tung zu schüt­zen und somit nicht sofort das nächste heraus­for­dernde Ziel ange­gan­gen werden kann. Auch müssen entspre­chende Rahmen­be­din­gun­gen vorhan­den sein, die die Ziel­er­rei­chung unter­stüt­zen bezie­hungs­weise ermög­li­chen.

Beein­flus­sende Varia­blen

Neben den Media­tor­va­ria­blen, die direkt zwischen Ziel und Leis­tung stehen, gibt es noch soge­nannte Mode­ra­tor­va­ria­blen, die den Prozess der Ziel­er­rei­chung beein­flus­sen. Wie bereits darge­stellt lässt sich grund­sätz­lich fest­stel­len, dass die Leis­tung zunächst mit der Ziel­schwie­rig­keit ansteigt, dann jedoch in ein Plateau mündet. Dies hängt von den indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten der Person ab. Dieser Faktor ist eben­falls leicht nach­voll­zieh­bar: Wie soll eine Person eine bestimmte Leis­tung zeigen, für die sie zum Beispiel gar nicht quali­fi­ziert ist? Dennoch wird der Faktor häufig nicht bedacht und Perso­nen erhal­ten Ziele, die sie nicht errei­chen können.

Wich­tig ist ferner das Selbst­ver­trauen in die eigene Bega­bung, das bei Menschen unter­schied­lich stark ausge­prägt ist. Je höher das Selbst­ver­trauen, umso besser ist dies für die Ziel­er­rei­chung. Diese Menschen sind eher bereit, schwie­rige Ziele von ande­ren (zum Beispiel Vorge­setz­ten) anzu­neh­men.

Eine weitere sehr wich­tige Varia­ble ist die Ziel­bin­dung. Hier­bei geht es um das Ausmaß, in dem sich eine Person einem Ziel verpflich­tet fühlt, es tatsäch­lich errei­chen will und auch nicht aufgibt, wenn Schwie­rig­kei­ten auftre­ten. Wenn sich eine Person nicht an ein Ziel bindet, hat es für diese Person weni­ger Bedeu­tung, so dass sie dem Ziel weni­ger Aufmerk­sam­keit widmet und sich weni­ger anstrengt, um es zu errei­chen. Gerade diesen Punkt der Ziel­bin­dung schei­nen viele Vorge­setzte zu über­se­hen. Wenn sie ihren Mitar­bei­tern und Mitar­bei­te­rin­nen ein Ziel vorge­ben, bedeu­tet dies nicht auto­ma­tisch, dass diese das Ziel für sich anneh­men. Wich­tig für die Ziel­er­rei­chung ist außer­dem die Komple­xi­tät der Aufgabe: bei einfa­chen Aufga­ben ist der Zusam­men­hang von heraus­for­dern­den, spezi­fi­schen Zielen und Leis­tung wesent­lich deut­li­cher als bei komple­xen Aufga­ben. Darüber hinaus ist es güns­tig, wenn Perso­nen Rück­mel­dun­gen über ihre Leis­tun­gen erhal­ten. Es zeigt sich, dass die einfa­che Formel „schwie­rige, spezi­fi­sche Ziele = gute Leis­tung“ so nicht gilt, sondern dass eine Reihe weite­rer Fakto­ren zu berück­sich­ti­gen ist.

Der folgende Abschnitt stellt beispiel­haft dar, wie sich die Ziel­set­zungs­theo­rie für den Arbeits­schutz nutzen lässt.

Ziel­set­zung im Arbeits­schutz

Bei der Ziel­for­mu­lie­rung ist es sehr bedeut­sam, konkrete und erreich­bare Ziele zu formu­lie­ren. Ein Ziel sollte also nicht lauten „Unser Unter­neh­men soll siche­rer werden“ oder für eine einzelne Person „Ich will zukünf­tig gesün­der leben“. Konkrete Formu­lie­run­gen auf der betrieb­li­chen Ebene können beispiels­weise lauten:

  • Jeder Mitar­bei­ter und jede Mitar­bei­te­rin wird im nächs­ten halben Jahr an der Schu­lung zum Thema „Siche­res Schuh­werk“ teil­neh­men.
  • Jeder Mitar­bei­ter und jede Mitar­bei­te­rin wird ein Jahres­ziel aus dem Bereich „Sicher­heit und Gesund­heit“ mit der jewei­li­gen Führungs­kraft abspre­chen.
  • Jede Abtei­lungs­lei­tung wird im nächs­ten Jahr die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen in ihrer Abtei­lung inklu­sive der Maßnah­men­um­set­zung durch­füh­ren.

Konkrete Ziele auf der persön­li­chen Ebene können lauten:

  • Ich werde ab nächs­ter Woche jeden Montag, Mitt­woch und Frei­tag 30 Minu­ten spazie­ren gehen.
  • Ich werde ab nächs­ter Woche jeweils Montag und Donners­tag anstelle des bishe­ri­gen Mittag­essens drei Portio­nen Obst oder Gemüse essen.
  • Ich werde zukünf­tig bei JEDER Tätig­keit (bei der es entspre­chend vorge­se­hen ist) eine Absturz­si­che­rung nutzen.

Im ganz konkre­ten Betrieb mit ganz konkre­ten Perso­nen ließen sich die Beispiele noch spezi­fi­scher formu­lie­ren. Diese spezi­fi­sche Ziel­for­mu­lie­rung ist zwar ein erster Schritt in die gewünschte Rich­tung, sie garan­tiert jedoch nicht, dass die Ziele tatsäch­lich erreicht werden.

Die meis­ten der genann­ten Ziele sind ohne beson­dere Quali­fi­ka­tio­nen erreich­bar – bei der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen sieht dies anders aus: Hier ist eine entspre­chende Quali­fi­ka­tion der Führungs­kräfte erfor­der­lich und ange­mes­sene Rahmen­be­din­gun­gen im Betrieb müssen gege­ben sein (zum Beispiel Ressour­cen für Maßnah­men). Ein Zeit­raum von einem Jahr inklu­sive Maßnah­men­um­set­zung ist eher knapp bemes­sen, vor allem wenn im Betrieb noch keine Vorar­bei­ten geleis­tet wurden.

Bei allen Zielen gilt: Die jeweils Betrof­fe­nen müssen sich an dieses Ziel binden, das heißt es selbst wollen. Eine Vorgabe „von oben“ reicht hierzu in der Regel nicht aus. Man kann auch davon ausge­hen, dass bei Zielen, die von vorne­her­ein uner­reich­bar sind, keine Ziel­bin­dung statt­fin­det. Bei der Ziel­fin­dung und ‑formu­lie­rung ist also die Parti­zi­pa­tion der Beschäf­tig­ten drin­gend erfor­der­lich.

Fazit

Die Anwen­dung der Ziel­set­zungs­theo­rie kann dazu beitra­gen, dass Ziele im Bereich Sicher­heit und Gesund­heit in größe­rem Ausmaß als sonst erreicht werden. Hier­bei ist es aller­dings erfor­der­lich, bestimmte Fakto­ren zu beach­ten. Neben einer spezi­fi­schen Ziel­for­mu­lie­rung gehö­ren vor allem die betrieb­li­chen Rahmen­be­din­gun­gen, die Quali­fi­ka­tion bezie­hungs­weise Fähig­kei­ten der Perso­nen sowie die Ziel­bin­dung dazu.

 

Lite­ra­tur:

  • Fleig, J. (2015). Ziel­ver­ein­ba­run­gen: Warum Ziele manch­mal ins Verder­ben führen. Zuletzt abge­ru­fen am 12.11.18 unter https://www.business-wissen.de/artikel/zielvereinbarungen-warum-ziele-manchmal-ins-verderben-fuehren/
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task perfor­mance. Engle­wood Cliffs, NJ, US: Prentice-Hall, Inc.
  • Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2011). Ziel­set­zungs­theo­rie. In L. v. Rosen­stiel & F.W. Nerdin­ger, Grund­la­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Stutt­gart: Schäffer-Poeschel, S. 174–181.

Foto: © SRH

Autorin: Prof. Dr. Hiltraut Pari­don
Profes­so­rin für Medi­zin­päd­ago­gik

SRH Hoch­schule für Gesund­heit, Gera

 

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