Startseite » Sicherheit » Arbeitsschutzorganisation »

Wie lassen sich Ziele im Arbeitsschutz besser formulieren und erreichen?

Der Nutzen der Zielsetzungstheorie
Wie lassen sich Ziele im Arbeitsschutz besser formulieren und erreichen?

Anzeige
Die soge­nan­nte „Zielset­zungs­the­o­rie“ ver­sucht die Frage zu beant­worten, über welche Merk­male Leis­tungsziele ver­fü­gen soll­ten, damit Men­schen möglichst hohe Leis­tun­gen erbrin­gen. Die psy­chol­o­gis­che The­o­rie wurde von Locke und Lath­am (1990) entwick­elt. Der vor­liegende Artikel beschreibt die Grun­dan­nah­men der Zielset­zungs­the­o­rie und geht den Fra­gen nach, welche Rah­menbe­din­gun­gen zu beacht­en sind und wie die The­o­rie im Bere­ich Sicher­heit und Gesund­heit genutzt wer­den kann.

Die Zielset­zungs­the­o­rie von Locke und Lath­am (1990) enthält fol­gende zwei Grun­dan­nah­men: Wesentlich für eine hohe Leis­tung ist zum einen die Schwierigkeit des Ziels und zum anderen seine Spez­i­fität. Die The­o­rie geht also davon aus, dass die Leis­tung bess­er wird, wenn

  • eine Per­son sich schwierige Ziele und
  • sie sich spez­i­fis­che, d.h. konkrete Ziele

vorn­immt.

Die The­o­rie wurde im Bere­ich des Man­age­ments häu­figer so inter­pretiert, dass es am besten sei, Max­i­malziele zu for­mulieren. Dies hat dann dazu geführt, dass Vorge­set­zte ihren Mitar­beit­ern und Mitar­bei­t­erin­nen unre­al­is­tis­che, das heißt unerr­e­ich­bare Ziele vorgegeben haben, in dem Glauben, dass die Beschäftigten so die besten Leis­tun­gen zeigen. Zu hohe Ziele kön­nen jedoch eher ungün­stige Fol­gen nach sich ziehen (Fleig, 2015).

Grund­sät­zlich zeigen Forschungsergeb­nisse dur­chaus, dass spez­i­fis­che und her­aus­fordernde Ziele zu höheren Leis­tun­gen führen als vage und unspez­i­fis­che Ziele, hier­bei sind jedoch wichtige Fak­toren zu beacht­en. Diese Fak­toren zeigt Abbil­dung 1.

Die soge­nan­nten Medi­a­tor­vari­ablen ver­mit­teln zwis­chen den Zie­len und der Ziel­er­re­ichung (Wegge & Schmidt, 2011). Wie gut eine gezeigte Leis­tung tat­säch­lich ist, hängt nicht nur von der For­mulierung des Ziels ab, son­dern auch davon,

  • wie sehr sich die Per­son anstrengt,
  • wie aus­dauernd die Per­son das Ziel ver­fol­gt,
  • wieviel Aufmerk­samkeit die Per­son dem Ziel und den damit ver­bun­de­nen Hand­lun­gen wid­met und
  • inwiefern angemessene Bear­beitungsstrate­gien zur Ver­fü­gung ste­hen (Strate­gieen­twick­lung).

Die genan­nten Punk­te sind leicht nachzu­vol­lziehen, wer­den jedoch in ihrer Bedeu­tung oft unter­schätzt. Wenn eine Per­son über einen län­geren Zeitraum (fast) ihre gesamte Aufmerk­samkeit der Erre­ichung eines bes­timmten Ziels wid­met, bedeutet dies zum einen, dass sie sich nicht gle­ichzeit­ig anderen Prozessen wid­men kann. Zum andern kostet die Ziel­er­re­ichung (viel) Kraft, so dass am Ende des Prozess­es eine Erhol­ungsphase erforder­lich ist, um vor Über­las­tung zu schützen und somit nicht sofort das näch­ste her­aus­fordernde Ziel ange­gan­gen wer­den kann. Auch müssen entsprechende Rah­menbe­din­gun­gen vorhan­den sein, die die Ziel­er­re­ichung unter­stützen beziehungsweise ermöglichen.

Beeinflussende Variablen

Neben den Medi­a­tor­vari­ablen, die direkt zwis­chen Ziel und Leis­tung ste­hen, gibt es noch soge­nan­nte Mod­er­a­tor­vari­ablen, die den Prozess der Ziel­er­re­ichung bee­in­flussen. Wie bere­its dargestellt lässt sich grund­sät­zlich fest­stellen, dass die Leis­tung zunächst mit der Zielschwierigkeit ansteigt, dann jedoch in ein Plateau mün­det. Dies hängt von den indi­vidu­ellen Fähigkeit­en der Per­son ab. Dieser Fak­tor ist eben­falls leicht nachvol­lziehbar: Wie soll eine Per­son eine bes­timmte Leis­tung zeigen, für die sie zum Beispiel gar nicht qual­i­fiziert ist? Den­noch wird der Fak­tor häu­fig nicht bedacht und Per­so­n­en erhal­ten Ziele, die sie nicht erre­ichen kön­nen.

Wichtig ist fern­er das Selb­stver­trauen in die eigene Begabung, das bei Men­schen unter­schiedlich stark aus­geprägt ist. Je höher das Selb­stver­trauen, umso bess­er ist dies für die Ziel­er­re­ichung. Diese Men­schen sind eher bere­it, schwierige Ziele von anderen (zum Beispiel Vorge­set­zten) anzunehmen.

Eine weit­ere sehr wichtige Vari­able ist die Ziel­bindung. Hier­bei geht es um das Aus­maß, in dem sich eine Per­son einem Ziel verpflichtet fühlt, es tat­säch­lich erre­ichen will und auch nicht aufgibt, wenn Schwierigkeit­en auftreten. Wenn sich eine Per­son nicht an ein Ziel bindet, hat es für diese Per­son weniger Bedeu­tung, so dass sie dem Ziel weniger Aufmerk­samkeit wid­met und sich weniger anstrengt, um es zu erre­ichen. Ger­ade diesen Punkt der Ziel­bindung scheinen viele Vorge­set­zte zu überse­hen. Wenn sie ihren Mitar­beit­ern und Mitar­bei­t­erin­nen ein Ziel vorgeben, bedeutet dies nicht automa­tisch, dass diese das Ziel für sich annehmen. Wichtig für die Ziel­er­re­ichung ist außer­dem die Kom­plex­ität der Auf­gabe: bei ein­fachen Auf­gaben ist der Zusam­men­hang von her­aus­fordern­den, spez­i­fis­chen Zie­len und Leis­tung wesentlich deut­lich­er als bei kom­plex­en Auf­gaben. Darüber hin­aus ist es gün­stig, wenn Per­so­n­en Rück­mel­dun­gen über ihre Leis­tun­gen erhal­ten. Es zeigt sich, dass die ein­fache Formel „schwierige, spez­i­fis­che Ziele = gute Leis­tung“ so nicht gilt, son­dern dass eine Rei­he weit­er­er Fak­toren zu berück­sichti­gen ist.

Der fol­gende Abschnitt stellt beispiel­haft dar, wie sich die Zielset­zungs­the­o­rie für den Arbeitss­chutz nutzen lässt.

Zielsetzung im Arbeitsschutz

Bei der Zielfor­mulierung ist es sehr bedeut­sam, konkrete und erre­ich­bare Ziele zu for­mulieren. Ein Ziel sollte also nicht laut­en „Unser Unternehmen soll sicher­er wer­den“ oder für eine einzelne Per­son „Ich will zukün­ftig gesün­der leben“. Konkrete For­mulierun­gen auf der betrieblichen Ebene kön­nen beispiel­sweise laut­en:

  • Jed­er Mitar­beit­er und jede Mitar­bei­t­erin wird im näch­sten hal­ben Jahr an der Schu­lung zum The­ma „Sicheres Schuh­w­erk“ teil­nehmen.
  • Jed­er Mitar­beit­er und jede Mitar­bei­t­erin wird ein Jahresziel aus dem Bere­ich „Sicher­heit und Gesund­heit“ mit der jew­eili­gen Führungskraft absprechen.
  • Jede Abteilungsleitung wird im näch­sten Jahr die Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tun­gen in ihrer Abteilung inklu­sive der Maß­nah­menum­set­zung durch­führen.

Konkrete Ziele auf der per­sön­lichen Ebene kön­nen laut­en:

  • Ich werde ab näch­ster Woche jeden Mon­tag, Mittwoch und Fre­itag 30 Minuten spazieren gehen.
  • Ich werde ab näch­ster Woche jew­eils Mon­tag und Don­ner­stag anstelle des bish­eri­gen Mit­tagessens drei Por­tio­nen Obst oder Gemüse essen.
  • Ich werde zukün­ftig bei JEDER Tätigkeit (bei der es entsprechend vorge­se­hen ist) eine Absturzsicherung nutzen.

Im ganz konkreten Betrieb mit ganz konkreten Per­so­n­en ließen sich die Beispiele noch spez­i­fis­ch­er for­mulieren. Diese spez­i­fis­che Zielfor­mulierung ist zwar ein erster Schritt in die gewün­schte Rich­tung, sie garantiert jedoch nicht, dass die Ziele tat­säch­lich erre­icht wer­den.

Die meis­ten der genan­nten Ziele sind ohne beson­dere Qual­i­fika­tio­nen erre­ich­bar – bei der Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tun­gen sieht dies anders aus: Hier ist eine entsprechende Qual­i­fika­tion der Führungskräfte erforder­lich und angemessene Rah­menbe­din­gun­gen im Betrieb müssen gegeben sein (zum Beispiel Ressourcen für Maß­nah­men). Ein Zeitraum von einem Jahr inklu­sive Maß­nah­menum­set­zung ist eher knapp bemessen, vor allem wenn im Betrieb noch keine Vorar­beit­en geleis­tet wur­den.

Bei allen Zie­len gilt: Die jew­eils Betrof­fe­nen müssen sich an dieses Ziel binden, das heißt es selb­st wollen. Eine Vor­gabe „von oben“ reicht hierzu in der Regel nicht aus. Man kann auch davon aus­ge­hen, dass bei Zie­len, die von vorne­here­in unerr­e­ich­bar sind, keine Ziel­bindung stat­tfind­et. Bei der Zielfind­ung und ‑for­mulierung ist also die Par­tizipa­tion der Beschäftigten drin­gend erforder­lich.

Fazit

Die Anwen­dung der Zielset­zungs­the­o­rie kann dazu beitra­gen, dass Ziele im Bere­ich Sicher­heit und Gesund­heit in größerem Aus­maß als son­st erre­icht wer­den. Hier­bei ist es allerd­ings erforder­lich, bes­timmte Fak­toren zu beacht­en. Neben ein­er spez­i­fis­chen Zielfor­mulierung gehören vor allem die betrieblichen Rah­menbe­din­gun­gen, die Qual­i­fika­tion beziehungsweise Fähigkeit­en der Per­so­n­en sowie die Ziel­bindung dazu.

 

Lit­er­atur:

  • Fleig, J. (2015). Zielvere­in­barun­gen: Warum Ziele manch­mal ins Verder­ben führen. Zulet­zt abgerufen am 12.11.18 unter https://www.business-wissen.de/artikel/zielvereinbarungen-warum-ziele-manchmal-ins-verderben-fuehren/
  • Locke, E. A., & Lath­am, G. P. (1990). A the­o­ry of goal set­ting & task per­for­mance. Engle­wood Cliffs, NJ, US: Pren­tice-Hall, Inc.
  • Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2011). Zielset­zungs­the­o­rie. In L. v. Rosen­stiel & F.W. Nerdinger, Grund­la­gen der Organ­i­sa­tion­spsy­cholo­gie. Stuttgart: Schäf­fer-Poeschel, S. 174–181.

Foto: © SRH

Autorin: Prof. Dr. Hiltraut Pari­don
Pro­fes­sorin für Medi­z­in­päd­a­gogik

SRH Hochschule für Gesund­heit, Gera

 

Anzeige
Newsletter

Jet­zt unseren Newslet­ter abon­nieren

Meistgelesen

Jobs
Sicherheitsbeauftragter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 9
Ausgabe
9.2020
ABO
Sicherheitsingenieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 9
Ausgabe
9.2020
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de