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Verhaltensorientierter Arbeitsschutz - Praxisbeispiel MAN Diesel & Turbo

Beispiel MAN Diesel & Turbo
Beschäftigte nachhaltig für sicheres Verhalten gewinnen

Aktive, vorbildliche Mitarbeiter bringen ihre Kollegen sukzessive in den sicheren Bereich des Arbeitsschutzes. Foto: © Photographee.eu – stock.adobe.com
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Die MAN Diesel & Tur­bo SE stellt Großdiesel- und Gas­mo­toren sowie Tur­bo­maschi­nen her. Alleine durch Größe und Gewicht der Motoren und deren Bauteile ergeben sich in der Pro­duk­tion erhe­bliche Unfall­risiken. Der tägliche Umgang mit ihnen gepaart mit der oft jahrzehn­te­lan­gen Betrieb­ser­fahrung führt dazu, dass die Mitar­beit­er das notwendi­ge Bewusst­sein für die Gefahren ver­lieren und langsam, aber stetig mit ein­er höheren Risikobere­itschaft an ihre Arbeit gehen. Wie der Her­steller es trotz­dem schaffte, sicheres Ver­hal­ten nach­haltig zu etablieren.

Um die Risiken zu min­imieren, wurde in den ver­gan­genen zehn Jahren viel in „klas­sis­che“ Unfall­präven­tion investiert, zum Beispiel in fol­gende Maß­nah­men:

  • Sem­i­nare der Beruf­sgenossen­schaften
  • Ver­stärkung und Verbesserung der Sicher­heit­sun­ter­weisun­gen
  • Ver­stärkung und Verbesserung der per­sön­lichen Schutzaus­rüs­tung (PSA)
  • Täglich­er Sicher­heit­sim­puls (= ansprechen von Risiken im lokalen Shopfloor­man­age­ment)
  • Arbeitssicher­heit­sak­tio­nen (Hautschutz, Augen­schutz, Hand­schutz etc.)

Trotz der inten­siv­en Beto­nung dieser The­matik kon­nten die Unfal­lzahlen nicht unter eine Wider­stand­slin­ie von cir­ca 80 Unfällen pro Jahr (bei 1.600 Pro­duk­tion­s­mi­tar­beit­ern) gebracht wer­den. Die regelmäßige Analyse des Unfallgeschehens ergab, dass für 96 Prozent der Unfälle die Ursache im unsicheren Ver­hal­ten der Mitar­beit­er zu suchen war. Es musste fol­glich etwas geschehen, um die Men­schen davon abzuhal­ten, so bere­itwillig unsichere Hand­lun­gen zu bege­hen. In diesem Zusam­men­hang stellte sich die Frage: Was muss getan wer­den, damit die Mitar­beit­er aus innerem Antrieb der sicheren Arbeitsweise den Vorzug geben?

Zu diesem Zweck hat MAN Diesel & Tur­bo SE in der Mon­tage­abteilung ein Pro­jekt mit dem Titel „Ver­hal­tens­basiert­er Arbeitss­chutz“ (Behav­iour Based Safety/BBS) ini­ti­iert. Mit Unter­stützung durch HRP Heinze Con­sult­ing wurde ein Pilot-Pro­gramm zur flächen­deck­enden Ein­bindung aller 240 Mitar­beit­er der Mon­tage aufgelegt. Das Ziel war klar definiert: Etablierung ein­er gelebten, all­ge­me­ingülti­gen Sicher­heit­skul­tur, die keine unsicheren Hand­lun­gen mehr toleriert. Alle Mitar­beit­er soll­ten dafür sen­si­bil­isiert wer­den, aus innerem Antrieb ihre Arbeit­en sich­er auszuführen und aktiv gegen unsichere Hand­lun­gen vorzuge­hen.

Das Verhalten steht im Mittelpunkt

Unfälle entste­hen zum über­wiegen­den Teil durch unsichere Hand­lun­gen. Die Ursachen der unsicheren Zustände und Hand­lun­gen liegen stets im Ver­hal­ten der Men­schen. Für die Reduzierung der Unfal­lzahlen ist fol­glich das Ver­hal­ten der Men­schen der auss­chlaggebende Fak­tor.

Bei der bre­it­en Masse der Mitar­beit­er muss also ein Umdenken erre­icht wer­den, um Verbesserun­gen im Arbeitss­chutz zu erzie­len.

Es gilt,

  • unsichere Zustände zu erken­nen,
  • sichere Ver­hal­tensweisen zu definieren,
  • das Ver­hal­ten aller Beteiligten anzu­passen,
  • Fehlver­hal­ten kon­se­quent anzus­prechen und
  • sicheres Ver­hal­ten zu ver­stärken.

Nur dann ist es möglich, eine umfassende Sicher­heit­skul­tur zu etablieren.

Der Veränderungsprozess

Der Umstieg von der „klas­sis­chen“ Arbeitssicher­heit hin zum ver­hal­tens­basierten Arbeitss­chutz stellt einen grundle­gen­den Verän­derung­sprozess dar. Es muss ein Wan­del vom kon­ser­v­a­tiv­en, auf Sicher­heitsvorschriften basieren­den Sys­tem hin zu ein­er etablierten umfassenden Sicher­heit­skul­tur vol­l­zo­gen wer­den, die keine unsicheren Hand­lun­gen mehr duldet. Fol­gende Grund­sätze sind in diesem Zusam­men­hang zu beacht­en:

  1. Die Verän­derung erfol­gt von oben nach unten.
  2. Alle Mitar­beit­er müssen einge­bun­den wer­den.
  3. Arbeitssicher­heit muss als all­ge­me­ingültiges, attrak­tives Ziel etabliert wer­den.
  4. Sichere Ver­hal­tensweisen müssen im täglichen Arbeit­sleben nach­haltig ver­ankert wer­den.

Vorbereitungen

Zuerst bedarf es der Erar­beitung von verbindlichen Arbeitss­chutzzie­len und/oder ein­er Arbeitss­chutz-Vision. Die Ziele und die Vision müssen dabei so attrak­tiv für alle Beteiligten sein, dass sie den Aufwand für den notwendi­gen Verän­derung­sprozess mehr als aufwiegen. Arbeitss­chutz darf nicht mehr als notwendi­ges Übel wahrgenom­men wer­den, son­dern muss sich als fes­ter Bestandteil der täglichen Arbeit etablieren.

Seminarreihe zur Einstellungs- und Verhaltensänderung

Im ersten Schritt müssen alle Mitar­beit­er zur The­matik abge­holt wer­den. Dies geschieht in hier­ar­chisch-kaskadierten Sem­i­naren mit kleinen Grup­pen von max­i­mal zwölf Mitar­beit­ern. Die Kaskade wird von oben nach unten angestoßen, also zuerst vom Bere­ich­sleit­er zu den Abteilungsleit­ern, danach vom Abteilungsleit­er zu den Meis­tern und darauf fol­gend vom Meis­ter zu den Mitar­beit­ern.

Im ersten Teil jedes Sem­i­nars wer­den attrak­tive Arbeitss­chutzziele und, falls vorhan­den, eine Arbeitss­chutzvi­sion ver­mit­telt, die im Vor­feld erar­beit­et wurde. Maßgebend für den Erfolg ist, wie gut es gelingt, die Mitar­beit­er emo­tion­al abzu­holen. Es muss jedem Mitar­beit­er klar wer­den, welche extremen Fol­gen aus einem Arbeit­sun­fall für jeden per­sön­lich und im pri­vat­en Umfeld erwach­sen kön­nten. Darüber hin­aus müssen sich die Mitar­beit­er ihrer Ver­ant­wor­tung gegenüber den Kol­le­gen bewusst wer­den. Unsicheren Hand­lun­gen von Kol­le­gen dür­fen nicht länger stillschweigend hin­genom­men wer­den.

Im zweit­en Teil des Sem­i­nars erfol­gt eine aktuelle Bestand­sauf­nahme, wie es um den Arbeitss­chutz im Unternehmen bestellt ist. Darauf auf­bauend erar­beit­en die einzel­nen Mitar­beit­er per­sön­liche Beiträge, um den Arbeitss­chutz zu verbessern. Auf diese Weise kann jed­er Mitar­beit­er in seinem Arbeits­bere­ich die eige­nen Hand­lun­gen aktiv verän­dern und so seinen Beitrag zur Umset­zung der Arbeitss­chutzvi­sion leis­ten.

So erhält man über alle Hier­ar­chieebe­nen hin­weg Beiträge aller Mitar­beit­er, die die Verän­derung hin zu ein­er gelebten Sicher­heit­skul­tur unter­stützen. Während des Verän­derung­sprozess­es kann in den Sicher­heits­ge­sprächen auf diese Beiträge zurück­ge­grif­f­en wer­den, um bei Abwe­ichun­gen vom gewün­scht­en sicheren Ver­hal­ten die vere­in­barten vor­bildlichen und selb­st erar­beit­eten Ver­hal­tensweisen einzu­fordern.

Am Ende des Sem­i­nars wer­den die erar­beit­eten gewün­scht­en Ver­hal­tensweisen in ein­er Selb­stverpflich­tungserk­lärung fest­ge­hal­ten und sowohl vom Vorge­set­zten als auch vom Mitar­beit­er unterze­ich­net. Mit diesem Schritt wird die Verbindlichkeit der gemein­sam erar­beit­eten Beiträge zur gelebten Sicher­heit­skul­tur fest­ge­hal­ten.

Seminarreihe zur Etablierung der gewünschten Sicherheitskultur

In ein­er weit­eren Sem­i­nar­rei­he wer­den Mitar­beit­er, die den Verän­derung­sprozess bere­its vor­bildlich unter­stützen, zu „Botschaftern“ des Arbeitss­chutzes aus­ge­bildet. Im Sem­i­nar erhal­ten sie ein Beobach­tungs- und Gespräch­strain­ing mit dem Ziel, The­men des Arbeitss­chutzes im täglichen Umgang mit den Kol­le­gen aktiv anzus­prechen und einen pos­i­tiv­en Sicher­heits­di­a­log in Gang zu set­zen. Diese Gespräche dür­fen keines­falls einen ermah­nen­den oder belehren­den Charak­ter haben. Vielmehr sollen pos­i­tive Ver­hal­tensweisen bestärkt, Fehlver­hal­ten kon­struk­tiv besprochen und unsicheren Zustände eli­m­iniert wer­den. Bei einem beobachteten Fehlver­hal­ten ist der Hin­weis auf die Sem­i­nar­rei­he zur Ein­stel­lungs- und Ver­hal­tensän­derung im Arbeitss­chutz hil­fre­ich, da die Mitar­beit­er in diesem Rah­men die pos­i­tiv­en Aspek­te des Arbeitss­chutzes selb­st erar­beit­et haben.

Die Sicher­heits­ge­spräche wer­den im Nach­gang in einem stan­dar­d­isierten Gesprächs­for­mu­lar doku­men­tiert und in ein­er Daten­bank erfasst, um eine sys­tem­a­tis­che Auswer­tung zu ermöglichen. Die gesam­melten Dat­en geben Rückschlüsse auf die Hand­lungss­chw­er­punk­te zur Verbesserung des Arbeitss­chutzes, die von den Vorge­set­zten aufge­grif­f­en und bear­beit­et wer­den müssen.

Auf diese Weise unter­liegt der Arbeitss­chutz einem kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess, die Arbeitss­chutzthe­men sind im Tages­geschehen stets präsent und wer­den aktiv ange­sprochen. Durch diese Vorge­hensweise entwick­elt sich eine Sicher­heit­skul­tur, in der die aktiv­en, vor­bildlichen Mitar­beit­er ihre Kol­le­gen sukzes­sive in den sicheren Bere­ich des Arbeitss­chutzes brin­gen. Am Ende des Verän­derung­sprozess­es sollte die große Mehrheit der Belegschaft im sicheren Arbeitss­chutz angekom­men sein. Sobald dieser fest ver­ankert ist, wer­den unsichere Hand­lun­gen nicht mehr toleriert und von allen Mitar­beit­ern offen ange­sprochen.

Die gelebte Sicherheitskultur

Das große Ziel des ver­hal­tens­basierten Arbeitss­chutzes ist eine gelebte Sicher­heit­skul­tur, in der sich alle Beteiligten vor­bildlich ver­hal­ten, auf ihre Kol­le­gen acht­en und Missstände ungeachtet der Hier­ar­chien umge­hend ansprechen und sofort beseit­i­gen. Es herrscht eine ein­heitliche Auf­fas­sung von Arbeitss­chutz auf hohem Niveau und alle übernehmen die „Sicher­heits-Ver­ant­wor­tung“ für sich selb­st und ihre Kol­le­gen. Unsichere Hand­lun­gen wer­den in der gesamten Organ­i­sa­tion nicht länger geduldet.

Fazit

Der Schlüs­sel zu einem hohen Stan­dard im Arbeitss­chutz liegt im Ver­hal­ten aller Beschäftigten. Grund­lage hier­für ist die Ver­ankerung des Arbeitss­chutzes bei allen Beteiligten über alle Hier­ar­chi­estufen hin­weg und aus eigen­em innerem Antrieb her­aus. Das Ziel ist die Etablierung ein­er gelebten Sicher­heit­skul­tur, in der unsichere Hand­lun­gen keine Chan­cen mehr haben.

Abb. 1: Das Ver­hal­ten ste­ht im Mit­telpunkt
Abb. 2: Der Verän­derung­sprozess

 

 

Autor: Josef Fis­ch­er

Abteilungsleit­er Motoren­mon­tage und Lack­ierung,

MAN Diesel & Tur­bo, Augs­burg

Foto: pri­vat

MAN Diesel & Turbo SE

Die MAN Diesel & Tur­bo SE ist weltweit führen­der Anbi­eter von Großdiesel- und Gas­mo­toren sowie von Tur­bo­maschi­nen. Am Stamm­sitz in Augs­burg befind­en sich Entwick­lung und Pro­duk­tion der großen Vier­tak­t­mo­toren für mar­itime und sta­tionäre Anwen­dun­gen. Der größte Diesel­mo­tor aus Augs­burg hat ein Gewicht von cir­ca 240 Ton­nen und eine Größe von cir­ca 13 x 5 x 5 Metern (L x B x H).

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