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Aus Fehlern lernen, statt Schul­dige zu suchen

Fehlerkultur
Aus Fehlern lernen, statt Schul­dige zu suchen

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Niemand ist perfekt, Fehler passieren. Werden aber Fehler konsequent verschwiegen, können sich daraus schwerwiegendere Ereignisse und Zustände entwickeln. Grafik: © Schwarwel – stock.adobe.com
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Bei Fehlern ande­rer an die Decke zu gehen, eigene Fehler schön­zu­re­den oder alles einfach selbst zu behe­ben, gehö­ren zu den belieb­tes­ten Verhal­tens­wei­sen, die jedoch lang­fris­tig zu mehr und meist auch zu schwer­wie­gen­de­ren Fehlern führen. Fehler nicht als Schick­sal zu begrei­fen, offen darüber zu spre­chen und an den tatsäch­li­chen Ursa­chen anzu­set­zen, das führt zu mehr Quali­tät und Sicher­heit und verrin­gert das wieder­holte Auftre­ten von Fehlern. Doch funk­tio­niert eine Fehler­kul­tur?

Ein Unheil nimmt seinen Lauf… Als am 11. März 2011 die japa­ni­sche Ostküste von einem schwe­ren Erdbe­ben und einem bis zu 15 Meter hohen Tsunami erschüt­tert wurde, sind wich­tige Anla­gen­teile des Kern­kraft­werks Fuku­shima Daiichi zerstört worden, und große Mengen radio­ak­ti­ven Mate­ri­als konn­ten in die Umwelt gelan­gen. Gab es bei diesem Unglück schick­sals­hafte Ereig­nisse, oder haben Fehler zu den schwer­wie­gen­den Folgen geführt?

Die Inter­na­tio­nal Atomic Energy Agency (IAEA) stellte in ihrem Abschluss­be­richt zum Ereig­nis fest, dass eine Reihe von im Vorfeld getrof­fe­nen Fehl­ent­schei­dun­gen maßgeb­lich zu dem verhee­ren­den Verlauf beigetra­gen haben. So sind beispiels­weise tech­ni­sche Maßnah­men zur Verbes­se­rung der Anla­gen­si­cher­heit vom Betrei­ber Tepco auf die lange Bank gescho­ben und eine Über­flu­tung der Anlage ist gar nicht erst in die Sicher­heits­be­trach­tun­gen einbe­zo­gen worden.

Augen auf: Fehler recht­zei­tig erken­nen

Wer solche Ereig­nisse verhin­dern oder zumin­dest ihren fata­len Verlauf eindäm­men möchte, muss Fehler recht­zei­tig erken­nen. Es ist falsch zu sagen, dass im eige­nen Arbeits­be­reich Fehler keine gravie­ren­den Auswir­kun­gen haben. Auf diese Weise können wir uns schnell über unsere tatsäch­li­che Verant­wor­tung hinweg­täu­schen. Denn selbst ein klei­ner Fehler kann große Auswir­kun­gen haben: Wenn ich beispiels­weise den Zentral­schlüs­sel für das Büro verlo­ren habe, wenn der Einkäu­fer eine wich­tige Mate­ri­al­be­stel­lung verges­sen hat oder auch wenn ein Beinahe-Unfall passiert ist. Gerade in solchen Situa­tio­nen mit wachem Verstand zu erken­nen, dass hier ein mögli­cher Fehler vorliegt, ist beson­ders wich­tig.

So kann es gehen:

  • Machen Sie sich bewusst, welche Fehler in Ihrem Arbeits­be­reich auftre­ten können.
  • Lernen Sie zwischen kriti­schen und unkri­ti­schen Fehlern zu unter­schei­den.
  • Fragen Sie im Zwei­fels­fall andere um Rat.

Keine falsche Scheu: Fehler offen anspre­chen

Wenn Fehler unent­deckt blei­ben oder gar unter den Teppich gekehrt werden, können im weite­ren Verlauf weit­aus größere Schä­den die Folge sein. Trotz­dem wird über Fehler im Alltag häufig nicht gespro­chen. Dies kann daran liegen, dass der Verur­sa­cher seinen eige­nen Fehler bereits eigen­mäch­tig beho­ben hat, der Fehler als unbe­deu­tend einge­schätzt wird oder mögli­che Konse­quen­zen gefürch­tet werden. Aber egal wie unan­ge­nehm und schwie­rig es sein mag, Fehler müssen offen ange­spro­chen werden. In heik­len Fällen kann es helfen Kolle­gin­nen und Kolle­gen, die Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit oder den Betriebs­rat einzu­be­zie­hen.

Auch Führungs­kräfte sind vor Fehlern nicht gefeit. Sie soll­ten mit gutem Beispiel voran­ge­hen und einer­seits eigene Fehler nicht totschwei­gen und ande­rer­seits Kritik an den eignen Fehlern zulas­sen. Sonst fehlt ein wich­ti­ges Korrek­tiv und das führt über kurz oder lang zu schwe­ren Fehlern und Selbst­über­schät­zung. Beim Absturz von Flug 214 der korea­ni­schen Flug­li­nie Asiana Airlines haben Kommu­ni­ka­ti­ons­feh­ler zwischen Pilot und Ko-Pilot einen entschei­den­den Beitrag geleis­tet: Es stellte sich heraus, dass der Ko-Pilot Fehler erkannte, sich aber beim rang­hö­he­ren Pilo­ten kein Gehör verschaf­fen konnte. Deshalb braucht es vor allem Führungs­kräfte, die Kritik auch anneh­men können.

In allen Fällen gilt es: Gesprä­che über Fehler brau­chen den gegen­sei­ti­gen Respekt, part­ner­schaft­li­che Kommu­ni­ka­tion und den konse­quen­ten Blick auf Lösun­gen.

So kann es gehen:

  • Erzäh­len Sie sach­lich, was Sie bemerkt haben bezie­hungs­weise was Ihnen passiert ist, ohne es schön­zu­re­den. Das ermög­licht eine zügige Fehler­be­he­bung.
  • Bitten Sie Ihre Kolle­gin­nen und Kolle­gen bezie­hungs­weise Ihre Beschäf­tig­ten regel­mä­ßig um Feed­back. So wird konstruk­ti­ves Feed­back – auch zu Fehlern – Teil der Regel­kom­mu­ni­ka­tion und damit zur Norma­li­tät.
  • Suchen Sie in Gesprä­chen gemein­sam nach Fehler­ur­sa­chen und geeig­ne­ten Lösun­gen.
  • Machen Sie Ihren Kolle­gin­nen und Kolle­gen bezie­hungs­weise Ihren Beschäf­tig­ten klar, wie bedeu­tend Fehler­mel­dun­gen sind.
  • Bedan­ken Sie sich für Fehler­mel­dun­gen. Dadurch zeigen Sie, dass Sie auch mit schlech­ten Nach­rich­ten gut umge­hen können und Fehler­mel­dun­gen gewünscht sind.

Auf Worten folgen Taten: Gemein­sam an den Ursa­chen arbei­ten

Wer wirk­sam Fehler­ur­sa­chen besei­ti­gen und Folge­feh­ler verhin­dern möchte, sollte dies mit Betei­li­gung derje­ni­gen tun, die den Fehler verur­sacht haben bezie­hungs­weise von Korrek­tur­maß­nah­men betrof­fen sind. Es geht darum, gemein­sam Lösun­gen zu entwi­ckeln, die von möglichst vielen akzep­tiert werden. Dabei hilft es, wenn Beschäf­tigte nicht nur befragt werden, sondern tatsäch­lich an Entschei­dun­gen mitwir­ken können. So wird eine gemein­same Verant­wor­tung für die Umset­zung der Lösun­gen geschaf­fen. Diese Informations- und Betei­li­gungs­mög­lich­kei­ten soll­ten in betrieb­li­chen Bespre­chungs­struk­tu­ren fest veran­kert werden, damit sie sich zu routi­nier­ten Abläu­fen entwi­ckeln.

Bei der Lösungs­fin­dung können durch­aus Konflikte entste­hen, denn oftmals herr­schen unter­schied­li­che Ziel- oder Wert­vor­stel­lun­gen und Prio­ri­tä­ten vor. Zur Lösung eines Konflikts sollte unter Einbe­zug der Betei­lig­ten nach Alter­na­ti­ven gesucht werden.

So kann es gehen:

  • Fragen Sie in Bespre­chun­gen und Gesprä­chen offen nach Auffäl­lig­kei­ten, Schwie­rig­kei­ten und Lösungs­ideen.
  • Ermög­li­chen Sie einen offe­nen Austausch der Beschäf­tig­ten über Fehler.
  • Geben Sie den Beschäf­tig­ten die Möglich­keit bei Maßnah­men mitzu­ent­schei­den.
  • Machen Sie die Lösungs­fin­dung trans­pa­rent, damit alle Betei­lig­ten verste­hen, wie bestimmte Ergeb­nisse zustande kommen.
  • Wenn Konflikte entste­hen, suchen Sie gemein­sam mit den Betei­lig­ten nach einer Lösung.

Nichts über­se­hen: Fehler im Alltag vermei­den

Viele Fehler im Arbeits­all­tag entste­hen durch Unacht­sam­keit, Ablen­kung oder Routine. Entschei­dend ist die sprich­wört­li­che Sekunde, in der man eben mal nicht aufge­passt und ein wich­ti­ges Detail über­se­hen hat. Dafür braucht es entspre­chende Tech­ni­ken zur Fehler­ver­mei­dung, die man selbst bei der Arbeit einset­zen kann. Eigen­ver­ant­wort­lich einsetz­bare Tech­ni­ken sind beispiels­weise Stopp bei Abwei­chun­gen, die Selbst­über­wa­chung STAR und die 3‑Wege Kommu­ni­ka­tion (siehe Kasten unten).

Ebenso gibt es aber auch Tech­ni­ken zur Fehler­ver­mei­dung, die im Betrieb orga­ni­sa­to­risch einge­bun­den werden müssen, um wirk­sam zu sein. Dazu zählen beispiels­weise die Arbeits­vor­be­spre­chung oder das Vier-Augen-Prinzip.

So kann es gehen:

  • Verschaf­fen Sie sich einen Über­blick, welche Tech­ni­ken zur Fehler­ver­mei­dung in Ihrem Unter­neh­men einge­setzt werden.
  • Entwi­ckeln Sie mit Ihren Kolle­gin­nen und Kolle­gen bezie­hungs­weise Ihren Beschäf­tig­ten ein gemein­sa­mes Verständ­nis über den Sinn und die Einsatz­mög­lich­kei­ten von Tech­ni­ken der Fehler­ver­mei­dung.
  • Machen Sie sich klar, dass die Tech­ni­ken nur wirk­sam sind, wenn Sie bewusst ange­wen­det werden.

Fehler­kul­tur: Von Reak­tion zu Präven­tion

Dem ehema­li­gen Team­chef des McLaren-Mercedes Formel-1-Teams, Ron Dennis, wird das folgende Zitat zuge­schrie­ben: „Wir gewin­nen als ein Team und wir verlie­ren als ein Team. Wenn man jeden nach einem Fehler feuern würde, wäre ich selbst nicht mehr hier.“ Es bringt also nichts, nach einem Fehler die Schul­di­gen zu suchen. Viel­mehr geht es darum, dass Fehler gemacht werden dürfen, nur eben möglichst nicht ein zwei­tes Mal. Diese Einstel­lung in einem Team oder Unter­neh­men ist der Schlüs­sel zum Erfolg.


Was sind Fehler?

Für Hofin­ger (2012) sind Fehler eine Abwei­chung von einem als rich­tig ange­se­he­nen Verhal­ten oder von einem gewünsch­ten Hand­lungs­ziel, das der Handelnde eigent­lich hätte ausfüh­ren oder errei­chen können. Bei Fehlern ist also immer mensch­li­ches Handeln betrof­fen. Fehler setzen zudem voraus, dass Wissen und Können für die rich­tige Hand­lungs­aus­füh­rung vorhan­den waren.


Eigen­ver­ant­wort­lich umsetz­bare Tech­ni­ken zur Fehler­ver­mei­dung

Stopp bei Abwei­chun­gen: Bei einer Abwei­chung oder Unsi­cher­heit heißt es: Stopp! Erst weiter­ar­bei­ten, wenn alles geklärt ist.

Selbst­über­wa­chung STAR: Kurz vor Beginn einer Tätig­keit kurz inne­hal­ten und über mögli­che Risi­ken und Beson­der­hei­ten nach­den­ken. Erst dann mit der Arbeit begin­nen.

3‑Wege-Kommunikation: (1) Anwei­sung wird gege­ben, (2) Empfän­ger wieder­holt mit eige­nen Worten, (3) Sender bestä­tigt mit: „Korrekt“.


Tech­ni­ken zur Fehler­ver­mei­dung, die einge­plant werden müssen

Arbeits­vor­be­spre­chung: Bei einer komple­xen Tätig­keit kommen die Betei­lig­ten direkt vor der Durch­füh­rung zusam­men, um Beson­der­hei­ten im Hinblick auf Arbeits­si­cher­heit, mögli­che Fehler­quel­len und Schnitt­stel­len zu bespre­chen.

Vier-Augen-Prinzip: Eine zweite Person kontrol­liert direkt im Arbeits­pro­zess oder anschlie­ßend das Ergeb­nis.


In allen Fällen gilt: Gesprä­che über Fehler brau­chen den gegen­sei­ti­gen Respekt, part­ner­schaft­li­che Kommu­ni­ka­tion und den konse­quen­ten Blick auf Lösun­gen.


Foto: Wissens­Im­puls

Autor: Dipl.-Psych. Robert Gründ­ler

Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit

Geschäfts­füh­rer von Wissens­Im­puls

www.wissensimpuls.de

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