EAP: Frühzeitige Unterstützung

Was bringt EAP den Unternehmen?

Führungskräfte, Mitar­beit­er und Teams ste­hen immer wieder vor belas­ten­den Her­aus­forderun­gen. Beru­flich und pri­vat. Auch wenn die meis­ten Men­schen eigene, hil­fre­iche Strate­gien haben um mit Schwierigkeit­en fer­tig zu wer­den, gibt es viele Sit­u­a­tio­nen, die mit pro­fes­sioneller Unter­stützung viel bess­er zu meis­tern sind. Hier set­zt EAP an: Ein Unternehmen bietet seinen Führungskräften und Mitar­beit­ern eine Anlauf­stelle in belas­ten­den Sit­u­a­tio­nen und kreiert dadurch eine wertvolle Win-Win-Sit­u­a­tion: Die Beschäftigten bekom­men Unter­stützung bei der Bewäl­ti­gung ihrer Prob­leme und das Unternehmen hat den Nutzen, dass Gesund­heit, Arbeits­fähigkeit und Mitar­beit­erbindung gefördert werden.

Mit welchen Anliegen kom­men die Beschäftigten zu Ihnen?

Die Anliegen sind sehr vielfältig. Sie reichen von Fra­gen zur Stress­be­wäl­ti­gung, Kon­flik­ten am Arbeit­splatz, famil­iären Prob­le­men, Trauer­be­gleitung, Alko­hol­prob­le­men bis hin zur Unter­stützung nach trau­ma­tis­chen Extrem­si­t­u­a­tion. Genau­so bunt ist das Spek­trum der Rat­suchen­den. Die Beratungsange­bote wer­den vom jugendlichen Auszu­bilden­den, dem ges­tande­nen Pro­duk­tion­sar­beit­er kurz vor der Rente, der Buch­hal­terin bis hin zur Geschäfts­führung und dem Top-Man­age­ment genutzt.

Kön­nen Sie anhand von Beispie­len skizzieren, wie eine Beratung abläuft

Die Beratung begin­nt schon mit der ersten tele­fonis­chen Kon­tak­tauf­nahme zur Ter­min­vere­in­barung. Wenn die Mitar­beit­er hören, da ist eine fre­undliche, kom­pe­tente Per­son am Tele­fon, Anonymität zugesichert wird und wenn dann kurzfristig und unkom­pliziert ein Ter­min gefun­den wird, ist das oft schon eine spür­bare Erle­ichterung für die Rat­suchen­den. Welche The­men dann in der eigentlichen Beratung besprochen wer­den, ob und wann ein Fol­gege­spräch stat­tfind­et, – das entschei­den die Rat­suchen­den. Ich möchte dies an eini­gen Fall­beispie­len darstellen:

Ein junger, auf­streben­der Team­leit­er ein­er Behörde (nen­nen wir ihn Her­rn Fis­ch­er1) kommt zu einem Beratung­ster­min. Im Gespräch erfahren wir, dass Herr Fis­ch­er eigentlich ein tolles Leben hat: Er ist glück­lich ver­heiratet, hat zwei gesunde Kinder, macht Kar­riere, ver­di­ent genug Geld, … . Und trotz­dem fühlt er sich nicht gut. Er schläft schlecht, ist niedergeschla­gen und kraft­los, zieht sich zurück, hat immer häu­figer Kon­flik­te mit sein­er Frau und den Kindern. Als nun auch seine Vorge­set­zte ihm im Jahres­ge­spräch zurück­meldet, dass er sich verän­dert habe, unkonzen­tri­ert sei und nicht mehr die Leis­tun­gen von früher erbringe, beschließt Herr Fis­ch­er sich Hil­fe zu holen.

In so einem Fall schauen wir natür­lich auch immer, ob eventuell eine behand­lungs­bedürftige Erkrankung vor­liegt und wir an einen Facharzt weit­er­leit­en müssen. Da bei dem oben genan­nten Beispiel eine Depres­sion nicht aus­geschlossen wer­den kann, unter­stützen wir zunächst bei der Moti­va­tion einen Psy­chother­a­peuten aufzusuchen und bieten bis zum dor­ti­gen Erst­ter­min unter­stützende Begleitung an. Herr Fis­ch­er lässt sich überzeu­gen und nimmt unser Ange­bot an. Er ver­sucht einen Facharzt zu find­en und möchte par­al­lel mit uns an seinen „Stress­the­men“ arbeit­en. In den fol­gen­den, ins­ge­samt fünf Gesprächen lernt Herr Fis­ch­er viel über Stress, Stressentste­hung und Stress­fol­gen wie Burn Out. Wir arbeit­en seine eige­nen, ganz per­sön­lichen Stressver­stärk­er her­aus und entwick­eln daran anknüpfend ganz konkrete Bewäl­ti­gungsstrate­gien. Dazu gehören Entspan­nung­stech­niken genau­so wie men­tale Stresskom­pe­ten­zen. Herr Fis­ch­er wird sich dadurch sein­er eige­nen per­fek­tion­is­tis­chen Leis­tungsansprüche bewusst und kann acht­samer auf erste Stresssig­nale acht­en. Zu Beginn der Psy­chother­a­pie ging es Her­rn Fis­ch­er deut­lich bess­er. Ich bin mir sich­er, dass dieser Mitar­beit­er ohne EAP-Unter­stützung nicht mehr lange arbeits­fähig gewe­sen wäre.

Ein anderes Beispiel: Eine Mut­ter (nen­nen wir sie Frau Müller1) möchte eine Beratung, da sie sich Sor­gen um ihre 13 jährige Tochter macht. Seit der Schei­dung im ver­gan­genen Jahr habe diese sich stark verän­dert. Sie stört in der Schule, ver­gisst die Hausauf­gaben und wird immer wieder beim Lügen erwis­cht. Zu Hause reagiert die Tochter oft grund­los sehr auf­brausend und Frau Müller hat das Gefühl „nicht mehr an sie ran zu kom­men“. In diesem Fall braucht die Mut­ter jeman­den, mit dem sie über ihre Äng­ste sprechen kann. Wir hören zu, sig­nal­isieren der Mut­ter, was sie alles richtig macht, arbeit­en Stärken und Ressourcen der Fam­i­lie her­aus und informieren über spezial­isierte Fam­i­lien-Beratungsstellen sowie Zugänge zu ein­er Kinder- und Jugendlichen Psy­chother­a­pie. In diesem Fall benötigte die Mitar­bei­t­erin zwei Ter­mine, bis sie sich selb­st wieder aus­re­ichend hand­lungs­fähig erlebte. Ein let­ztes Beispiel: Eine Führungskraft (nen­nen wir ihn Herr Kaiser1) hat ein schwieriges Mitar­beit­erge­spräch vor sich und möchte eine tele­fonis­che Beratung. Bei einem sein­er Mitar­beit­er wird ein Alko­hol­prob­lem und auch Kon­sum während der Arbeit ver­mutet. Der Mitar­beit­er fällt schon länger durch häu­figes tageweis­es Fehlen auf. Nun hat ein Kol­lege eine Alko­hol­fahne wahrgenom­men und dies der Führungskraft gemeldet. Herr Kaiser ist unsich­er. Er muss und will ein Gespräch führen. Aber was soll er in dem Gespräch ansprechen, was muss er vielle­icht sog­ar ansprechen, was sollte er bess­er ver­mei­den? In einem aus­führlichen Tele­fonat mit einem EAP-Berater kann Herr Kaiser in sein­er inneren Hal­tung und damit in sein­er Rolle als Führungskraft gestärkt wer­den. Auch wer­den ihm die nöti­gen gespräch­spsy­chol­o­gis­chen Grund­la­gen und Infor­ma­tio­nen zur Alko­ho­lab­hängigkeit ver­mit­telt, was Her­rn Kaiser zusät­zlich Sicher­heit gibt. Das Ange­bot, dass ein EAP-Berater an dem Gespräch mod­erierend teil­nimmt, lehnt er ab. Der betrof­fene Mitar­beit­er ist der Auf­forderung sein­er Führungskraft, das EAP in Anspruch zu nehmen, jedoch gefol­gt. Er kon­nte in eine Sucht­ber­atungsstelle ver­mit­telt werden.

Kann ein Tele­fonge­spräch – auch wenn es von Fach­leuten geführt wird – tat­säch­lich Prob­leme lösen?

Sich­er kann ein Tele­fonat nicht jedes Prob­lem lösen. Aber es kann wieder hand­lungs­fähig machen. Und hand­lungs­fähige Men­schen kön­nen ihre Prob­leme bess­er ange­hen und erste Schritte zur Lösung find­en. Wir wis­sen doch alle, wie es ist, in sehr belas­ten­den Sit­u­a­tio­nen keinen klaren Gedanken fassen zu kön­nen. Psy­chol­o­gisch geschulte Experten wis­sen, mit welchen Fra­gen und durch welche Inter­ven­tio­nen der Gesprächspart­ner wieder in seine Stärken und Fähigkeit­en gebracht wer­den kann. Das Hin­lenken zu den Stärken beruhigt, gibt Sicher­heit und da kann ein Tele­fonat schon sehr viel bewirken. Das erlebe ich häu­fig. Im Ide­al­fall wird das EAP-Ange­bot schon in Anspruch genom­men, bevor die Prob­leme über­hand nehmen. Das Ziel ist ja ein präven­tives. Je früher Mitar­beit­er anrufen, desto geringer ist das Risiko von zu hoher psy­chis­ch­er Belas­tung, von Burn Out oder anderen Gesund­heit­sein­schränkun­gen. Dafür ist es wichtig, dass Mitar­beit­er das Ange­bot auch als ein präven­tives wahrnehmen und nicht als let­zte Anlauf­stelle, wenn der Lei­dens­druck zu hoch ist.

Was kann getan wer­den, damit EAP-Pro­gramme in der Belegschaft auch frühzeit­ig angenom­men werden?

Schon bei der Imple­men­tierung eines EAP-Pro­gramms muss das Ver­trauen der Mitar­beit­er gewon­nen wer­den. Da es sich um ein Ange­bot des Arbeit­ge­bers han­delt, muss glaub­haft gemacht wer­den, dass die Beratun­gen anonym sind und alle Berater der Schweigepflicht unter­liegen. Geschäfts­führung, Führungskräfte und Arbeit­nehmervertre­tun­gen soll­ten hin­ter dem Ange­bot ste­hen und es empfehlen. Wir leg­en immer nahe, die EAP-Bera­terin­nen und ‑Berater zu Betrieb­sver­samm­lun­gen, Führungskräfte­meet­ings, Gesund­heit­szirkeln, ASA-Sitzun­gen und ähn­lichem einzu­laden. Wenn die Stake­hold­er ein Gesicht zu dem Ange­bot haben und offene Fra­gen direkt beant­wortet wer­den, steigert das erfahrungs­gemäß die Annahme auch in der Fläche.

Meine Erfahrung aus Gesprächen bei zum Beispiel Betrieb­sver­samm­lun­gen ist, dass häu­fig das Bild ein­er EAP-Beratung verz­er­rt ist. Oft wird EAP wahrgenom­men als Ange­bot für Men­schen, die verzweifelt sind und nicht mehr weit­er wis­sen — das ist es auch, – aber nicht nur!. Genau diese Wahrnehmung führt aber dazu, dass die Inanspruch­nahme als Schwäche erlebt wird. Wenn EAP als Tool genutzt wird, um Verän­derun­gen zu bewälti­gen, schwere Entschei­dun­gen zu tre­f­fen, Führungs­fra­gen zu beant­worten, Stresskom­pe­ten­zen zu gewin­nen, Her­aus­forderun­gen zu meis­tern, kann die Inanspruch­nahme als etwas Pos­i­tives, näm­lich das aktive Ange­hen eines Prob­lems erkan­nt werden.

Wie ist Ihre Erfahrung: Wird dieses Ange­bot eher von Führungskräften oder von Arbeit­nehmern genutzt?

Rein zahlen­mäßig sind es natür­lich deut­lich mehr Mitar­beit­er ohne Führungsver­ant­wor­tung. Prozen­tu­al gese­hen unter­schei­det es sich dann aber nicht mehr. Führungskräfte kom­men zum einen, wenn sie vor Her­aus­forderun­gen in ihrer Rolle als Führungskraft ste­hen, zum anderen aber auch wenn sie pri­vate Prob­leme haben. Wenn ein Mitar­beit­er Unter­stützung sucht, weil er zum Beispiel vor ein­er Schei­dung ste­ht, ist es für die Beratung unwichtig, ob er im Unternehmen auch Führungsver­ant­wor­tung hat oder nicht. Erfol­gre­iche Beratung­sprozesse bei Führungskräften sind natür­lich immer beson­ders wertvoll, da diese als Mul­ti­p­lika­toren wichtig sind. Sind die Führungskräfte mit dem Beratungsange­bot zufrieden, wirkt sich das oft pos­i­tiv auf die gesamte Annah­me­quote des EAP aus.

1 Alle Namen in den Beispie­len sind fiktiv.