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Clive Lloyd

Über das Buch „Next Generation Safety Leadership“ von Clive Lloyd
Wie man mit einfachen Mitteln die Sicherheitskultur verbessern kann

Clive Lloyd
© Me studio -stock.adobe.com
Clara Röder
Der Aus­tralier Clive Lloyd hat ein Buch zum The­ma Sicher­heit­skul­tur veröf­fentlicht. Er beschreibt darin einen verblüf­fend ein­fachen Weg, wie Unternehmen Arbeit­sun­fälle reduzieren und für sicherere Arbeits­be­din­gun­gen sor­gen kön­nen. Aus mein­er Sicht und Erfahrung passt diese Herange­hensweise auch für viele Betriebe in Deutsch­land, die ihre Arbeitssicher­heit­skul­tur auf prag­ma­tis­che Weise verbessern wollen.

Wenn man die Sicher­heit­skul­tur eines Unternehmens dauer­haft verbessern möchte, geht es darum, Arbeitss­chutz als selb­stver­ständlichen Teil der täglichen Arbeit zu etablieren. Es muss zum Beispiel nor­mal sein, dass über Risiken gesprochen wird und Gefahrstellen gemeldet und behoben wer­den. Was aber tun, wenn kein­er über Risiken spricht, diese eventuell sog­ar klein gere­det oder ignori­ert wer­den und Mitar­beit­er keine Gefahrstellen melden?

Wie regt man dazu an, über Risiken im Arbeitsalltag zu sprechen?

Es hil­ft nur bed­ingt, wenn die Arbeitssicher­heitsabteilung Prämien dafür aus­lobt. Vielmehr gehört es zur Auf­gabe der Führungskräfte. Sie gestal­ten das Miteinan­der in ihrer Abteilung.

Daraus ergeben sich fol­gende Fragen:

  • Wis­sen Führungskräfte, wie sie Verän­derung in dieser Hin­sicht ein­leit­en sollen?
  • Haben sie eine Idee, welche Stellschraube sie drehen müssen, damit Mitar­beit­er Gefahrstellen melden?

Wahrschein­lich haben sich die wenig­sten darüber Gedanken gemacht und denken eher „‚um was soll ich mich denn noch alles küm­mern“. Ver­ständlich, sie haben sehr viel zu tun – und gle­ichzeit­ig ist es gar nicht so schw­er. Es braucht wed­er neue Tools, Tech­nik oder teure Trainingskonzepte.

Bei der Sicherheitskultur geht es um Vertrauen

Ver­trauen, das vorhan­den sein muss, damit Mitar­beit­er Missstände ansprechen oder Bedenken äußern kön­nen, dass sie darauf ver­trauen kön­nen, dass ihre Stimme gehört wird und es sich lohnt, sich einzubrin­gen. Ein Gedanke, den viele Mitar­beit­er teilen: „Wenn ich meine Mei­n­ung deut­lich mache, mache ich mich gle­ichzeit­ig angreif­bar.“ Kann ich meinem Chef, meinem Team ver­trauen, dass ich das darf? Und würde mein Kol­lege mich erinnern/stoppen, wenn ich eine wichtige Sicher­heit­sregel überse­he? Kann ich ihm ver­trauen, dass er es tut und kann er gle­ichzeit­ig darauf ver­trauen, dass ich ihm dafür dankbar bin und nicht böse wegen der Kri­tik? In ein­er Kul­tur des Ver­trauens beteili­gen sich Mitar­beit­er, man geht für­sor­glich miteinan­der um und es gibt Raum für Ideen und daher Fortschritt.

Eine Kultur der unausgesprochenen Angst verhindert vorausschauendes Verhalten

Beim Gegen­teil, ein­er Kul­tur der Angst, wird sich kein Mitar­beit­er trauen, Missstände zu melden, Dinge wer­den eher ignori­ert und im Zweifel sog­ar Fehler oder Unfälle ver­tuscht. Man muss Angst haben vor Diszi­pli­n­ar­maß­nah­men, wenn man etwas falsch gemacht hat, erhält eher befehlsar­tige Aufträge und wird im Extrem­fall sog­ar angeschrien, wenn etwas nicht so läuft wie gedacht. In einem solchen Arbeit­sum­feld herrscht viel Anspan­nung, es passieren Fehler und auch mehr Arbeit­sun­fälle als in einem ver­trauensvollen Umfeld. Dies ist in wis­senschaftlichen Stu­di­en bestätigt.

Führungskräfte müssen das EHS Management unterstützen

Mit dieser Sichtweise wird klar, dass es ein noch so gutes EHS Man­age­ment geben kann, die Hauptver­ant­wor­tung liegt, wie immer betont wird, bei der Führungskraft. Allerd­ings nicht nur in dem Sinne, dass diese für die Ein­hal­tung der Regeln, die Durch­führung von Unter­weisun­gen und Gefährdungs­beurteilun­gen sor­gen muss, son­dern viel weit­ge­hen­der über die Art und Weise des Umgangs miteinan­der, die Beziehun­gen. Set­zen wir einen Verbesserungsvorschlag um, weil wir es müssen, oder weil wir uns um unsere Mitar­beit­er sor­gen? Die Mitar­beit­er merken es.

Geduld und Vertrauen stärken die Arbeitssicherheit

Und was kann man nun tun, um das Ver­trauen aufzubauen, das die Grund­lage für eine bessere Sicher­heit­skul­tur bildet? Es braucht Geduld und ein gutes, authen­tis­ches Gespräch nach dem anderen, mit jedem Mitar­beit­er. Es lohnt sich ein­mal zu hin­ter­fra­gen, welche Werte in der Fir­ma tat­säch­lich zählen. Wird der Spruch „Sicher­heit ist unsere ober­ste Pri­or­ität“ ern­sthaft gelebt, oder ist es in Wirk­lichkeit eher eine Platitüde und es geht mehr darum, Pro­duk­te möglichst schnell fer­tigzustellen? Und wie wür­den die Mitar­beit­er diese Frage beant­worten? Glauben sie das, oder rollen sie eher mit den Augen, wenn sie es hören?

Eine andere Stellschraube zum Ver­trauen ist die Sprache, die man im Umgang mit den Mitar­beit­ern ver­wen­det. Reden wir als Erwach­sene auf Augen­höhe oder erteilt die Führungskraft Befehle an unter­ge­ord­nete Per­so­n­en? Auch Fra­gen zu stellen, neugierig zu sein und Raum für Fra­gen der Mitar­beit­er zu schaf­fen hil­ft, Ver­trauen aufzubauen. Damit hat jed­er das Gefühl, wichtig zu sein und dazuzuge­hören. Auch Sto­ry­telling ist eine Möglichkeit, Ver­trauen aufzubauen. Dabei geht es um Sto­ry­telling in eigen­er Sache. Je bess­er wir den anderen ken­nen und ver­ste­hen, desto bess­er kön­nen wir miteinan­der klarkom­men. Mehr über die Kol­le­gen zu wis­sen, schafft mehr Ver­trauen und eine Kul­tur, in der wir uns umeinan­der küm­mern und sor­gen. Je bess­er man ver­ste­ht, warum jemand sich „komisch“ ver­hält, desto bess­er kann man das akzep­tieren. In der Arbeit passen wir uns an die Gepflo­gen­heit­en und die Kul­tur der Fir­ma an und tra­gen qua­si Masken. Diese Masken abzule­gen und authen­tisch zu sein, schafft Ver­trauen und macht es auch für andere leichter, dies eben­falls zu tun. Wenn sie damit anfängt, erzeugt die Führungskraft eine Atmo­sphäre von Sicher­heit und Ver­trauen. Damit wird es auch leichter, Erfahrun­gen oder Geschicht­en über Arbeitssicher­heit zu teilen, die dann ein­fach weit­er­erzählt wer­den und allen zugutekommen.

Buchtipp zur Sicherheitskultur

All das ist sehr schön im Buch „Next Gen­er­a­tion Safe­ty Lead­er­ship – from com­pli­ance to care“ von Clive Lloyd beschrieben. Das Buch ist lei­der nur auf Englisch ver­füg­bar, aber defin­i­tiv lesenswert mit logis­chen Zusam­men­hän­gen, ein­leuch­t­en­den Geschicht­en und guten prak­tis­chen Tipps. Clive Lloyd ist Arbeit­spsy­chologe aus Aus­tralien und beschäftigt sich seit über 30 Jahren mit Arbeitssicher­heit. Er wen­det sich in seinem Buch an Führungskräfte, denn „it starts at ‚the top‘ or it doesn’t start at all!“ (Verän­derung begin­nt ganz oben oder gar nicht).

Auch für mich war dieses Buch sehr inspiri­erend zu lesen. Die Klarheit, mit der Lloyd die Bedeu­tung von Ver­trauen beschreibt, ist bril­liant. Er unter­stre­icht auch meinen Ansatz, dass Arbeitss­chutz nicht kom­pliziert und aufwendig sein muss und liefert gle­ichzeit­ig eine Lösung, bei der bere­its kleine Schritte für große Wirkung sor­gen kön­nen. Außer­dem unter­stre­icht auch er, dass Sto­ry­telling einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung der Sicher­heit­skul­tur leis­ten kann. Stimmt. Danke für dieses geniale Werk. Ich hoffe, dass in möglichst vie­len Unternehmen möglichst viel Ver­trauen entste­ht, denn das hil­ft natür­lich nicht nur Arbeit­sun­fälle zu vermeiden.

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