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Controlling im BGM

Mit Kennzahlen zum Erfolg
Controlling im BGM

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Foto: © Gina Sanders – stock.adobe.com
In Wirtschaft­sun­ternehmen sind Investi­tio­nen wirtschaftlich zu begrün­den. Das gilt auch für Investi­tio­nen im Betrieblichen Gesund­heits­man­age­ment (BGM). Con­trol­ling unter­stützt die Unternehmensführung durch die Bere­it­stel­lung von Kenn­zahlen. Doch wie funk­tion­iert Con­trol­ling im BGM? Welche Kenn­zahlen sind geeignet und wie sieht eine aus­sage­fähige Gesund­heits­berichter­stat­tung aus? Die Fakultät für Gesund­heitswis­senschaften der Uni­ver­sität Biele­feld ging dem nach und gelangte zu inter­es­san­ten Ergebnissen.

Con­trol­ling ist „ein funk­tion­süber­greifend­es Steuerungskonzept mit der Auf­gabe der ergeb­niszielo­ri­en­tierten Koor­di­na­tion von Pla­nung, Kon­trolle und Infor­ma­tionsver­sorgung“ (Horváth & Part­ners 2016, S. 2). Auswahl und Ver­wen­dung von Kenn­zahlen für die Unternehmensführung hän­gen ab von Auf­gaben, Zie­len und der Kul­tur der Führung: ihren Überzeu­gun­gen und Werten und der sie dabei unter­stützen­den Per­so­n­en (Experten, Betrieb­sräten etc.).

Kenn­zahlen dienen nicht nur der Entschei­dungs­find­ung und Zielver­fol­gung, son­dern auch der Infor­ma­tion der Stake­hold­er. Sie bee­in­flussen damit das Ver­hal­ten inner­halb und außer­halb von Unternehmen: der Mit­glieder, Kun­den, Zulief­er­er, Inve­storen, der Öffentlichkeit und der Poli­tik. Sie sollen Auskun­ft geben nicht nur über die finanzielle Sit­u­a­tion, son­dern auch über den Zus­tand ihres Sozial- und Human­ver­mö­gens, dem Garant zukün­ftiger Erfolge.

Kennzahlen im Diskurs

Kenn­zahlen verdicht­en und fil­tern Infor­ma­tio­nen. Sie sind das Ergeb­nis selek­tiv­er Wahrnehmung der betrieblichen Real­ität und der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwelt. Sie unter­liegen damit dem Risiko von Infor­ma­tionsver­lus­ten und Fehlein­schätzun­gen der tat­säch­lichen Lage.

Für Anhänger des Share­hold­er-Val­ue-Konzepts liefern finanzielle Quar­talsergeb­nisse hin­re­ichend Infor­ma­tio­nen für ihre Kauf- oder Verkauf­sop­tio­nen. Sie glauben, das Ver­hal­ten von Mitar­beit­ern, Kun­den und Konkur­renten lasse sich allein gestützt auf mon­etäre Größen vorher­sagen (zum Beispiel Fried­man 1970). Dieser Glaube ist durch die Finanzkrise am Beginn des Jahrhun­derts erschüt­tert wor­den. Zahlre­iche Wis­senschaftler hal­ten ihn heute für falsch und irreführend.

Soll das Mark­t­geschehen den Märk­ten über­lassen wer­den? Wo sollte der Staat ein­greifen? Diese Fra­gen sind und bleiben hoch kon­tro­vers (zum Beispiel Kling, Schulz 2009; Bode 2018). Eher unum­strit­ten ist dabei mit­tler­weile die Auf­fas­sung, imma­terielle Unternehmenswerte wie die Qual­ität der Führung, der Unternehmen­skul­tur und der hor­i­zon­tal­en und ver­tikalen sozialen Beziehun­gen seien wichtig für den Unternehmenser­folg. Dies sollte dann aber auch stärk­er in Unternehmensentschei­dun­gen und im Berichtswe­sen berück­sichtig und es sollte das kurzfristige Erfol­gsstreben durch nach­haltiges und ver­ant­wor­tungs­be­wusstes Han­deln über­wun­den wer­den (zum Beispiel Kaplan und Nor­ton, 1992; McDon­ald 2017).

Mit den MIT-Ökonomen Bryn­jolf­son und McAfee wird hier die Auf­fas­sung vertreten, dass in ein­er dig­i­tal­isierten Wirtschaft ure­igene men­schliche Fähigkeit­en wie ver­trauensvolle Koop­er­a­tion und Kreativ­ität und deren kul­turelle Voraus­set­zun­gen mehr gefragt seien, weil zunehmend auch geistige Rou­tinetätigkeit­en an Maschi­nen delegiert wer­den. Daraus fol­gt, „dass wir auch unsere wirtschaftlichen Kennz­if­fern erneuern müssen“ (ebd., S. 147).

Dieser Auf­fas­sung ist auch die Europäis­che Union. Das CSR-Richtlin­ien-Umset­zungs­ge­set­zt zur EU-Richtlin­ie 2014/95/EU verpflichtet Kap­i­talge­sellschaften mit mehr als 500 Mitar­beit­ern seit 2017 zu ein­er „nicht­fi­nanziellen“ Erk­lärung mit Blick auf Umwelt­be­lange, Arbeit­nehmer­be­lange, Sozial­be­lange, die Achtung der Men­schen­rechte sowie die Bekämp­fung von Kor­rup­tion und Bestechung. Die Angaben zu Arbeit­nehmer­be­lan­gen soll­ten dabei unter anderem Gesund­heit und die Sicher­heit am Arbeit­splatz berücksichtigen.

Wissenschaftliche Grundlagen und präskriptives Wissen

Als Mit­glieder der Fakultät für Gesund­heitswis­senschaften der Uni­ver­sität Biele­feld 2006 vom Land NRW und der Europäis­chen Union den Auf­trag erhiel­ten, ein Con­trol­lingsys­tem für das BGM zu entwick­eln, galt es, Neu­land zu betreten – sowohl wis­senschaftlich als auch prak­tisch. Im Rah­men der Auf­tragsklärung und der Aufar­beitung des wis­senschaftlichen Erken­nt­nis­stands wurde deut­lich, dass dafür zwei aufeinan­der auf­bauende Arbeitss­chritte notwendig sind:

  1. Die Erar­beitung und Tes­tung zen­traler Hypothe­sen zum Zusam­men­hang zwis­chen dem Organ­i­sa­tion­s­geschehen („Treiber“) und sowohl gesund­heitswis­senschaftlich wie auch betrieb­swirtschaftlich rel­e­van­ter „Früh- und Spätindika­toren“ (Grund­la­gen­wis­sen).
  2. Die Entwick­lung von Stan­dards und Qual­itäts­maßstäben zur Ein­rich­tung und Betrei­bung des BGM in Unternehmen (präskrip­tives Wissen).

Die Biele­felder Wis­senschaftler grif­f­en dazu auf eigene sozialepi­demi­ol­o­gis­che Vorar­beit­en, auf Pub­lika­tio­nen zum Sozialka­p­i­tal und sein­er empirischen Erfas­sung und auf neue Erken­nt­nisse aus der Neu­ro­forschung zur sozialen Natur des Men­schen zurück. Dies führte zum „Biele­felder Unternehmensmod­ell“ (siehe Kas­ten Seite 30) als Hypothe­sen­gerüst und, im Zuge unser­er ver­gle­ichen­den Unternehmensforschung zu konkreten Anhalt­spunk­ten, dazu, welche betrieblichen Bedin­gun­gen die Gesund­heit der Erwerb­s­bevölkerung bee­in­flussen und inwieweit dies zuver­läs­sige Prog­nosen auch betrieb­swirtschaftlich rel­e­van­ter Ergeb­nisse ermöglicht.

Unser zen­traler Befund, mit­tler­weile bestätigt durch über 70 Organ­i­sa­tions­di­ag­nosen, lautet: Die Kul­tur ein­er Organ­i­sa­tion und die Sinnhaftigkeit der gestell­ten Auf­gaben sind durch ihren Ein­fluss auf die intrin­sis­che Moti­va­tion, auf Loy­al­ität und Bindung der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er von ele­mentar­er Bedeu­tung für Gesund­heit und Betrieb­sergeb­nis (Badu­ra et al., 2017; Ehres­mann, Badu­ra, 2018). Über­mäßiges Set­zen auf Macht und Geld sind Gift für die Entwick­lung ver­trauensvoller Koop­er­a­tion. Ohne ver­lässliche Dat­en zur Bindekraft und Gesund­heit – bish­er meist unsicht­bare Qual­itätsmerk­male ein­er Organ­i­sa­tion – erfährt die Führung nichts Ver­lässlich­es über Auswirkun­gen ihrer Entschei­dun­gen auf die Leis­tungs­fähigkeit und Leis­tungs­bere­itschaft der Mitglieder.

Das dazu durch Diag­nos­tik und Inter­ven­tion in zahlre­ichen Organ­i­sa­tio­nen in allen Bere­ichen der Wirtschaft, inklu­sive öffentlich­er Ver­wal­tun­gen, gesam­melte präskrip­tive Wis­sen lässt sich wie fol­gt zusammenfassen:

  1. Auf die Bindung kommt es an! Emo­tion­al gebun­dene Mitar­beit­er, die sich mit ihrer Arbeit iden­ti­fizieren, sind stress­re­sisten­ter, flex­i­bler, pro­duk­tiv­er und qualitätsbewusster.
  2. In ein­er Kop­far­beit­erge­sellschaft hat die psy­chis­che Gesund­heit eine beson­dere Bedeu­tung für die Arbeits­fähigkeit und Arbeitsbereitschaft.
  3. Gesund arbeit­en lässt sich nur unter gesund­heits­förder­lichen Organ­i­sa­tions­be­din­gun­gen. Dazu zählen ins­beson­dere: eine nach­haltige Führung, eine mitar­beit­eror­i­en­tierte Kul­tur und ein gutes Beziehungsklima.
  4. Die erlebte Sinnhaftigkeit der eige­nen Auf­gaben und Ziele ist mitentschei­dend für Gesund­heit und Qualitätsbewusstsein.
  5. Der Schw­er­punkt im BGM sollte sich auf Schutz und Förderung der Gesund­heit der Anwe­senden konzen­tri­eren – nicht allein auf Fehlzeitenbekämpfung.

Als Grund­lage für die Kenn­zahle­nen­twick­lung soll­ten betrieb­sin­terne Rou­tine­dat­en hinzuge­zo­gen wer­den, aber auch Dat­en aus – für die Erfas­sung imma­terieller Fak­toren unverzicht­baren – Mitar­beit­er­be­fra­gun­gen. Aus den ein­schlägi­gen Stan­dard­w­erken zum The­ma Con­trol­ling (zum Beispiel Horváth & Part­ners, 2016) lassen sich fol­gende zu ver­mei­dende Män­gel an Kenn­zahlen auch für das Betriebliche Gesund­heits­man­age­ment ableiten:

  • Die Erfas­sung deskrip­tiv­er Einzelindika­toren, zum Beispiel Fehlzeit­en, Unfal­lzahlen, frei­willige Fluktuation
  • keine ana­lytis­che Durch­dringung möglich­er (Kausal-)Zusammenhänge
  • keine Verknüp­fung mit Betrieb­sergeb­nis­sen (zum Beispiel Qual­ität, Produktivität)
  • häu­fig ver­bun­den mit kein­er oder unpräzis­er Zield­e­f­i­n­i­tion oder unter­lassen­er Eval­u­a­tion der Zielerreichung.

Damit Kenn­zahlen zum The­ma Gesund­heit auf der ober­sten Führungsebene Beach­tung find­en, soll­ten sie

  • eine über­schaubare Anzahl nicht überschreiten,
  • evi­denzbasierte Ursache-Wirkungszusam­men­hänge abbilden und
  • den Beitrag des BGM zur Erre­ichung von Unternehmen­szie­len belegen.

Neue wis­senschaftliche Erken­nt­nisse und der immer schnellere, schw­er vorherse­hbare Wan­del in der Wirtschaft machen Auswahl und Diskus­sion geeigneter Kenn­zahlen im BGM zu ein­er Daueraufgabe.

Lit­er­atur

  • Badu­ra B., Grein­er W., Rix­gens P., Ueber­le M., Behr M. (2008) Sozialka­p­i­tal. Grund­la­gen von Gesund­heit und Unternehmenser­folg. Springer, Berlin.
  • Badu­ra B., Grein­er W., Rix­gens P., Ueber­le M., Behr M. (2013) Sozialka­p­i­tal. Grund­la­gen von Gesund­heit und Unternehmenser­folg (2. Aufl). Springer Gabler, Berlin Heidelberg.
  • Badu­ra B. (2017) Arbeit und Gesund­heit im 21. Jahrhun­dert. In: Badu­ra B. (Hrsg). Arbeit und Gesund­heit im 21. Jahrhun­dert. Springer, Berlin Hei­del­berg, S 1–17.
  • Bode T. (2018) Die Dik­tatur der Konz­erne: wie glob­ale Unternehmen uns schaden und die Demokratie zer­stören. S. Fis­ch­er Ver­lag GmbH, Frank­furt am Main.
  • Bryn­jolf­s­son E, McAfee A (2014) The sec­ond machine age. Wie die näch­ste dig­i­tale Rev­o­lu­tion unser aller Leben verän­dern wird. Börsen­me­di­en AG, Kulmbach
  • Ehres­mann C., Badu­ra B. (2018). Sin­nquellen in der Arbeitswelt und ihre Bedeu­tung für die Gesund­heit. In: Badu­ra B. et al. (Hrsg.). Fehlzeit­en-Report 2018. Sinn erleben – Arbeit und Gesund­heit. Springer, Berlin, Heidelberg,
    S. 47–59
  • Fried­man M. (13.09.1970) „The Social Respon­si­bil­i­ty of Busi­ness is to Increase its Prof­its“. New York Times Mag­a­zine, S. 12.
  • Horváth & Part­ners (Hrsg.) (2016) Das Con­trol­lingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen Con­trol­lingsys­tem (8. Aufl.). dtv Ver­lags­ge­sellschaft, München.
  • Kaplan R. S., Nor­ton D. P. (1992). In Search of Excellence–der Maßstab muß neu definiert wer­den. Har­vard man­ag­er, 14(4), 37–46.
  • Kling A., Schulz N. (2009) From pover­ty to pros­per­i­ty: intan­gi­ble assets, hid­den lia­bil­i­ties and the last­ing tri­umph over scarcity.
    Encounter Books, New York.
  • McDon­ald D. (2017) The Gold­en Pass­port: Har­vard Busi­ness School, the lim­its of cap­i­tal­ism, and the moral fail­ure of the MBA elite. HarperCollins.

Autor: Prof. Dr. Bern­hard Badura

Fakultät für Gesundheitswissenschaften,
Uni­ver­sität Bielefeld

 


Das Bielefelder Unternehmensmodell

Dieser Beitrag ori­en­tiert sich an dem Biele­felder Unternehmensmod­ell (Badu­ra et al. 2008; 2013; 2017) mit drei Kat­e­gorien – wie die Biele­felder Wis­senschaftler unter­stellen – kausal ver­flocht­en­er Kenn­zahlen: Treiberkenn­zahlen zu zen­tralen Arbeits- und Organ­i­sa­tions­be­din­gun­gen (Sozialver­mö­gen), Frühindika­toren zum Human­ver­mö­gen, ins­beson­dere Gesund­heit und Organ­i­sa­tions­bindung und Spätindika­toren zu betrieb­swirtschaftlich rel­e­van­ten Ergeb­nis­sen. Details zeigt die fol­gende Tabelle (Anm.: nur für Abon­nen­ten, s. Sicher­heitsin­ge­nieur 11/2018).

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