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Erfolgreiche Kommunikation im Arbeitsschutz

Warum einige Menschen erfolgreicher kommunizieren als andere
Gelungene Kommunikation im Arbeitsschutz

Rund 70,2 Mil­lio­nen Arbeit­sun­fähigkeit­stage sowie ein volk­swirtschaftlich­er Schaden in Höhe von 22,2 Mil­liar­den Euro sind das Ergeb­nis von Arbeit­sun­fällen im Jahr 2017 [1]. Sta­tis­tisch betra­chtet entste­hen 90 Prozent der Arbeit­sun­fälle durch men­schlich­es Fehlver­hal­ten [2]. Dieser prozen­tuale Anteil belegt, dass eine Vielzahl an Arbeit­sun­fällen durch eine Verän­derung des indi­vidu­ellen Sicher­heits­be­wusst­seins und damit ein­herge­hend angepasste Ver­hal­tensweise möglich wäre. Doch warum ist die Umset­zung von Arbeitss­chutz­maß­nah­men in der betrieblichen Prax­is oft­mals so schwierig?

Ein ver­hal­tens­be­d­ingter Arbeit­sun­fall liegt immer dann vor, wenn ein Arbeit­sun­fall durch ein anderes Ver­hal­ten des Beschäftigten hätte ver­mieden wer­den kön­nen. Dies kann beispiel­sweise das Hine­in­greifen eines Mitar­beit­ers in eine Mas­chine sein oder das Nicht­nutzen von Verkehr­swe­gen bei Sta­plerverkehr. Arbeit­sun­fälle geschehen nicht zufäl­lig, son­dern besitzen immer eine Kor­re­la­tion mit den betrieblichen Rah­menbe­din­gun­gen [3]. Die betrieblichen Rah­menbe­din­gun­gen kön­nen beispiel­sweise durch Zeit­druck, Demo­ti­va­tion oder auch eine unzure­ichende Kom­mu­nika­tion bee­in­flusst werden.

Kommunikation im Arbeitsschutz

Eine geeignete Kom­mu­nika­tion ist das wesentliche Instru­ment zur Schaf­fung eines hohen Sicher­heits­be­wusst­seins und der Verbesserung der Sicher­heit­skul­tur. Dies bedeutet, dass in der betrieblichen Prax­is die Kom­mu­nika­tions­fähigkeit von Führungskräften, Fachkräften für Arbeitssicher­heit und Sicher­heits­beauf­tragten einen hohen Stel­len­wert besitzt.

In der Aus­bil­dung der jew­eili­gen Funk­tio­nen nimmt die Kom­mu­nika­tion jedoch nur einen kleinen bis keinen Anteil in Anspruch. Eine ungenü­gende Kom­mu­nika­tion führt in der Prax­is dazu, dass selb­st gute Ideen nicht umge­set­zt wer­den. Der grundle­gende Ablauf ein­er Kom­mu­nika­tion kann durch das Sender-Empfänger-Mod­ell nach Stu­art Hall (1970) vere­in­facht dargestellt wer­den. Dementsprechend ver­fasst der Sender eine Nachricht und teilt diese dem Empfänger mit. Der Empfänger nimmt die Nachricht auf und inter­pretiert diese. Bei der Inter­pre­ta­tion von Nachricht­en beste­hen unter­schiedliche poten­zielle Fehlerquellen. Infor­ma­tion­sstörun­gen kön­nen die Inter­pre­ta­tion des Empfängers maßge­blich beeinflussen.

Bee­in­flus­sun­gen liegen beispiel­sweise vor, wenn Sender oder Empfänger

  • sich nicht zuhören,
  • nicht aufeinan­der eingehen,
  • sich nicht in andere Men­schen hinein­ver­set­zen können,
  • ein unter­schiedlich­es Fach­wis­sen in Größe und Güte besitzen oder
  • sich mis­strauen.

Grund­sät­zlich kann auch bere­its die Laut­stärke der Stimme oder die Wort­wahl zu ein­er ablehnen­den Hal­tung beim Gesprächspart­ner führen. Somit wird deut­lich, dass die Kom­mu­nika­tion im Arbeitss­chutz umso erfol­gre­ich­er wird, wenn die „Sprache“ des Gesprächspart­ners gesprochen wird.

In Anlehnung an das Type­n­mod­ell nach Sokratis ergeben sich im Arbeitss­chutz vere­in­facht die vier Per­sön­lichkeit­stypen nach dem Wan­del­W­erk­er- Kom­mu­nika­tion­s­mod­ell. Grund­sät­zlich gilt, dass kein Men­sch zu 100 Prozent einem Typen entspricht. Vielmehr zeich­net sich der Charak­ter durch unter­schiedlich große Anteile der jew­eili­gen Per­sön­lichkeit­stypen aus.

Persönlichkeitstypen

1. Der Angreifer

Der Angreifer lässt sich in Ter­mi­nen daran erken­nen, dass er schnell alle für ihn rel­e­van­ten Infor­ma­tio­nen erhal­ten möchte. Wichtig für ihn sind die The­men Recht­skon­for­mität und Wirtschaftlichkeit. Er besitzt eine extrin­sis­che Moti­va­tion für den Arbeitss­chutz. Aus sein­er Sicht lassen sich Arbeit­sun­fälle nicht ver­mei­den. Nach einem Arbeit­sun­fall möchte der Angreifer jedoch rechtlich nicht in die Haf­tung ger­at­en. Arbeitss­chutz kostet für ihn nur Geld. Sollte der Gesprächspart­ner nicht schnell genug die Infor­ma­tio­nen ver­mit­teln, unter­bricht der Angreifer direkt und mit erhoben­er Stimme.

Seine Auf­gaben im Arbeitss­chutz delegiert der Angreifer gerne auf andere Führungskräfte oder Mitar­beit­er. Beim Ein­tritt von Fehlern sieht er diese nicht bei sich. Er sieht die Fehler bei den anderen Führungskräften und Mitar­beit­ern. Für ihn gilt der Grund­satz, dass Ver­stöße gegen Regeln stets arbeit­srechtliche Kon­se­quen­zen bedeuten müssen.

Typ­is­che Aus­sagen des Angreifers sind:

  • „Das glaube ich Ihnen nicht.“
  • „Sie übertreiben doch mit Ihren Anforderungen.“
  • „Das ist nicht praxistauglich.“

Eine Kom­mu­nika­tion mit dem Angreifer wird erfol­gre­ich­er, wenn nach den ein­lei­t­en­den Worten die fol­gende Vorge­hensweise gewählt wird:

  1. Die Mei­n­ung des Angreifers erfra­gen und ihn solange reden lassen, wie er möchte. Der Angreifer besitzt ein großes Ego, dass sprich­wörtlich eine Bühne braucht.
  2. Für die Aus­führun­gen bedanken.
  3. Per­sön­liche und wirtschaftliche Vorteile der Arbeitss­chutz-Maß­nah­men darstellen. Im besten Fall kön­nen die Erk­lärun­gen in Prozessen erfol­gen. Denn der Angreifer liebt klare Prozesse.

2. Der Vermeider

In einem Arbeitss­chutzauss­chuss erkennst man den Ver­mei­der daran, dass er zunächst allen vorgeschla­ge­nen Maß­nah­men im Arbeitss­chutz zus­timmt. Er schließt sich gerne der Mei­n­ung ander­er an. Wenn es beispiel­sweise um eine generelle Tragepflicht von Sicher­heitss­chuhen auf dem Betrieb­s­gelände geht, stimmt er dafür. Bekommt er von seinen Mitar­beit­ern jedoch ein neg­a­tives Feed­back, wird er unsicher.

Der Ver­mei­der lässt sich stark bee­in­flussen und sucht dann nachträglich Aus­nah­meregelun­gen. Er ist ein „Gewohn­heit­sti­er“ und sieht Neuerun­gen immer kri­tisch ent­ge­gen. Seine Sorge ist, mit den Neuerun­gen alleine nicht zurecht zu kom­men. Für ihn besitzt die Wirtschaftlichkeit und Recht­skon­for­mität eben­falls einen höheren Stel­len­wert als der Arbeitss­chutz in Gänze. Der ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitss­chutz ist für ihn keine nen­nenswerte Ergänzung zu den vorhan­de­nen Arbeitss­chutz­maß­nah­men. Für ihn sind Sicher­heits­bege­hun­gen ein aus­re­ichen­des Instru­ment zur Sen­si­bil­isierung von Mitarbeitern.

Typ­is­che Aus­sagen des Ver­mei­ders sind in der betrieblichen Praxis:

  • „Müssen wirk­lich alle Beschäftigten Sicher­heitss­chuhe tragen?“
  • „Mir ist die Sicher­heit wichtig. Wir soll­ten den­noch ein­mal Aus­nah­meregelun­gen prüfen.“
  • „Ich ste­he für Sicher­heit. Wir müssen den­noch diese Investi­tion ein­mal kri­tisch prüfen.“

Eine Kom­mu­nika­tion mit dem Ver­mei­der wird erfol­gre­ich­er, wenn nach den ein­lei­t­en­den Worten die fol­gende Vorge­hensweise gewählt wird:

  1. Bedanken für das Zuhören.
  2. Spiegeln des Ist-Zus­tandes (rechtliche Risiken, Wirtschaftlichkeit).
  3. Unter­stützung bei der Umset­zung von Maß­nah­men anbieten.

3. Der Leidenschaftliche

Der Lei­den­schaftliche ste­ht für 110 Prozent Arbeitss­chutz im Unternehmen. In einem Gespräch ist er der Treiber für den Arbeitss­chutz. Oft­mals ste­ht er in direk­ter per­sön­lich­er oder organ­isatorisch­er Verbindung zur Abteilung Arbeitssicher­heit. Der Lei­den­schaftliche „bren­nt“ sprich­wörtlich für den Arbeitss­chutz. Hier­für bringt er das notwendi­ge Fach­wis­sen mit. Zahlen, Dat­en, Fak­ten sind seine Welt. Er kann die rechtlichen Anforderun­gen sowie wis­senschaftlichen Ausar­beitun­gen auf­führen. Er sucht sys­tem­a­tisch nach Opti­mierun­gen im Arbeitss­chutz. Die Wirtschaftlichkeit spielt für den Lei­den­schaftlichen nur eine sekundäre Rolle. Er tritt offen und behar­rlich für seine Ziele ein. Das führt dazu, dass er auch als anstren­gend wahrgenom­men wird.

Der Lei­den­schaftliche sieht die Chan­cen zur Ver­mei­dung von Arbeit­sun­fällen nicht in den kon­ven­tionellen Meth­o­d­en. Gefährdungs­beurteilun­gen, Betrieb­san­weisun­gen etc. zählen für ihn zu den notwendi­gen Maß­nah­men zur Schaf­fung ein­er Recht­skon­for­mität. Der Ein­satz von mod­er­nen Maß­nah­men, wie z. B. dem ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz, sieht er als erfol­gre­ich­es Mit­tel an. In der Umset­zung bei den Men­schen hat er jedoch Schwierigkeit­en. Die Kom­mu­nika­tion auf der Beziehungsebene fällt ihm schwer.

Typ­is­che Aus­sagen des Lei­den­schaftlichen sind:

  • „Sehr gut. Es macht jedoch Sinn, noch einen Schritt weiterzugehen.“
  • „Die aktuellen Forschungsergeb­nisse zeigen, dass Maß­nah­men des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes viel erfol­gre­ich­er sind als kon­ven­tionelle Methoden.“
  • „Sie sind damit recht­skon­form, Arbeit­sun­fälle ver­mei­den Sie damit aber nicht.“

Eine Kom­mu­nika­tion mit dem Lei­den­schaftlichen wird erfol­gre­ich­er, wenn nach den ein­lei­t­en­den Worten die fol­gende Vorge­hensweise gewählt wird:

  1. Bedanken für das Zuhören.
  2. Belege, Details, Fak­ten zum Sachver­halt aufführen.
  3. Nach­fra­gen, ob Rück­fra­gen beste­hen und der Sachver­halt richtig dargestellt wurde.

4. Der Mitläufer

Der Mitläufer ist sehr kom­mu­nika­tiv und kann eine große Unter­stützung bei der Ver­bre­itung von Infor­ma­tio­nen und Maß­nah­men sein. Lei­der ist er unentschlossen und nur sel­ten in der Lage, eigene Entschei­dun­gen zu tre­f­fen. In der Regel möchte er am lieb­sten immer alle betrof­fe­nen Mitar­beit­er in die Entschei­dungs­find­ung ein­binden. Deshalb kön­nen Entschei­dung­sprozesse des Mitläufers schon etwas länger andauern.

Der Mitläufer besitzt eine innere Überzeu­gung für den Arbeitss­chutz. Er möchte, dass alle Mitar­beit­er gesund die Arbeit been­den. Dies passt zu sein­er generellen sozialen Lebensweise. In seinem Team ist der Mitläufer sehr beliebt. Das möchte er auch bleiben, weshalb er in der Regel auch keine unsicheren Sit­u­a­tio­nen melden wird.

Der Mitläufer ist sich nicht sich­er, welche Maß­nah­men im Arbeitss­chutz erfol­gre­ich­er sind. Er schwankt zwis­chen den rechtlich erforder­lichen Maß­nah­men und darüber hin­aus gehen­den Maßnahmen.

Typ­is­che Aus­sagen des Mitläufers sind:

  • „Diese Regel finde ich gut. Was sagen denn die anderen dazu.“
  • „Ich halte die Regeln immer ein. Andere machen es jedoch nicht immer.“
  • „Ich brauche Unter­stützung bei der Infor­ma­tion der Beschäftigten.“

Eine Kom­mu­nika­tion mit dem Mitläufer wird erfol­gre­ich­er, wenn die fol­gende Rei­hen­folge einge­hal­ten wird:

  1. Bedanken für seine Zeit.
  2. Beziehung auf­bauen – auch über pri­vate The­men sprechen.
  3. The­ma ein­fach und kurz darstellen und um Unter­stützung bitten.

Zusammenfassung

Die Kom­mu­nika­tion zwis­chen Men­schen wird durch die Anzahl und Schwere von Stör­fak­toren geprägt. Diese Stör­fak­toren kön­nen die Umset­zung von Maß­nah­men im Arbeitss­chutz erschw­eren. Die Voraus­set­zung für eine hohe Sicher­heit­skul­tur im Unternehmen ist eine ziel­gerichtete und geeignete Kom­mu­nika­tion. Es gibt stets Men­schen, die eine extrin­sis­che oder intrin­sis­che Moti­va­tion für den Arbeitss­chutz besitzen. Es gibt extro­vertierte und intro­vertierte Gesprächspart­ner. Einige Men­schen lassen sich auf der Sach- und andere auf der Beziehungsebene gewinnen.

Ein wesentlich­es Hil­f­s­mit­tel, um erfol­gre­ich­er kom­mu­nizieren zu kön­nen, ist das Wan­del­W­erk­er Kom­mu­nika­tion­s­mod­ell. Hierin wird leicht ver­ständlich beschrieben, welche Per­sön­lichkeit­stypen es im Arbeitss­chutz gibt. Es ist grund­sät­zlich zu beacht­en, dass das Mod­ell die vier drastis­chsten Aus­prä­gun­gen dargestellt. Es gibt immer auch Mis­chun­gen aus mehreren Typen.

Eine erfol­gre­iche Kom­mu­nika­tion lebt von der Vor­bere­itung. Men­schen, die sich auf ihren Gesprächspart­ner ein­stellen, wer­den eine bessere Ebene auf­bauen kön­nen. Im Ergeb­nis wird der Erfolg somit auch deut­lich größer sein als bei unvor­bere­it­eten Gesprächspartnern.

Quel­len­verze­ich­nis

  • Bun­de­sanstalt für Arbeitss­chutz und Arbeitsmedi­zin (2019): Volk­swirtschaftliche Kosten durch Arbeit­sun­fähigkeit 2017
  • Huber, Andreas (2019): Vom Tun zum Wis­sen. Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz. Seite 46.
  • Bördlein, Prof. Dr. Christoph (2015): Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit – Behav­ior Based Safe­ty (BBS). Erich Schmidt Ver­lag. 2. Auflage, Seite 20
  • Rosen­berg­er, Jörg (2009): Kon­flik­te human lösen. Tipps und Tricks für schwierige Sit­u­a­tio­nen. Expert Ver­lag. Seite 3 f.

Foto: privat

Autor: Ste­fan Ganzke

Wan­del­W­erk­er,

stefan.ganzke@wandelwerker.com

 

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