So läuft‘s glatter am Arbeitsplatz

Die Anforderun­gen und Ansprüche, die heutzu­tage an Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er gestellt wer­den, sind immens. Um best­mögliche Resul­tate zu erzie­len ist es unab­d­ing­bar, höch­st­mögliche Arbeit­squal­ität in allen Phasen eines Pro­duk­tions- oder Dien­stleis­tung­sprozess­es zu erbrin­gen. Nor­men und Stan­dards, aus­ge­feilte Qual­itäts­man­age­mentsys­teme, Überwachungsin­stru­mente, Audits und Eval­u­a­tio­nen, Qual­itäts­beauf­tragte – all das soll garantieren, dass das geforderte Ziel der best­möglichen Leis­tung und Qual­ität erre­icht wird. Doch ger­ade bei der Def­i­n­i­tion von Arbeit­szie­len und den geeignet­sten und effizien­testen Wegen zur Real­isierung dieser kommt es immer wieder zu Kon­flik­ten. Führungskräfte und Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er ger­at­en dabei häu­fig in Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen, in denen sie ihre Posi­tion vertei­di­gen oder auch „mit Gewalt“ durch­set­zen müssen. Und auch auf kol­le­gialer Ebene sind Auseinan­der­set­zun­gen und Stre­it­ereien keine Seltenheit.

Konflikte und Konfliktmanagement im Berufsalltag

Im All­t­ag ein­er Organ­i­sa­tion tre­f­fen viele Men­schen mit unter­schiedlichen Bedürfnis­sen, Erwartun­gen, Werten und Zie­len aufeinan­der, die miteinan­der arbeit­en und gemein­same Entschei­dun­gen tre­f­fen müssen. Am Arbeit­splatz ist die zwis­chen­men­schliche Sit­u­a­tion wesentlich dadurch geprägt, dass gele­gentlich auch Per­so­n­en miteinan­der zurechtkom­men müssen, die sich per­sön­lich lieber aus dem Weg gehen wür­den. Die Sit­u­a­tion ist zudem oft durch eine starke Konkur­renz um materielle Ressourcen, Anerken­nung und Auf­stiegschan­cen gekennze­ich­net. Es ist offenkundig, dass Kon­flik­te unter diesen Bedin­gun­gen nicht ver­mei­d­bar sind. Dies wäre auch gar nicht wün­schenswert. Kon­flik­te sind ent­ge­gen der landläu­fi­gen Mei­n­ung nicht an sich schädlich, sie kön­nen sog­ar kon­struk­tiv wirken. Entschei­dend ist, wie mit ihnen umge­gan­gen wird, inwieweit also die Kon­flik­t­dy­namik pos­i­tiv genutzt wer­den kann.

Konflikte – Definition und Abgrenzung

Man spricht grund­sät­zlich dann von einem Kon­flikt, wenn

• die Anliegen oder Ziele von ver­schiede­nen Per­so­n­en oder zwis­chen Grup­pen miteinan­der unvere­in­bar sind,
• sich auf­grund dieser Unvere­in­barkeit­en eine oder mehrere Kon­flik­t­parteien beein­trächtigt oder bedro­ht fühlen,
• sie die Ver­ant­wor­tung für diese Beein­träch­ti­gung oder Bedro­hung der anderen Kon­flik­t­partei zuschreiben und damit davon aus­ge­hen, dass die andere Partei auch anders han­deln könnte,
• die beteiligten Kon­flik­t­parteien gle­ichzeit­ig nicht bere­it sind, die eigene Posi­tion so zu verän­dern, dass die erlebten Beein­träch­ti­gun­gen oder Bedro­hun­gen aufge­hoben werden.

Eine sehr grund­sät­zliche Unter­schei­dung ist die zwis­chen offe­nen (oder man­i­festen) und laten­ten Kon­flik­ten. Latente Kon­flik­te ste­hen am Anfang der Dynamik. Sie sind dadurch gekennze­ich­net, dass sich die beteiligten Parteien ihrer Geg­n­er­schaft nicht unbe­d­ingt bewusst sind oder zumin­d­est noch keine offene Auseinan­der­set­zung gesucht haben. Für Außen­ste­hende ist ein laten­ter Kon­flikt prak­tisch nicht beobacht­bar, es kann allen­falls der vage Ein­druck entste­hen, da stimme etwas nicht. Es ist in diesem Sta­di­um noch rel­a­tiv leicht möglich, den Kon­flikt zu unter­drück­en oder beizule­gen. Insofern ist es eigentlich zutr­e­f­fend­er, von Kon­flik­t­poten­zial zu sprechen, denn ein Kon­flikt, der wed­er von den Betrof­fe­nen selb­st noch von Drit­ten wahrgenom­men wird, ist nicht sin­nvoll definier­bar. Man­i­feste Kon­flik­te sind demge­genüber den Beteiligten selb­st deut­lich bewusst, von entsprechen­den Emo­tio­nen begleit­et und in der Regel auch für Außen­ste­hende beobachtbar.

Die Frage nach der Art des Kon­flik­ts hängt eng mit der Kon­flik­tur­sache zusam­men, da diese nicht nur die Kon­stel­la­tion der Kon­flik­t­parteien zueinan­der, son­dern auch den weit­eren Ver­lauf sowie die möglichen Lösungswege bein­hal­tet. Unter­schieden wer­den hier grund­sät­zlich Kon­flik­tur­sachen inner­halb ein­er Per­son (intrap­er­son­ell) und solche zwis­chen Per­so­n­en (inter­per­son­ell). Intrap­er­son­elle Kon­flik­te ergeben sich im Arbeit­sleben in erster Lin­ie in Form von Rollen- und Entschei­dungskon­flik­ten, wobei jedoch bei genauerem Hin­se­hen fast immer eine Beteili­gung weit­er­er Per­so­n­en aus­gemacht wer­den kann. Typ­is­che inter­per­son­elle Kon­flik­te sind Verteilungs‑, Ziel‑, Sach- und Beziehungskonflikte.

Rollenkonflikte

Ein Rol­lenkon­flikt liegt vor, wenn die betr­e­f­fende Per­son ver­schiedene Funk­tio­nen wahrzunehmen hat, durch die sie wider­sprüch­lichen Erwartun­gen gerecht wer­den muss. Je nach Sit­u­a­tion kann dies beispiel­sweise so ausse­hen, dass sie

1. „zwis­chen den Stühlen sitzt“ (als Mitar­beit­er ein­er bes­timmten Abteilung und zugle­ich als Betriebsratsmitglied),
2. „Diener zweier Her­ren ist“ (als Stab­s­ber­ater für konkur­ri­erende Unternehmens­bere­iche) oder
3. in ein­er „Sand­wich­po­si­tion“ zwis­chen dem eige­nen Vorge­set­zten und den ihr unter­stell­ten Mitar­beit­ern ver­mit­teln muss.

Intrap­er­son­elle Kon­flik­te (denen Rol­lenkon­flik­te meist zuge­ord­net wer­den) sind keines­falls als „per­sön­lich­es Prob­lem“ der betrof­fe­nen Mitar­beit­er abzu­tun. Im Gegen­teil wer­den sie meist ganz wesentlich durch die Betrieb­sstruk­tur bed­ingt. Eine entsprechende Re-Organ­i­sa­tion von Zuständigkeit­en oder Ver­ant­wortlichkeit­en sowie ein offenes Kom­mu­nika­tion­skli­ma kön­nen Abhil­fe schaffen.

Entscheidungskonflikte

Eine Per­son befind­et sich dann in einem Entschei­dungskon­flikt, wenn sie eine wichtige und weitre­ichende Entschei­dung zwis­chen zwei oder mehr Alter­na­tiv­en tre­f­fen muss, die jew­eils als nicht voll­ständig zufrieden stel­lend bew­ertet wer­den. Ein Beispiel wäre die Entschei­dung eines Mar­ket­ingleit­ers, zu welchem Zeit­punkt ein Pro­dukt am Markt einge­führt wer­den soll: Ein­er­seits bedeutet jed­er Tag Verzögerung finanzielle Ein­bußen, ander­er­seits ver­spricht eine spätere Ein­führung, beispiel­sweise mit Saison­be­ginn, mehr Presseaufmerk­samkeit und damit die Chance, einen echt­en „Star“ zu etablieren.

Beratung von außen (gegebe­nen­falls auch durch Kol­le­gen und Vorge­set­zte) kann bei ein­er solchen sys­tem­a­tis­chen Analyse helfen, ein­mal abge­se­hen davon, dass sie die Betrof­fe­nen eines Entschei­dungskon­flik­ts emo­tion­al ent­lastet. In einem solchen Aus­tausch wer­den oft auch zusät­zliche dritte Alter­na­tiv­en entwickelt.

Verteilungskonflikte

Verteilungskon­flik­te treten auf, wenn knappe Ressourcen wie bes­timmte Güter, Dien­stleis­tun­gen, Geld oder Zeit zu verteilen sind. Entsprechend bergen Bud­getierun­gen, Tar­ifver­hand­lun­gen, die Beset­zung freier Stellen oder auch die Ein­hal­tung von Qual­itäts- und Sicher­heitsvorschriften immer die Gefahr von Verteilungskonflikten.

Verteilungskon­flik­te lassen sich nur dann bei­le­gen, wenn ein Kom­pro­miss erzielt wird, der alle Parteien zufrieden stellt. Die Gefahr, dass eine Partei (objek­tiv oder sub­jek­tiv) zu kurz kommt, ist so lange gegeben, wie es keine zuvor fest­gelegten und von allen akzep­tierten Spiel­regeln gibt.

Sachkonflikte

Ein Sachkon­flikt liegt vor, wenn über das Ziel selb­st Einigkeit beste­ht, aber Uneinigkeit über die Wege zur Ziel­er­re­ichung. Das Kon­flik­t­the­ma ist somit eine unter­schiedliche Beurteilung der möglichen Vorgehensweisen.

Nicht sel­ten sind Sachkon­flik­te auf einen unter­schiedlichen Infor­ma­tion­s­stand und damit ein­herge­hend auf unter­schiedliche Vorstel­lun­gen der Kon­flik­t­beteiligten zurück­zuführen. Das heißt auch, dass Sachkon­flik­te im betrieblichen All­t­ag oft durch frühzeit­ige und umfassende Infor­ma­tion aller Betrof­fe­nen ver­mieden wer­den kön­nen. Regelmäßige Tre­f­fen helfen hier­bei, Prob­leme und offene Fra­gen bere­its im Vor­feld zu erken­nen und zu klären. Das „Klap­pern“ für Kon­flik­tlö­sun­gen set­zt daher auch ein hohes Maß an kom­mu­nika­tiv­er Kom­pe­tenz und manch­mal auch Frus­tra­tionstol­er­anz hin­sichtlich redun­dan­ter Kom­mu­nika­tion­ser­fordernisse voraus. Manchem Mitar­beit­er muss der Sinn ein­er Kon­flik­tlö­sung eben mehrfach und in kleinen Schrit­ten erläutert wer­den, bevor es auch ihm „ein­leuchtet“ und man mit sein­er aktiv­en Unter­stützung bei der Umset­zung rech­nen kann.

Beziehungskonflikte

Aus­lös­er für Beziehungskon­flik­te sind oft konkrete Ereignisse, wie Ziel‑, Sach- oder Verteilungskon­flik­te, bei denen ein Kon­tra­hent (objek­tiv oder sub­jek­tiv) benachteiligt wurde. Beziehungskon­flik­te äußern sich mitunter in stark emo­tion­al aufge­laden­em Ver­hal­ten, das den anderen gezielt demüti­gen oder vor anderen bloßstellen soll. Bei entsprechen­dem Gegen­ver­hal­ten gipfelt es mitunter in offen­er Feindseligkeit.

Eine Bei­le­gung von Beziehungskon­flik­ten ist nur möglich, wenn bei­de Seit­en eine kon­struk­tive Kom­mu­nika­tions­bere­itschaft mit­brin­gen: Diese umfasst den Mut, die emp­fun­de­nen Ver­let­zun­gen möglichst ruhig, aber deut­lich zu äußern, die Bere­itschaft zu ein­er (ernst gemein­ten!) Entschuldigung sowie die Bere­itschaft der Gegen­seite, diese anzunehmen. Auch hier entste­ht son­st schnell ein dynamis­ch­er Teufel­skreis, der nur noch schw­er zu durch­brechen ist.

Konfliktprävention

Kon­flik­t­man­age­ment hat eine präven­tive, eine diag­nos­tis­che und eine inter­ve­nierende Seite, die wiederum sin­nvoll ineinan­der greifen müssen. Selb­st umfassende Präven­tion­s­maß­nah­men kön­nen den Aus­bruch von Kon­flik­ten zwar nicht zuver­läs­sig ver­hin­dern, bein­hal­ten aber oft bere­its Hin­weise für kon­struk­tive Lösungswege.

Um Kon­flik­ten vorzubeu­gen, sollte unter anderem für fol­gende Rah­menbe­din­gun­gen gesorgt sein:

• klar definierte, aufeinan­der abges­timmte Stel­lenbeschrei­bun­gen und Rollenverteilungen,
• ein nach fest­gelegten Leis­tungskri­te­rien aus­gerichtetes und aus­ge­wo­genes Ent- und Belohnungssystem,
• ein­deutig definierte, möglichst trans­par­ente Ver­hal­tensregeln für alle Mitar­beit­er der Organisation,
• explizite Kom­pe­ten­zregelun­gen in Form von schriftlich fix­ierten und all­ge­mein anerkan­nten Entschei­dungs- und Tätigkeitsbefugnissen,
• eine offene, ver­ständliche und wider­spruchs­freie Informationspolitik,
• mit den Mitar­beit­ern vere­in­barte, all­ge­mein bekan­nte und verbindliche Unternehmensziele,
• mit den Führungskräften abges­timmte, all­ge­mein bekan­nte und verbindliche Führungsgrundsätze.

Für die Früherken­nung und zeit­ige Entschär­fung von Kon­flik­t­po­ten­tial leis­tet zusät­zlich ein herkömm­lich­er „Kum­merkas­ten“ her­vor­ra­gende Dien­ste, voraus­ge­set­zt dieser wird regelmäßig aus­gew­ertet und als Instru­ment ernst genom­men. Im Ver­gle­ich zu regelmäßi­gen Besprechun­gen oder Kri­tikrun­den ist hier die Hemm­schwelle für die Mitar­beit­er­schaft deut­lich niedriger. Dadurch wer­den auch „kleine“ Prob­leme eher benan­nt und kön­nen frühzeit­ig ange­gan­gen wer­den. Ver­gle­ich­bares gilt für die informelle Kom­mu­nika­tion zwis­chen Tür und Angel, auf dem Flur oder in Pausen.

Auf Führungsebene beste­ht ins­ge­samt eine wesentliche Auf­gabe darin, Offen­heit und Ver­trauen im Umgang miteinan­der zu fördern und hier­bei selb­st mit gutem Beispiel voranzuge­hen. Ins­beson­dere kri­tis­che Rück­mel­dun­gen soll­ten zeit­nah und kon­struk­tiv gegeben sowie dem Kri­tikempfänger am konkreten Fall belegt und begrün­det werden.

Oft deck­en sich an dieser Stelle die guten Vorsätze und das Selb­stver­ständ­nis der Führungskräfte nicht mit dem, was im Unternehmen­sall­t­ag umge­set­zt wird. Meist scheit­ert koop­er­a­tive Führung an einem klaren Stand­punkt der Führungskraft, für den sie auch die Ver­ant­wor­tung übern­immt. Damit ist selb­stver­ständlich nicht gemeint, dass auf dem eige­nen Stand­punkt behar­rt oder gar die Entschei­dung am besten schon vor der Team­sitzung gefall­en sein soll. Aber es ist eben auch iro­nis­cher­weise so, dass eine allzu vor­sichtige und vage Diskus­sion von Möglichkeit­en ohne eigene Stel­lung­nahme die Mitar­beit­er ihrer­seits nicht zu konkreten Beiträ­gen ermutigt. Wer sich alle Optio­nen frei hält, um nur am Ende nicht Unrecht gehabt zu haben, oder wer dem Gegenüber aus falsch ver­standen­em Har­moniestreben nach dem Munde redet, schürt mit­tel­fristig mehr Kon­flik­te als er vermeidet.

Lösungsorientierte Analyse von Konflikten zwischen Gruppen

Kon­flik­te zwis­chen Teams, Abteilun­gen oder son­sti­gen Arbeits­grup­pen stellen in ver­schieden­er Hin­sicht einen Son­der­fall dar, der auch beson­dere Herange­hensweisen ver­langt. Die Ziele eines lösung­sori­en­tierten Team­train­ings sind, dass die beteiligten Teams

• ihre Unzufrieden­heit the­ma­tisieren (Dampf ablassen),
• beschreiben, was trotz der Kon­flik­te gut klappt,
• sich humor­voll mit dem Fremd­bild der anderen auseinandersetzen,
• in grup­penüber­greifend gemis­cht­en Kle­in­grup­pen gemein­sam nach Lösun­gen suchen und
• anerken­nen, dass bes­timmte Span­nun­gen nicht aufzulösen sind.

Die Vorge­hensweise ist dabei wie fol­gt. Bei­de Teams bear­beit­en zunächst getren­nt voneinan­der, ide­al­er Weise in getren­nten Räu­men für cir­ca 30 Minuten fol­gende Fragen:

• Was klappt im Rah­men der Zusam­me­nar­beit trotz allem noch ganz gut?
• Was müsste das andere Team tun, um die Sit­u­a­tion zu verschlimmern?
• Was erzählt wohl das andere Team ger­ade, was bei uns beson­ders schreck­lich ist?

Die Ergeb­nisse wer­den anschließend im Plenum vorgestellt. Es fol­gt eine Kaf­feep­ause mit aus­re­ichen­der Gele­gen­heit zum informellen Aus­tausch. Anschließend wer­den mit bei­den Teams gemein­sam zu klärende The­men gesam­melt. Jed­er Einzelne erhält drei Kle­bepunk­te, die er auf die gesam­melten The­men nach per­sön­lich­er Wichtigkeit verteilt. So kann mit ein­fachen Mit­teln die wahrgenommene Dringlichkeit einzel­ner Teil­prob­leme ermit­telt und Pri­or­itäten für die Lösungs­find­ung geset­zt wer­den. Im näch­sten Schritt wer­den gemis­chte Kle­in­grup­pen gebildet, die 60 Minuten Zeit bekom­men, Lösun­gen und erste konkrete Schritte für die drei wichtig­sten The­men zu entwick­eln. Dass hier in jed­er Kle­in­gruppe jew­eils möglichst mehrere Mit­glieder aus bei­den Teams vertreten sind, ist von entschei­den­der Bedeu­tung. Zum einen wer­den so in den Lösun­gen bei­de Per­spek­tiv­en berück­sichtigt, aber vor allem ist eine gemein­same Auf­gabe und deren erfol­gre­iche Bewäl­ti­gung eine her­vor­ra­gende Meth­ode, um Kon­flik­te auf der Beziehungsebene zu entschärfen.

Die Ergeb­nisse der Kle­in­grup­pen wer­den im Plenum vorgestellt, disku­tiert und ergänzt. Es wird gemein­sam festgehalten:

• Was ist sofort zu tun, wer tut es, und (bis) wann?
• Was ist noch weit­erge­hend zu klären, wer tut das wann und wo?
• Was bleibt vor­erst ungeklärt?

Entsprechend des let­zt­ge­nan­nten Punk­tes ist eine ganz wichtige Botschaft eines solchen lösung­sori­en­tierten Team­train­ings, dass nicht jed­er Kon­flikt voll­ständig gelöst wer­den muss. Die zen­tralen Ziele der skizzierten Vorge­hensweise sind es, die Fron­ten aufzubrechen, die Gren­zen zwis­chen den Teams zu lock­ern und den Bezug zueinan­der sowie zur gemein­samen Auf­gabe wieder herzustellen.

Foto: privat

Autor: Dr. Ste­fan Poppelreuter

Leit­er Analy­sen & Befragungen
HR Consulting,

TÜV Rhein­land Akademie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com