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Konfliktmanagement

So läuft‘s glat­ter am Arbeits­platz

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Am Arbeitsplatz müssen auch Menschen miteinander auskommen, die sich ansonsten eher aus dem Weg gehen würden. Foto: © Antonioguillem – stock.adobe.com
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Nicht nur die Digi­ta­li­sie­rung und die Globa­li­sie­rung stel­len psychi­sche Belas­tungs­fak­to­ren am Arbeits­platz dar. Zuneh­mend führen auch Arbeits­ver­dich­tung und perma­nen­ter Change zu Konflik­ten und Reibungs­ver­lus­ten in Arbeit und Beruf. Ein profes­sio­nel­les Konflikt­ma­nage­ment kann dabei helfen, sich abzeich­nende oder schon ausge­bro­chene Konflikte zu fokus­sie­ren und zu lösen.

Die Anfor­de­run­gen und Ansprü­che, die heut­zu­tage an Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter gestellt werden, sind immens. Um best­mög­li­che Resul­tate zu erzie­len ist es unab­ding­bar, höchst­mög­li­che Arbeits­qua­li­tät in allen Phasen eines Produktions- oder Dienst­leis­tungs­pro­zes­ses zu erbrin­gen. Normen und Stan­dards, ausge­feilte Quali­täts­ma­nage­ment­sys­teme, Über­wa­chungs­in­stru­mente, Audits und Evalua­tio­nen, Quali­täts­be­auf­tragte – all das soll garan­tie­ren, dass das gefor­derte Ziel der best­mög­li­chen Leis­tung und Quali­tät erreicht wird. Doch gerade bei der Defi­ni­tion von Arbeits­zie­len und den geeig­nets­ten und effi­zi­en­tes­ten Wegen zur Reali­sie­rung dieser kommt es immer wieder zu Konflik­ten. Führungs­kräfte und Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter gera­ten dabei häufig in Konflikt­si­tua­tio­nen, in denen sie ihre Posi­tion vertei­di­gen oder auch „mit Gewalt“ durch­set­zen müssen. Und auch auf kolle­gia­ler Ebene sind Ausein­an­der­set­zun­gen und Strei­te­reien keine Selten­heit.

Konflikte und Konflikt­ma­nage­ment im Berufs­all­tag

Im Alltag einer Orga­ni­sa­tion tref­fen viele Menschen mit unter­schied­li­chen Bedürf­nis­sen, Erwar­tun­gen, Werten und Zielen aufein­an­der, die mitein­an­der arbei­ten und gemein­same Entschei­dun­gen tref­fen müssen. Am Arbeits­platz ist die zwischen­mensch­li­che Situa­tion wesent­lich dadurch geprägt, dass gele­gent­lich auch Perso­nen mitein­an­der zurecht­kom­men müssen, die sich persön­lich lieber aus dem Weg gehen würden. Die Situa­tion ist zudem oft durch eine starke Konkur­renz um mate­ri­elle Ressour­cen, Aner­ken­nung und Aufstiegs­chan­cen gekenn­zeich­net. Es ist offen­kun­dig, dass Konflikte unter diesen Bedin­gun­gen nicht vermeid­bar sind. Dies wäre auch gar nicht wünschens­wert. Konflikte sind entge­gen der land­läu­fi­gen Meinung nicht an sich schäd­lich, sie können sogar konstruk­tiv wirken. Entschei­dend ist, wie mit ihnen umge­gan­gen wird, inwie­weit also die Konflikt­dy­na­mik posi­tiv genutzt werden kann.

Konflikte – Defi­ni­tion und Abgren­zung

Man spricht grund­sätz­lich dann von einem Konflikt, wenn

  • die Anlie­gen oder Ziele von verschie­de­nen Perso­nen oder zwischen Grup­pen mitein­an­der unver­ein­bar sind,
  • sich aufgrund dieser Unver­ein­bar­kei­ten eine oder mehrere Konflikt­par­teien beein­träch­tigt oder bedroht fühlen,
  • sie die Verant­wor­tung für diese Beein­träch­ti­gung oder Bedro­hung der ande­ren Konflikt­par­tei zuschrei­ben und damit davon ausge­hen, dass die andere Partei auch anders handeln könnte,
  • die betei­lig­ten Konflikt­par­teien gleich­zei­tig nicht bereit sind, die eigene Posi­tion so zu verän­dern, dass die erleb­ten Beein­träch­ti­gun­gen oder Bedro­hun­gen aufge­ho­ben werden.

Eine sehr grund­sätz­li­che Unter­schei­dung ist die zwischen offe­nen (oder mani­fes­ten) und laten­ten Konflik­ten. Latente Konflikte stehen am Anfang der Dyna­mik. Sie sind dadurch gekenn­zeich­net, dass sich die betei­lig­ten Parteien ihrer Gegner­schaft nicht unbe­dingt bewusst sind oder zumin­dest noch keine offene Ausein­an­der­set­zung gesucht haben. Für Außen­ste­hende ist ein laten­ter Konflikt prak­tisch nicht beob­acht­bar, es kann allen­falls der vage Eindruck entste­hen, da stimme etwas nicht. Es ist in diesem Stadium noch rela­tiv leicht möglich, den Konflikt zu unter­drü­cken oder beizu­le­gen. Inso­fern ist es eigent­lich zutref­fen­der, von Konflikt­po­ten­zial zu spre­chen, denn ein Konflikt, der weder von den Betrof­fe­nen selbst noch von Drit­ten wahr­ge­nom­men wird, ist nicht sinn­voll defi­nier­bar. Mani­feste Konflikte sind demge­gen­über den Betei­lig­ten selbst deut­lich bewusst, von entspre­chen­den Emotio­nen beglei­tet und in der Regel auch für Außen­ste­hende beob­acht­bar.

Die Frage nach der Art des Konflikts hängt eng mit der Konflik­t­ur­sa­che zusam­men, da diese nicht nur die Konstel­la­tion der Konflikt­par­teien zuein­an­der, sondern auch den weite­ren Verlauf sowie die mögli­chen Lösungs­wege beinhal­tet. Unter­schie­den werden hier grund­sätz­lich Konflik­t­ur­sa­chen inner­halb einer Person (intra­per­so­nell) und solche zwischen Perso­nen (inter­per­so­nell). Intra­per­so­nelle Konflikte erge­ben sich im Arbeits­le­ben in erster Linie in Form von Rollen- und Entschei­dungs­kon­flik­ten, wobei jedoch bei genaue­rem Hinse­hen fast immer eine Betei­li­gung weite­rer Perso­nen ausge­macht werden kann. Typi­sche inter­per­so­nelle Konflikte sind Verteilungs‑, Ziel‑, Sach- und Bezie­hungs­kon­flikte.

Rollen­kon­flikte

Ein Rollen­kon­flikt liegt vor, wenn die betref­fende Person verschie­dene Funk­tio­nen wahr­zu­neh­men hat, durch die sie wider­sprüch­li­chen Erwar­tun­gen gerecht werden muss. Je nach Situa­tion kann dies beispiels­weise so ausse­hen, dass sie

  1. zwischen den Stüh­len sitzt“ (als Mitar­bei­ter einer bestimm­ten Abtei­lung und zugleich als Betriebs­rats­mit­glied),
  2. Diener zweier Herren ist“ (als Stabs­be­ra­ter für konkur­rie­rende Unter­neh­mens­be­rei­che) oder
  3. in einer „Sand­wich­po­si­tion“ zwischen dem eige­nen Vorge­setz­ten und den ihr unter­stell­ten Mitar­bei­tern vermit­teln muss.

Intra­per­so­nelle Konflikte (denen Rollen­kon­flikte meist zuge­ord­net werden) sind keines­falls als „persön­li­ches Problem“ der betrof­fe­nen Mitar­bei­ter abzu­tun. Im Gegen­teil werden sie meist ganz wesent­lich durch die Betriebs­struk­tur bedingt. Eine entspre­chende Re-Organisation von Zustän­dig­kei­ten oder Verant­wort­lich­kei­ten sowie ein offe­nes Kommu­ni­ka­ti­ons­klima können Abhilfe schaf­fen.

Entschei­dungs­kon­flikte

Eine Person befin­det sich dann in einem Entschei­dungs­kon­flikt, wenn sie eine wich­tige und weit­rei­chende Entschei­dung zwischen zwei oder mehr Alter­na­ti­ven tref­fen muss, die jeweils als nicht voll­stän­dig zufrie­den stel­lend bewer­tet werden. Ein Beispiel wäre die Entschei­dung eines Marke­ting­lei­ters, zu welchem Zeit­punkt ein Produkt am Markt einge­führt werden soll: Einer­seits bedeu­tet jeder Tag Verzö­ge­rung finan­zi­elle Einbu­ßen, ande­rer­seits verspricht eine spätere Einfüh­rung, beispiels­weise mit Saison­be­ginn, mehr Pres­se­auf­merk­sam­keit und damit die Chance, einen echten „Star“ zu etablie­ren.

Bera­tung von außen (gege­be­nen­falls auch durch Kolle­gen und Vorge­setzte) kann bei einer solchen syste­ma­ti­schen Analyse helfen, einmal abge­se­hen davon, dass sie die Betrof­fe­nen eines Entschei­dungs­kon­flikts emotio­nal entlas­tet. In einem solchen Austausch werden oft auch zusätz­li­che dritte Alter­na­ti­ven entwi­ckelt.

Vertei­lungs­kon­flikte

Vertei­lungs­kon­flikte treten auf, wenn knappe Ressour­cen wie bestimmte Güter, Dienst­leis­tun­gen, Geld oder Zeit zu vertei­len sind. Entspre­chend bergen Budge­tie­run­gen, Tarif­ver­hand­lun­gen, die Beset­zung freier Stel­len oder auch die Einhal­tung von Qualitäts- und Sicher­heits­vor­schrif­ten immer die Gefahr von Vertei­lungs­kon­flik­ten.

Vertei­lungs­kon­flikte lassen sich nur dann beile­gen, wenn ein Kompro­miss erzielt wird, der alle Parteien zufrie­den stellt. Die Gefahr, dass eine Partei (objek­tiv oder subjek­tiv) zu kurz kommt, ist so lange gege­ben, wie es keine zuvor fest­ge­leg­ten und von allen akzep­tier­ten Spiel­re­geln gibt.

Sach­kon­flikte

Ein Sach­kon­flikt liegt vor, wenn über das Ziel selbst Einig­keit besteht, aber Unei­nig­keit über die Wege zur Ziel­er­rei­chung. Das Konflikt­thema ist somit eine unter­schied­li­che Beur­tei­lung der mögli­chen Vorge­hens­wei­sen.

Nicht selten sind Sach­kon­flikte auf einen unter­schied­li­chen Infor­ma­ti­ons­stand und damit einher­ge­hend auf unter­schied­li­che Vorstel­lun­gen der Konflikt­be­tei­lig­ten zurück­zu­füh­ren. Das heißt auch, dass Sach­kon­flikte im betrieb­li­chen Alltag oft durch früh­zei­tige und umfas­sende Infor­ma­tion aller Betrof­fe­nen vermie­den werden können. Regel­mä­ßige Tref­fen helfen hier­bei, Probleme und offene Fragen bereits im Vorfeld zu erken­nen und zu klären. Das „Klap­pern“ für Konflikt­lö­sun­gen setzt daher auch ein hohes Maß an kommu­ni­ka­ti­ver Kompe­tenz und manch­mal auch Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz hinsicht­lich redun­dan­ter Kommu­ni­ka­ti­ons­er­for­der­nisse voraus. Manchem Mitar­bei­ter muss der Sinn einer Konflikt­lö­sung eben mehr­fach und in klei­nen Schrit­ten erläu­tert werden, bevor es auch ihm „einleuch­tet“ und man mit seiner akti­ven Unter­stüt­zung bei der Umset­zung rech­nen kann.

Bezie­hungs­kon­flikte

Auslö­ser für Bezie­hungs­kon­flikte sind oft konkrete Ereig­nisse, wie Ziel‑, Sach- oder Vertei­lungs­kon­flikte, bei denen ein Kontra­hent (objek­tiv oder subjek­tiv) benach­tei­ligt wurde. Bezie­hungs­kon­flikte äußern sich mitun­ter in stark emotio­nal aufge­la­de­nem Verhal­ten, das den ande­ren gezielt demü­ti­gen oder vor ande­ren bloß­stel­len soll. Bei entspre­chen­dem Gegen­ver­hal­ten gipfelt es mitun­ter in offe­ner Feind­se­lig­keit.

Eine Beile­gung von Bezie­hungs­kon­flik­ten ist nur möglich, wenn beide Seiten eine konstruk­tive Kommu­ni­ka­ti­ons­be­reit­schaft mitbrin­gen: Diese umfasst den Mut, die empfun­de­nen Verlet­zun­gen möglichst ruhig, aber deut­lich zu äußern, die Bereit­schaft zu einer (ernst gemein­ten!) Entschul­di­gung sowie die Bereit­schaft der Gegen­seite, diese anzu­neh­men. Auch hier entsteht sonst schnell ein dyna­mi­scher Teufels­kreis, der nur noch schwer zu durch­bre­chen ist.

Konflikt­prä­ven­tion

Konflikt­ma­nage­ment hat eine präven­tive, eine diagnos­ti­sche und eine inter­ve­nie­rende Seite, die wiederum sinn­voll inein­an­der grei­fen müssen. Selbst umfas­sende Präven­ti­ons­maß­nah­men können den Ausbruch von Konflik­ten zwar nicht zuver­läs­sig verhin­dern, beinhal­ten aber oft bereits Hinweise für konstruk­tive Lösungs­wege.

Um Konflik­ten vorzu­beu­gen, sollte unter ande­rem für folgende Rahmen­be­din­gun­gen gesorgt sein:

  • klar defi­nierte, aufein­an­der abge­stimmte Stel­len­be­schrei­bun­gen und Rollen­ver­tei­lun­gen,
  • ein nach fest­ge­leg­ten Leis­tungs­kri­te­rien ausge­rich­te­tes und ausge­wo­ge­nes Ent- und Beloh­nungs­sys­tem,
  • eindeu­tig defi­nierte, möglichst trans­pa­rente Verhal­tens­re­geln für alle Mitar­bei­ter der Orga­ni­sa­tion,
  • expli­zite Kompe­tenz­re­ge­lun­gen in Form von schrift­lich fixier­ten und allge­mein aner­kann­ten Entscheidungs- und Tätig­keits­be­fug­nis­sen,
  • eine offene, verständ­li­che und wider­spruchs­freie Infor­ma­ti­ons­po­li­tik,
  • mit den Mitar­bei­tern verein­barte, allge­mein bekannte und verbind­li­che Unter­neh­mens­ziele,
  • mit den Führungs­kräf­ten abge­stimmte, allge­mein bekannte und verbind­li­che Führungs­grund­sätze.

Für die Früh­erken­nung und zeitige Entschär­fung von Konflikt­po­ten­tial leis­tet zusätz­lich ein herkömm­li­cher „Kummer­kas­ten“ hervor­ra­gende Dienste, voraus­ge­setzt dieser wird regel­mä­ßig ausge­wer­tet und als Instru­ment ernst genom­men. Im Vergleich zu regel­mä­ßi­gen Bespre­chun­gen oder Kritik­run­den ist hier die Hemm­schwelle für die Mitar­bei­ter­schaft deut­lich nied­ri­ger. Dadurch werden auch „kleine“ Probleme eher benannt und können früh­zei­tig ange­gan­gen werden. Vergleich­ba­res gilt für die infor­melle Kommu­ni­ka­tion zwischen Tür und Angel, auf dem Flur oder in Pausen.

Auf Führungs­ebene besteht insge­samt eine wesent­li­che Aufgabe darin, Offen­heit und Vertrauen im Umgang mitein­an­der zu fördern und hier­bei selbst mit gutem Beispiel voran­zu­ge­hen. Insbe­son­dere kriti­sche Rück­mel­dun­gen soll­ten zeit­nah und konstruk­tiv gege­ben sowie dem Kritik­emp­fän­ger am konkre­ten Fall belegt und begrün­det werden.

Oft decken sich an dieser Stelle die guten Vorsätze und das Selbst­ver­ständ­nis der Führungs­kräfte nicht mit dem, was im Unter­neh­mens­all­tag umge­setzt wird. Meist schei­tert koope­ra­tive Führung an einem klaren Stand­punkt der Führungs­kraft, für den sie auch die Verant­wor­tung über­nimmt. Damit ist selbst­ver­ständ­lich nicht gemeint, dass auf dem eige­nen Stand­punkt beharrt oder gar die Entschei­dung am besten schon vor der Team­sit­zung gefal­len sein soll. Aber es ist eben auch ironi­scher­weise so, dass eine allzu vorsich­tige und vage Diskus­sion von Möglich­kei­ten ohne eigene Stel­lung­nahme die Mitar­bei­ter ihrer­seits nicht zu konkre­ten Beiträ­gen ermu­tigt. Wer sich alle Optio­nen frei hält, um nur am Ende nicht Unrecht gehabt zu haben, oder wer dem Gegen­über aus falsch verstan­de­nem Harmo­nie­stre­ben nach dem Munde redet, schürt mittel­fris­tig mehr Konflikte als er vermei­det.

Lösungs­ori­en­tierte Analyse von Konflik­ten zwischen Grup­pen

Konflikte zwischen Teams, Abtei­lun­gen oder sons­ti­gen Arbeits­grup­pen stel­len in verschie­de­ner Hinsicht einen Sonder­fall dar, der auch beson­dere Heran­ge­hens­wei­sen verlangt. Die Ziele eines lösungs­ori­en­tier­ten Team­trai­nings sind, dass die betei­lig­ten Teams

  • ihre Unzu­frie­den­heit thema­ti­sie­ren (Dampf ablas­sen),
  • beschrei­ben, was trotz der Konflikte gut klappt,
  • sich humor­voll mit dem Fremd­bild der ande­ren ausein­an­der­set­zen,
  • in grup­pen­über­grei­fend gemisch­ten Klein­grup­pen gemein­sam nach Lösun­gen suchen und
  • aner­ken­nen, dass bestimmte Span­nun­gen nicht aufzu­lö­sen sind.

Die Vorge­hens­weise ist dabei wie folgt. Beide Teams bear­bei­ten zunächst getrennt vonein­an­der, idea­ler Weise in getrenn­ten Räumen für circa 30 Minu­ten folgende Fragen:

  • Was klappt im Rahmen der Zusam­men­ar­beit trotz allem noch ganz gut?
  • Was müsste das andere Team tun, um die Situa­tion zu verschlim­mern?
  • Was erzählt wohl das andere Team gerade, was bei uns beson­ders schreck­lich ist?

Die Ergeb­nisse werden anschlie­ßend im Plenum vorge­stellt. Es folgt eine Kaffee­pause mit ausrei­chen­der Gele­gen­heit zum infor­mel­len Austausch. Anschlie­ßend werden mit beiden Teams gemein­sam zu klärende Themen gesam­melt. Jeder Einzelne erhält drei Klebe­punkte, die er auf die gesam­mel­ten Themen nach persön­li­cher Wich­tig­keit verteilt. So kann mit einfa­chen Mitteln die wahr­ge­nom­mene Dring­lich­keit einzel­ner Teil­pro­bleme ermit­telt und Prio­ri­tä­ten für die Lösungs­fin­dung gesetzt werden. Im nächs­ten Schritt werden gemischte Klein­grup­pen gebil­det, die 60 Minu­ten Zeit bekom­men, Lösun­gen und erste konkrete Schritte für die drei wich­tigs­ten Themen zu entwi­ckeln. Dass hier in jeder Klein­gruppe jeweils möglichst mehrere Mitglie­der aus beiden Teams vertre­ten sind, ist von entschei­den­der Bedeu­tung. Zum einen werden so in den Lösun­gen beide Perspek­ti­ven berück­sich­tigt, aber vor allem ist eine gemein­same Aufgabe und deren erfolg­rei­che Bewäl­ti­gung eine hervor­ra­gende Methode, um Konflikte auf der Bezie­hungs­ebene zu entschär­fen.

Die Ergeb­nisse der Klein­grup­pen werden im Plenum vorge­stellt, disku­tiert und ergänzt. Es wird gemein­sam fest­ge­hal­ten:

  • Was ist sofort zu tun, wer tut es, und (bis) wann?
  • Was ist noch weiter­ge­hend zu klären, wer tut das wann und wo?
  • Was bleibt vorerst unge­klärt?

Entspre­chend des letzt­ge­nann­ten Punk­tes ist eine ganz wich­tige Botschaft eines solchen lösungs­ori­en­tier­ten Team­trai­nings, dass nicht jeder Konflikt voll­stän­dig gelöst werden muss. Die zentra­len Ziele der skiz­zier­ten Vorge­hens­weise sind es, die Fron­ten aufzu­bre­chen, die Gren­zen zwischen den Teams zu lockern und den Bezug zuein­an­der sowie zur gemein­sa­men Aufgabe wieder herzu­stel­len.


Foto: privat

Autor: Dr. Stefan Poppel­reu­ter

Leiter Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Consul­ting,

TÜV Rhein­land Akade­mie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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