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Span­nungs­feld Profit und Verant­wor­tung

Gesundes Führen
Span­nungs­feld Profit und Verant­wor­tung

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Gesunde Führung wird vielfach gefordert, ist aber nicht so einfach umzusetzen. Foto: © Jacob Lund – stock.adobe.com
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Die globa­li­sierte Wirt­schaft stellt Führungs­kräfte vor Heraus­for­de­run­gen: Sie müssen den Spagat zwischen kurz­fris­ti­gen wirt­schaft­li­chen Zielen einer­seits und der Fürsorge für die Beschäf­tig­ten ande­rer­seits meis­tern. Gesun­des Führen wird dadurch zur Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tion.

Die Anfor­de­run­gen an Führungs­kräfte haben sich in den vergan­ge­nen Jahren drama­tisch verän­dert. Spiel­ten für Arbeit­ge­ber bislang Fach­wis­sen, Erfah­rung sowie soziale Durch­set­zungs­kraft bei der Suche nach der „idea­len“ Führungs­kraft eine Rolle, sollen die Kandi­da­ten nun „Team­player“ sein und für die Moti­va­tion und Gesund­heit der Beschäf­tig­ten Verant­wor­tung über­neh­men. Der Gedanke dahin­ter: Nur Unter­neh­men mit gesun­den Mitar­bei­tern, die in „flachen Hier­ar­chien“ moti­viert arbei­ten und sich mit ihren Unter­neh­men iden­ti­fi­zie­ren, haben auf den Welt­märk­ten lang­fris­tige eine Erfolgs­chance.

Gesun­des Führen wird damit zur Zukunfts­kom­pe­tenz. Unter­neh­men wapp­nen sich so für die Heraus­for­de­run­gen der Arbeits­welt: Diese reichen von noch flexi­ble­ren Arbeits­zei­ten über neue Arbeits­for­men bis hin zu immer hete­ro­ge­ne­ren Beleg­schaf­ten. Für Vorge­setzte wird die eigene Gesund­heit und die der Beschäf­tig­ten zu einem Leit­ziel der Führungs­ar­beit. Als Ressour­cen­ma­na­ger beein­flus­sen sie die Gesund­heit in ihrem Team.

Führungs­kraft als Vorbild

Studien bestä­ti­gen die Vorbild­funk­tion von Führungs­kräf­ten: Leben sie ein gesun­des Leben vor, so sind auch die Beschäf­tig­ten eher bereit, ihr Leben zu verän­dern – zum Beispiel mit dem Rauchen aufzu­hö­ren, Sport zu machen, den Arbeits­tag zu struk­tu­rie­ren. Wie wich­tig die Führung für die betrieb­li­che Gesund­heit ist, zeigt zum Beispiel die Studie „#whats­next – Gesund arbei­ten in der digi­ta­len Arbeits­welt“: Darin bestä­ti­gen 88 Prozent der über 800 befrag­ten Perso­nen aus der Geschäfts­füh­rung von Unter­neh­men sowie den Berei­chen Perso­nal und Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM), dass Gesund­heit ein beson­ders wich­ti­ges Thema sei; Führungs­kräfte werden als wich­tigste Stell­schraube für die Förde­rung der Mitar­bei­ter­ge­sund­heit genannt. Die Forschungs­stu­die „Führung und Gesund­heit“ der Berufs­ge­nos­sen­schaft für Gesund­heits­dienst und Wohl­fahrts­pflege (BGW) kommt zu dem Schluss, dass Rollen­klar­heit und Vorher­seh­bar­keit von Führungs­kräf­ten am stärks­ten die Gesund­heit von Beschäf­tig­ten beein­flus­sen. Vorge­setzte soll­ten daher für möglichst trans­pa­rente Arbeits­si­tua­tio­nen sorgen. Dazu gehö­ren vor allem folgende Punkte:

  • die Hinter­gründe von Entschei­dun­gen und die zu errei­chen­den Ziele nach­voll­zieh­bar erläu­tern
  • den Sinn von Aufga­ben verdeut­li­chen und bevor­ste­hende Verän­de­run­gen ankün­di­gen
  • für eindeu­tige Zustän­dig­kei­ten und Verant­wort­lich­kei­ten sorgen
  • Sicher­stel­len, dass Mitar­bei­ter ihre Aufga­ben verste­hen
  • Anfor­de­run­gen und Erwar­tun­gen gemein­sam abstim­men

Gesund­heit und Unter­neh­mens­er­folg

Unter­neh­men, die in die Gesund­heit ihrer Mitar­bei­ter inves­tie­ren, stär­ken ihre Wett­be­werbs­fä­hig­keit und ihre Chance auf länger­fris­ti­gen Erfolg. Gesund­heit und die damit verbun­de­nen Fakto­ren wie Moti­va­tion, Leistungs- und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit begin­nen beim Wohl­füh­len. Das Fall­bei­spiel der Moll Marzi­pan GmbH (vgl. Seite 9) zeigt, wie eine modern und gesund­heits­ori­en­tiert denkende Geschäfts­lei­tung ihre wirt­schaft­li­che Erfolgs­stra­te­gie mit einer ganz­heit­li­chen Gesund­heits­stra­te­gie verbun­den hat.

Was muss sich ändern?

Eine nicht geringe Anzahl der Unter­neh­men ist von einem „ganz­heit­li­chen“ und wirk­lich „inte­grier­ten“ Arbeits­schutz noch weit entfernt. Dieser Ansatz setzt voraus, dass es eine „gesunde Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie“ gibt, die von der Führung imple­men­tiert und gelebt wird. Das zeigt auch die #whatsnext-Studie. Jedes elfte Unter­neh­men bietet noch über­haupt keine Maßnah­men zur Gesund­heits­för­de­rung, knapp drei von zehn Betrie­ben verfü­gen ledig­lich über verein­zelte Ange­bote, vor allem in den Berei­chen Ergo­no­mie und Entspan­nung. Nur gut jeder vierte Befragte (26,3 Prozent) gab an, ein ganz­heit­li­ches BGM einge­rich­tet zu haben. Die Mehr­heit (37 Prozent) sagt, dass in ihren Unter­neh­men gegen­wär­tig ein ganz­heit­li­ches BGM einge­rich­tet werde.

In vielen Unter­neh­men wird Gesund­heits­schutz im Sinne eines ganz­heit­li­chen BGM erst dann rele­vant, wenn ein Mitar­bei­ter zum Beispiel durch Fehl­zei­ten oder nach­las­sende Leis­tung auffäl­lig wird. Auch Führungs­kräfte werden meis­tens erst ab diesem Zeit­punkt aktiv. In größe­ren Betrie­ben kommt es dann in der Regel zu einem Kran­ken­rück­kehr­ge­spräch zwischen Führungs­kraft und betrof­fe­nem Beschäf­tig­ten. Seit 2005 gibt es ein weite­res gesetz­lich vorge­schrie­be­nes Instru­ment: das Betrieb­li­che Einglie­de­rungs­ma­nage­ment (BEM). Gerade in Unter­neh­men ohne wirk­lich veran­kerte Gesund­heits­kul­tur besteht die Gefahr, dass Mitar­bei­ter die Gesprä­che in erster Linie als Kontroll- oder sogar Sank­ti­ons­in­stru­ment wahr­neh­men und weni­ger als das ehrli­che Bemü­hen des Unter­neh­mens um ihre Gesund­heit.

Wie können Vorge­setzte dem entge­gen­wir­ken? Die Führungs­kraft sollte in Gesund­heits­ge­sprä­chen ein Vertrau­ens­ver­hält­nis aufbauen, das es ermög­licht, im Inter­esse des Mitar­bei­ters ein Gespräch über die Belas­tun­gen zu führen, die tatsäch­lich die Ursa­che von Fehl­zei­ten sind. Für viele Führungs­kräfte ist das eine schwie­rige Aufgabe, da sie in ihrer Funk­tion als Vorge­setz­ter oft auch Ursa­che von Belas­tun­gen für die Beschäf­tig­ten sind. Die Aufgabe verlangt von ihnen somit ein gewis­ses Maß an Selbst­kri­tik. Selbst­er­kennt­nis, Kritik- und Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit sind aber unbe­dingte Voraus­set­zun­gen, die eine Führungs­kraft mitbrin­gen muss, um ihre Rolle im moder­nen Gesundheits- und Arbeits­schutz zu erfül­len.

Damit Führungs­kräfte diese Kompe­ten­zen erwer­ben und aufbauen können, sind sie darauf ange­wie­sen, dass ihnen ihr Unter­neh­men die hier­für notwen­di­gen Ressour­cen bereit­stellt. Neben ausrei­chend Zeit gehö­ren dazu die rich­ti­gen Quali­fi­zie­rungs­maß­nah­men. Führungs­kräfte müssen sich so weiter­qua­li­fi­zie­ren, dass sie aus gege­be­nen Situa­tio­nen die rich­ti­gen Schlüsse ziehen und geeig­nete Maßnah­men einlei­ten können. Sie müssen erken­nen, wann ihre Gesund­heits­kom­pe­tenz nicht mehr ausrei­chend ist und sie den Fall an Gesund­heits­fach­leute bezie­hungs­weise den betriebs­ärzt­li­chen Dienst über­ge­ben müssen.

Ausblick

Der Begriff einer „gesun­den Unter­neh­mens­kul­tur“ ist derzeit im Aufwind. Zugleich verän­dern sich die Rahmen­be­din­gun­gen der Unter­neh­men durch Globa­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung in einem rapi­den Tempo. Folgende Verän­de­rungs­pro­zesse in der Wirt­schaft werden immer offen­sicht­li­cher:

  1. Zentral vorge­ge­bene Kenn­zah­len werden immer mehr zum primä­ren Erfolgs­fak­tor für Führungs­kräfte. Damit wird ein enger Hand­lungs­kor­ri­dor abge­steckt, in dem sie oft kaum noch Gestal­tungs­spiel­räume haben.
  2. Moderne Unter­neh­men sind komplex: Führungs­kräfte müssen nicht nur ihren Bereich, sondern auch andere betrieb­li­che Berei­che sowie die Wech­sel­wir­kun­gen zwischen den Abtei­lun­gen im Blick haben.
  3. Führungs­kräfte sollen einer­seits nah am Mitar­bei­ter sein und wie ein Coach dessen Entwick­lung fördern. Ande­rer­seits sind sie in zahl­rei­che Meetings und Veran­stal­tun­gen einge­bun­den. Darun­ter leidet die regel­mä­ßige interne Kommu­ni­ka­tion.
  4. Die innere Demo­kra­ti­sie­rung in den Unter­neh­mens­ab­läu­fen und das Empower­ment (Erwei­te­rung von Auto­no­mie und Mitbe­stim­mungs­mög­lich­kei­ten) von in Teams orga­ni­sier­ten Beschäf­tig­ten stellt die tradi­tio­nelle Führungs­rolle massiv in Frage. Führungs­kräfte müssen nicht mehr nur den Schul­ter­schluss mit der Führungs­etage suchen, sondern auch den Erwar­tun­gen ihrer Abtei­lungs­teams entspre­chen. Die innere Zerris­sen­heit, die daraus resul­tiert, machen Führungs­kräfte sehr viel häufi­ger als früher zu einer Risi­ko­gruppe für psychi­sche Fehl­be­las­tun­gen.
  5. Viele Unter­neh­men erwar­ten „agile“ Mitar­bei­ter, die sich bestän­dig weiter­ent­wi­ckeln und bereit sind, die eigene „Komfort­zone“ zu verlas­sen. Diese Erwar­tungs­hal­tung, die nicht nur die Führungs­kräfte eines Unter­neh­mens betrifft, könnte den Trend zum gesun­den Unter­neh­men unter­höh­len.

Die berech­tigte Frage ist, inwie­weit Führungs­kräfte in diesem Umfeld über­haupt Verant­wor­tung für die Gesund­heit ihrer Mitar­bei­ter über­neh­men können – oder ob sie Gefahr laufen, selbst zu „Gesund­heits­op­fern“ zu werden. Es ist sicher nicht über­trie­ben, hier von einer gewal­ti­gen Heraus­for­de­rung zu spre­chen – auch in Rich­tung gesunde Selbst­füh­rung.

Lite­ra­tur:

  • Berufs­ge­nos­sen­schaft für Gesund­heits­dienst und Wohl­fahrts­pflege (BGW) (Hrsg.): Abläufe opti­mie­ren –
    Beschäf­tigte stär­ken, 2015.
  • Berufs­ge­nos­sen­schaft für Gesund­heits­dienst und Wohl­fahrts­pflege (BGW) (Hrsg.): Gesunde Führung, gesunde
    Beschäf­tigte, 2015.
  • Greger­sen, Sabine et. al.: Forschungs­stu­die Führung und Gesund­heit. Bericht. Hrsg. von BGW, 2016.
  • Bau, Michael: Arbeits- und Gesund­heits­schutz trifft Perso­nal­ent­wick­lung – Auf dem Weg zu einem neuen Leistungs- und Gesund­heits­ver­ständ­nis. In: Minis­te­rium für Sozia­les, Gesund­heit, Fami­lie, Jugend und Senio­ren des Landes Schleswig-Holstein (Hrsg.): Gesund leben und arbei­ten in Schleswig-Holstein, Ausgabe 2009, S. 17–23.
  • Lothar Schrö­der, et. al.: (Hrg.): Gute Arbeit Ausgabe 2016. Digi­tale Arbeits­welt – Trends und Anfor­de­run­gen, 2015.
  • Studi­en­band #whats­next – Gesund arbei­ten in der digi­ta­len Arbeits­welt“. Sonder­ver­öf­fent­li­chung des Perso­nal­ma­ga­zins in Koope­ra­tion mit dem nsti­tut für Betrieb­li­che Gesund­heits­för­de­rung (IFBG) und der Tech­ni­ker Kran­ken­kasse, 2017.
  • Jürgen Wohl­feil (2013) Raucher­ent­wöh­nung bei der Firma Moll Marzi­pan GmbH – ein Erfah­rungs­be­richt. In: Badura, Bern­hard, et. al. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report, 2013.

Foto: privat

Dr. Joerg Hensiek

Frei­be­ruf­li­cher Jour­na­list

E‑Mail:
joerg.hensiek@googlemail.com


Foto: privat

Michael Kolbitsch

Inge­nieur für Maschi­nen­bau,
Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit,
QM-Manager, Audi­tor und Dozent

E‑Mail: michael.kolbitsch@baum-kolbitsch.de


Fall­bei­spiel: Moll Marzi­pan – ein rauch­freier Betrieb

In den Jahren 2001 bis 2007 führ­ten konti­nu­ier­li­che Verluste und ein dadurch ausge­lös­ter Inves­ti­ti­ons­stau zu einer ernst­haf­ten Krise bei der Moll Marzi­pan GmbH, einem Rohmassen- und Nusspräparate-Hersteller in Berlin. Die wirt­schaft­li­che Talfahrt ging einher mit einem stetig stei­gen­den Kran­ken­stand. Verschlim­mert wurde diese Situa­tion durch eine nach­weis­lich sinkende Moti­va­tion der Beschäf­tig­ten – in sozia­len Netz­wer­ken gaben 15 Prozent der Beschäf­tig­ten an, die Firma verlas­sen zu wollen. Die Geschäfts­lei­tung schloss eine Koope­ra­tion mit der AOK Nord­ost sowie der Gesell­schaft für Betrieb­li­che Gesund­heits­för­de­rung (BGF), um ein BGM einzu­füh­ren. Das vorran­gige Ziel bestand darin, die Mitar­bei­ter zu moti­vie­ren, gemein­sam mit der Geschäfts­füh­rung nach Erfolgs­we­gen für das Unter­neh­men zu suchen. Als Neben­ef­fekt sollte der Kran­ken­stand dras­tisch gesenkt werden. Zu dem Gesamt­pro­jekt BGM zählte das Teil­pro­jekt Nicht­rau­chen: Als Unter­neh­men der Nahrungs­mit­tel­in­dus­trie muss Moll Marzi­pan hohe Hygiene- und Rein­heits­vor­schrif­ten beach­ten. Aus diesem Grund durfte nur an weni­gen Stel­len im Unter­neh­men geraucht werden. Bei einer betrieb­li­chen Raucher­quote von rund 50 Prozent waren diese Raucher­zo­nen konti­nu­ier­lich stark besetzt. Dennoch beab­sich­tigte die Unter­neh­mens­lei­tung, den gesam­ten Stand­ort rauch­frei zu gestal­ten. Neben gesund­heit­li­chen Grün­den war die Initia­tive auch ein Zuge­ständ­nis an Forde­run­gen des Mark­tes: Viele Kunden­un­ter­neh­men, vor allem aus dem angel­säch­si­schen Raum, wünsch­ten einen rauch­freien Zulie­fer­be­trieb. Ein „Raucher­ent­wöh­nungs­pro­jekt“ für die Ange­stell­ten schien zunächst zu schei­tern. Zwar äußer­ten viele Mitar­bei­ter den Wunsch, das Rauchen aufzu­ge­ben. Aber ebenso viele stell­ten unmiss­ver­ständ­lich klar, dass sie das Unter­neh­men sofort verlas­sen würden, wenn es stren­gere Vorschrif­ten für Raucher gäbe. Zusam­men mit der AOK und dem Betriebs­rat einigte sich die Geschäfts­füh­rung auf einen Plan, um möglichst viele Arbeit­neh­mer davon zu über­zeu­gen mit dem Rauchen aufzu­hö­ren. Das frei­wil­lige Nicht­rau­cher­pro­gramm bestand aus drei Unterrichts- und Aufklä­rungs­ab­schnit­ten, die sich über einen Zeit­raum von rund zwei Mona­ten erstreck­ten. Die Teil­neh­mer konn­ten zusätz­lich ärzt­li­che Bera­tung in einer Fach­pra­xis in Anspruch nehmen. Um die Abge­wöh­nung zu erleich­tern, erhiel­ten sie auf Wunsch medi­ka­men­töse Hilfe für maxi­mal drei Monate. Der Erfolg konnte sich sehen lassen: Von den 18 am Raucher­ent­wöh­nungs­pro­gramm teil­neh­men­den Beschäf­tig­ten (43 Prozent der Raucher im Betrieb), waren 17 Perso­nen 31 Monate nach Abschluss des Program­mes immer noch rauch­frei. Aller­dings setzte das Unter­neh­men nicht nur auf die Koope­ra­tion mit den Beschäf­tig­ten: Es wurden auch restrik­tive Maßnah­men einge­führt, unter ande­rem ein gene­rel­les Rauch­ver­bot auf dem gesam­ten Betriebs­ge­lände.

So wie andere Bestand­teile des BGMs lässt sich auch der große Erfolg des Nicht­rau­cher­pro­gramms bei der Moll Marzi­pan GmbH in einem nicht uner­heb­li­chen Maß auf die Vorbild­funk­tion des Geschäfts­füh­rers Dr. Armin Seitz zurück­füh­ren. Er kommu­ni­zierte offen die betrieb­li­chen Heraus­for­de­run­gen und suchte nach Lösun­gen, die auch den Mitar­bei­tern Vorteile bieten. Er machte es seiner Beleg­schaft eindring­lich klar, dass sich durch eine Quali­täts­ver­bes­se­rung der Produkte auch wieder der betriebs­wirt­schaft­li­che Erfolg einstel­len würde. Wem es gelänge, so Seitz, diese unter­neh­me­ri­schen Ziele zu errei­chen, der könne auch persön­li­che und private Ziele schaf­fen – zum Beispiel das Rauchen aufzu­ge­ben (vgl. Wohl­feil, 2013).


Fünf Argu­mente für ein BGM

  • Inter­na­tio­nale Studien bele­gen den ökono­mi­schen Nutzen eines umfas­sen­den BGM für ein Unter­neh­men. Lang­fris­tig lassen sich vor allem Kosten durch krank­heits­be­dingte Ausfälle deut­lich senken.
  • Fehl­zei­ten und Präsen­tis­mus (Anwe­sen­heit kran­ker Mitar­bei­ter) scha­den einem Unter­neh­men. Das BGM unter­stützt dabei, dass produk­tive Arbeits­fä­hig­keit nicht verlo­ren geht.
  • Das BGM fördert die Mitar­bei­ter­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit. Der Arbeit­ge­ber signa­li­siert, dass er für seine Beleg­schaft sorgt
    und ihr über das Gehalt hinaus einen Mehr­wert bietet. Dies redu­ziert lang­fris­tig die Fluk­tua­tion im Unter­neh­men.
  • Das BGM legt den Grund­stein für eine lang­fris­tig gesunde und leis­tungs­fä­hige Beleg­schaft. Dies ist gerade in Zeiten des
    demo­gra­fi­schen Wandels wich­tig.
  • Im „War for Talents“ konkur­rie­ren Unter­neh­men gerade um junge Spit­zen­kräfte. Bei der Arbeit­ge­ber­wahl spie­len aber mone­täre Werte für diese jungen Menschen eine zuneh­mend unter­ge­ord­nete Rolle. Das BGM bietet die Chance, sich mit attrak­ti­ven Ange­bo­ten posi­tiv von ande­ren Unter­neh­men abzu­set­zen.

 

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