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Spannungsfeld Profit und Verantwortung

Gesundes Führen
Spannungsfeld Profit und Verantwortung

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Gesunde Führung wird vielfach gefordert, ist aber nicht so einfach umzusetzen. Foto: © Jacob Lund – stock.adobe.com
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Die glob­al­isierte Wirtschaft stellt Führungskräfte vor Her­aus­forderun­gen: Sie müssen den Spa­gat zwis­chen kurzfristi­gen wirtschaftlichen Zie­len ein­er­seits und der Für­sorge für die Beschäftigten ander­er­seits meis­tern. Gesun­des Führen wird dadurch zur Schlüs­selqual­i­fika­tion.

Die Anforderun­gen an Führungskräfte haben sich in den ver­gan­genen Jahren drama­tisch verän­dert. Spiel­ten für Arbeit­ge­ber bis­lang Fach­wis­sen, Erfahrung sowie soziale Durch­set­zungskraft bei der Suche nach der „ide­alen“ Führungskraft eine Rolle, sollen die Kan­di­dat­en nun „Team­play­er“ sein und für die Moti­va­tion und Gesund­heit der Beschäftigten Ver­ant­wor­tung übernehmen. Der Gedanke dahin­ter: Nur Unternehmen mit gesun­den Mitar­beit­ern, die in „flachen Hier­ar­chien“ motiviert arbeit­en und sich mit ihren Unternehmen iden­ti­fizieren, haben auf den Welt­märk­ten langfristige eine Erfol­gschance.

Gesun­des Führen wird damit zur Zukun­ft­skom­pe­tenz. Unternehmen wapp­nen sich so für die Her­aus­forderun­gen der Arbeitswelt: Diese reichen von noch flex­i­bleren Arbeit­szeit­en über neue Arbeits­for­men bis hin zu immer het­ero­generen Belegschaften. Für Vorge­set­zte wird die eigene Gesund­heit und die der Beschäftigten zu einem Leitziel der Führungsar­beit. Als Ressourcen­man­ag­er bee­in­flussen sie die Gesund­heit in ihrem Team.

Führungskraft als Vorbild

Stu­di­en bestäti­gen die Vor­bild­funk­tion von Führungskräften: Leben sie ein gesun­des Leben vor, so sind auch die Beschäftigten eher bere­it, ihr Leben zu verän­dern – zum Beispiel mit dem Rauchen aufzuhören, Sport zu machen, den Arbeit­stag zu struk­turi­eren. Wie wichtig die Führung für die betriebliche Gesund­heit ist, zeigt zum Beispiel die Studie „#what­snext – Gesund arbeit­en in der dig­i­tal­en Arbeitswelt“: Darin bestäti­gen 88 Prozent der über 800 befragten Per­so­n­en aus der Geschäfts­führung von Unternehmen sowie den Bere­ichen Per­son­al und Betrieblich­es Gesund­heits­man­age­ment (BGM), dass Gesund­heit ein beson­ders wichtiges The­ma sei; Führungskräfte wer­den als wichtig­ste Stellschraube für die Förderung der Mitar­beit­erge­sund­heit genan­nt. Die Forschungsstudie „Führung und Gesund­heit“ der Beruf­sgenossen­schaft für Gesund­heits­di­enst und Wohlfahrt­spflege (BGW) kommt zu dem Schluss, dass Rol­len­klarheit und Vorherse­hbarkeit von Führungskräften am stärk­sten die Gesund­heit von Beschäftigten bee­in­flussen. Vorge­set­zte soll­ten daher für möglichst trans­par­ente Arbeitssi­t­u­a­tio­nen sor­gen. Dazu gehören vor allem fol­gende Punk­te:

  • die Hin­ter­gründe von Entschei­dun­gen und die zu erre­ichen­den Ziele nachvol­lziehbar erläutern
  • den Sinn von Auf­gaben verdeut­lichen und bevorste­hende Verän­derun­gen ankündi­gen
  • für ein­deutige Zuständigkeit­en und Ver­ant­wortlichkeit­en sor­gen
  • Sich­er­stellen, dass Mitar­beit­er ihre Auf­gaben ver­ste­hen
  • Anforderun­gen und Erwartun­gen gemein­sam abstim­men

Gesundheit und Unternehmenserfolg

Unternehmen, die in die Gesund­heit ihrer Mitar­beit­er investieren, stärken ihre Wet­tbe­werb­s­fähigkeit und ihre Chance auf länger­fristi­gen Erfolg. Gesund­heit und die damit ver­bun­de­nen Fak­toren wie Moti­va­tion, Leis­tungs- und Inno­va­tions­fähigkeit begin­nen beim Wohlfühlen. Das Fall­beispiel der Moll Marzi­pan GmbH (vgl. Seite 9) zeigt, wie eine mod­ern und gesund­heit­sori­en­tiert denk­ende Geschäft­sleitung ihre wirtschaftliche Erfol­gsstrate­gie mit ein­er ganzheitlichen Gesund­heitsstrate­gie ver­bun­den hat.

Was muss sich ändern?

Eine nicht geringe Anzahl der Unternehmen ist von einem „ganzheitlichen“ und wirk­lich „inte­gri­erten“ Arbeitss­chutz noch weit ent­fer­nt. Dieser Ansatz set­zt voraus, dass es eine „gesunde Unternehmen­sphiloso­phie“ gibt, die von der Führung imple­men­tiert und gelebt wird. Das zeigt auch die #what­snext-Studie. Jedes elfte Unternehmen bietet noch über­haupt keine Maß­nah­men zur Gesund­heits­förderung, knapp drei von zehn Betrieben ver­fü­gen lediglich über vere­inzelte Ange­bote, vor allem in den Bere­ichen Ergonomie und Entspan­nung. Nur gut jed­er vierte Befragte (26,3 Prozent) gab an, ein ganzheitlich­es BGM ein­gerichtet zu haben. Die Mehrheit (37 Prozent) sagt, dass in ihren Unternehmen gegen­wär­tig ein ganzheitlich­es BGM ein­gerichtet werde.

In vie­len Unternehmen wird Gesund­heitss­chutz im Sinne eines ganzheitlichen BGM erst dann rel­e­vant, wenn ein Mitar­beit­er zum Beispiel durch Fehlzeit­en oder nach­lassende Leis­tung auf­fäl­lig wird. Auch Führungskräfte wer­den meis­tens erst ab diesem Zeit­punkt aktiv. In größeren Betrieben kommt es dann in der Regel zu einem Kranken­rück­kehrge­spräch zwis­chen Führungskraft und betrof­fen­em Beschäftigten. Seit 2005 gibt es ein weit­eres geset­zlich vorgeschriebenes Instru­ment: das Betriebliche Eingliederungs­man­age­ment (BEM). Ger­ade in Unternehmen ohne wirk­lich ver­ankerte Gesund­heit­skul­tur beste­ht die Gefahr, dass Mitar­beit­er die Gespräche in erster Lin­ie als Kon­troll- oder sog­ar Sank­tion­sin­stru­ment wahrnehmen und weniger als das ehrliche Bemühen des Unternehmens um ihre Gesund­heit.

Wie kön­nen Vorge­set­zte dem ent­ge­gen­wirken? Die Führungskraft sollte in Gesund­heits­ge­sprächen ein Ver­trauensver­hält­nis auf­bauen, das es ermöglicht, im Inter­esse des Mitar­beit­ers ein Gespräch über die Belas­tun­gen zu führen, die tat­säch­lich die Ursache von Fehlzeit­en sind. Für viele Führungskräfte ist das eine schwierige Auf­gabe, da sie in ihrer Funk­tion als Vorge­set­zter oft auch Ursache von Belas­tun­gen für die Beschäftigten sind. Die Auf­gabe ver­langt von ihnen somit ein gewiss­es Maß an Selb­stkri­tik. Selb­sterken­nt­nis, Kri­tik- und Kom­mu­nika­tions­fähigkeit sind aber unbe­d­ingte Voraus­set­zun­gen, die eine Führungskraft mit­brin­gen muss, um ihre Rolle im mod­er­nen Gesund­heits- und Arbeitss­chutz zu erfüllen.

Damit Führungskräfte diese Kom­pe­ten­zen erwer­ben und auf­bauen kön­nen, sind sie darauf angewiesen, dass ihnen ihr Unternehmen die hier­für notwendi­gen Ressourcen bere­it­stellt. Neben aus­re­ichend Zeit gehören dazu die richti­gen Qual­i­fizierungs­maß­nah­men. Führungskräfte müssen sich so weit­erqual­i­fizieren, dass sie aus gegebe­nen Sit­u­a­tio­nen die richti­gen Schlüsse ziehen und geeignete Maß­nah­men ein­leit­en kön­nen. Sie müssen erken­nen, wann ihre Gesund­heit­skom­pe­tenz nicht mehr aus­re­ichend ist und sie den Fall an Gesund­heits­fach­leute beziehungsweise den betrieb­särztlichen Dienst übergeben müssen.

Ausblick

Der Begriff ein­er „gesun­den Unternehmen­skul­tur“ ist derzeit im Aufwind. Zugle­ich verän­dern sich die Rah­menbe­din­gun­gen der Unternehmen durch Glob­al­isierung und Dig­i­tal­isierung in einem rapi­den Tem­po. Fol­gende Verän­derung­sprozesse in der Wirtschaft wer­den immer offen­sichtlich­er:

  1. Zen­tral vorgegebene Kenn­zahlen wer­den immer mehr zum primären Erfol­gs­fak­tor für Führungskräfte. Damit wird ein enger Hand­lungsko­r­ri­dor abgesteckt, in dem sie oft kaum noch Gestal­tungsspiel­räume haben.
  2. Mod­erne Unternehmen sind kom­plex: Führungskräfte müssen nicht nur ihren Bere­ich, son­dern auch andere betriebliche Bere­iche sowie die Wech­sel­wirkun­gen zwis­chen den Abteilun­gen im Blick haben.
  3. Führungskräfte sollen ein­er­seits nah am Mitar­beit­er sein und wie ein Coach dessen Entwick­lung fördern. Ander­er­seits sind sie in zahlre­iche Meet­ings und Ver­anstal­tun­gen einge­bun­den. Darunter lei­det die regelmäßige interne Kom­mu­nika­tion.
  4. Die innere Demokratisierung in den Unternehmens­abläufen und das Empow­er­ment (Erweiterung von Autonomie und Mitbes­tim­mungsmöglichkeit­en) von in Teams organ­isierten Beschäftigten stellt die tra­di­tionelle Führungsrolle mas­siv in Frage. Führungskräfte müssen nicht mehr nur den Schul­ter­schluss mit der Führungse­tage suchen, son­dern auch den Erwartun­gen ihrer Abteilung­steams entsprechen. Die innere Zer­ris­senheit, die daraus resul­tiert, machen Führungskräfte sehr viel häu­figer als früher zu ein­er Risiko­gruppe für psy­chis­che Fehlbe­las­tun­gen.
  5. Viele Unternehmen erwarten „agile“ Mitar­beit­er, die sich beständig weit­er­en­twick­eln und bere­it sind, die eigene „Kom­fort­zone“ zu ver­lassen. Diese Erwartung­shal­tung, die nicht nur die Führungskräfte eines Unternehmens bet­rifft, kön­nte den Trend zum gesun­den Unternehmen unter­höhlen.

Die berechtigte Frage ist, inwieweit Führungskräfte in diesem Umfeld über­haupt Ver­ant­wor­tung für die Gesund­heit ihrer Mitar­beit­er übernehmen kön­nen – oder ob sie Gefahr laufen, selb­st zu „Gesund­heit­sopfern“ zu wer­den. Es ist sich­er nicht über­trieben, hier von ein­er gewalti­gen Her­aus­forderung zu sprechen – auch in Rich­tung gesunde Selb­st­führung.

Lit­er­atur:

  • Beruf­sgenossen­schaft für Gesund­heits­di­enst und Wohlfahrt­spflege (BGW) (Hrsg.): Abläufe opti­mieren –
    Beschäftigte stärken, 2015.
  • Beruf­sgenossen­schaft für Gesund­heits­di­enst und Wohlfahrt­spflege (BGW) (Hrsg.): Gesunde Führung, gesunde
    Beschäftigte, 2015.
  • Gregersen, Sabine et. al.: Forschungsstudie Führung und Gesund­heit. Bericht. Hrsg. von BGW, 2016.
  • Bau, Michael: Arbeits- und Gesund­heitss­chutz trifft Per­son­alen­twick­lung – Auf dem Weg zu einem neuen Leis­tungs- und Gesund­heitsver­ständ­nis. In: Min­is­teri­um für Soziales, Gesund­heit, Fam­i­lie, Jugend und Senioren des Lan­des Schleswig-Hol­stein (Hrsg.): Gesund leben und arbeit­en in Schleswig-Hol­stein, Aus­gabe 2009, S. 17–23.
  • Lothar Schröder, et. al.: (Hrg.): Gute Arbeit Aus­gabe 2016. Dig­i­tale Arbeitswelt – Trends und Anforderun­gen, 2015.
  • Stu­di­en­band #what­snext – Gesund arbeit­en in der dig­i­tal­en Arbeitswelt“. Son­derveröf­fentlichung des Per­sonal­magazins in Koop­er­a­tion mit dem nsti­tut für Betriebliche Gesund­heits­förderung (IFBG) und der Tech­niker Krankenkasse, 2017.
  • Jür­gen Wohlfeil (2013) Raucher­en­twöh­nung bei der Fir­ma Moll Marzi­pan GmbH – ein Erfahrungs­bericht. In: Badu­ra, Bern­hard, et. al. (Hrsg.): Fehlzeit­en-Report, 2013.

Foto: pri­vat

Dr. Joerg Hen­siek

Freiberu­flich­er Jour­nal­ist

E‑Mail:
joerg.hensiek@googlemail.com


Foto: pri­vat

Michael Kol­bitsch

Inge­nieur für Maschi­nen­bau,
Fachkraft für Arbeitssicher­heit,
QM-Man­ag­er, Audi­tor und Dozent

E‑Mail: michael.kolbitsch@baum-kolbitsch.de


Fallbeispiel: Moll Marzipan – ein rauchfreier Betrieb

In den Jahren 2001 bis 2007 führten kon­tinuier­liche Ver­luste und ein dadurch aus­gelöster Investi­tion­sstau zu ein­er ern­sthaften Krise bei der Moll Marzi­pan GmbH, einem Rohmassen- und Nussprä­parate-Her­steller in Berlin. Die wirtschaftliche Tal­fahrt ging ein­her mit einem stetig steigen­den Kranken­stand. Ver­schlim­mert wurde diese Sit­u­a­tion durch eine nach­weis­lich sink­ende Moti­va­tion der Beschäftigten – in sozialen Net­zw­erken gaben 15 Prozent der Beschäftigten an, die Fir­ma ver­lassen zu wollen. Die Geschäft­sleitung schloss eine Koop­er­a­tion mit der AOK Nor­dost sowie der Gesellschaft für Betriebliche Gesund­heits­förderung (BGF), um ein BGM einzuführen. Das vor­rangige Ziel bestand darin, die Mitar­beit­er zu motivieren, gemein­sam mit der Geschäfts­führung nach Erfol­gswe­gen für das Unternehmen zu suchen. Als Neben­ef­fekt sollte der Kranken­stand drastisch gesenkt wer­den. Zu dem Gesamt­pro­jekt BGM zählte das Teil­pro­jekt Nich­trauchen: Als Unternehmen der Nahrungsmit­telin­dus­trie muss Moll Marzi­pan hohe Hygiene- und Rein­heitsvorschriften beacht­en. Aus diesem Grund durfte nur an weni­gen Stellen im Unternehmen ger­aucht wer­den. Bei ein­er betrieblichen Raucherquote von rund 50 Prozent waren diese Raucher­zo­nen kon­tinuier­lich stark beset­zt. Den­noch beab­sichtigte die Unternehmensleitung, den gesamten Stan­dort rauch­frei zu gestal­ten. Neben gesund­heitlichen Grün­den war die Ini­tia­tive auch ein Zugeständ­nis an Forderun­gen des Mark­tes: Viele Kun­de­nun­ternehmen, vor allem aus dem angel­säch­sis­chen Raum, wün­scht­en einen rauch­freien Zuliefer­be­trieb. Ein „Raucher­en­twöh­nung­spro­jekt“ für die Angestell­ten schien zunächst zu scheit­ern. Zwar äußerten viele Mitar­beit­er den Wun­sch, das Rauchen aufzugeben. Aber eben­so viele stell­ten unmissver­ständlich klar, dass sie das Unternehmen sofort ver­lassen wür­den, wenn es stren­gere Vorschriften für Rauch­er gäbe. Zusam­men mit der AOK und dem Betrieb­srat einigte sich die Geschäfts­führung auf einen Plan, um möglichst viele Arbeit­nehmer davon zu überzeu­gen mit dem Rauchen aufzuhören. Das frei­willige Nich­traucher­pro­gramm bestand aus drei Unter­richts- und Aufk­lärungsab­schnit­ten, die sich über einen Zeitraum von rund zwei Monat­en erstreck­ten. Die Teil­nehmer kon­nten zusät­zlich ärztliche Beratung in ein­er Fach­prax­is in Anspruch nehmen. Um die Abgewöh­nung zu erle­ichtern, erhiel­ten sie auf Wun­sch medika­men­töse Hil­fe für max­i­mal drei Monate. Der Erfolg kon­nte sich sehen lassen: Von den 18 am Raucher­en­twöh­nung­spro­gramm teil­nehmenden Beschäftigten (43 Prozent der Rauch­er im Betrieb), waren 17 Per­so­n­en 31 Monate nach Abschluss des Pro­grammes immer noch rauch­frei. Allerd­ings set­zte das Unternehmen nicht nur auf die Koop­er­a­tion mit den Beschäftigten: Es wur­den auch restrik­tive Maß­nah­men einge­führt, unter anderem ein generelles Rauchver­bot auf dem gesamten Betrieb­s­gelände.

So wie andere Bestandteile des BGMs lässt sich auch der große Erfolg des Nich­traucher­pro­gramms bei der Moll Marzi­pan GmbH in einem nicht uner­he­blichen Maß auf die Vor­bild­funk­tion des Geschäfts­führers Dr. Armin Seitz zurück­führen. Er kom­mu­nizierte offen die betrieblichen Her­aus­forderun­gen und suchte nach Lösun­gen, die auch den Mitar­beit­ern Vorteile bieten. Er machte es sein­er Belegschaft ein­dringlich klar, dass sich durch eine Qual­itätsverbesserung der Pro­duk­te auch wieder der betrieb­swirtschaftliche Erfolg ein­stellen würde. Wem es gelänge, so Seitz, diese unternehmerischen Ziele zu erre­ichen, der könne auch per­sön­liche und pri­vate Ziele schaf­fen – zum Beispiel das Rauchen aufzugeben (vgl. Wohlfeil, 2013).


Fünf Argumente für ein BGM

  • Inter­na­tionale Stu­di­en bele­gen den ökonomis­chen Nutzen eines umfassenden BGM für ein Unternehmen. Langfristig lassen sich vor allem Kosten durch krankheits­be­d­ingte Aus­fälle deut­lich senken.
  • Fehlzeit­en und Präsen­tismus (Anwe­sen­heit kranker Mitar­beit­er) schaden einem Unternehmen. Das BGM unter­stützt dabei, dass pro­duk­tive Arbeits­fähigkeit nicht ver­loren geht.
  • Das BGM fördert die Mitar­beit­er­ar­beit­erzufrieden­heit. Der Arbeit­ge­ber sig­nal­isiert, dass er für seine Belegschaft sorgt
    und ihr über das Gehalt hin­aus einen Mehrw­ert bietet. Dies reduziert langfristig die Fluk­tu­a­tion im Unternehmen.
  • Das BGM legt den Grund­stein für eine langfristig gesunde und leis­tungs­fähige Belegschaft. Dies ist ger­ade in Zeit­en des
    demografis­chen Wan­dels wichtig.
  • Im „War for Tal­ents“ konkur­ri­eren Unternehmen ger­ade um junge Spitzenkräfte. Bei der Arbeit­ge­ber­wahl spie­len aber mon­etäre Werte für diese jun­gen Men­schen eine zunehmend unter­ge­ord­nete Rolle. Das BGM bietet die Chance, sich mit attrak­tiv­en Ange­boten pos­i­tiv von anderen Unternehmen abzuset­zen.

 

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