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Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsprojekte umsetzen

Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsprojekte erfolgreich umsetzen
Veränderungsmanagement

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Neue Wege gehen, alte Verhaltensmuster ablegen - die Welt verändert sich, Menschen und Unternehmen müssen sich anpassen. Viele sind zu Veränderungen bereit, aber Veränderungen hängen nicht alleine vom Willen ab, sondern vom Tun. Foto: © Leo Lintang – stock.adobe.com
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Was ist eigentlich eine Verän­derung? Schon der griechis­che Philosoph Her­ak­lit stellte cir­ca 500 vor Chris­tus in sein­er Lehre vom Fluss aller Dinge fest: „Alles fließt“, das heißt „Alles bewegt sich fort und nichts bleibt.“ Und was hat das mit Arbeitss­chutz und Arbeitssicher­heit zu tun? Auch hier gibt es einen per­ma­nen­ten Wandel.

Neue Gefahren tauchen auf, neue Vorschriften wer­den gemacht, neue Tech­niken und Meth­o­d­en des Arbeitss­chutzes etablieren sich. Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er müssen aufgek­lärt, befähigt, kon­trol­liert wer­den. Neuerun­gen wer­den dabei nicht immer sofort ver­standen oder akzep­tiert. Verän­derun­gen erscheinen als unnötig, unbe­quem, lästig, hin­der­lich. Wie reagieren wir Men­schen auf solcher­lei Verän­derun­gen? Welche Gefüh­le wer­den durch Verän­derun­gen im Indi­vidu­um hervorgerufen?

Verän­derun­gen kön­nen dur­chaus pos­i­tive Gefüh­le verur­sachen, weil so beispiel­sweise unan­genehme oder sog­ar untrag­bare Sit­u­a­tio­nen zukün­ftig ver­mieden wer­den kön­nen. Bessere PSA führt zu einem besseren Gefühl — und fak­tisch auch zu einem besseren Schutz.

Neben pos­i­tiv­en Gefühlen verur­sachen Verän­derun­gen jedoch auch neg­a­tive Gefüh­le. Dabei wird jede noch so geringe Verän­derung von Men­schen zunächst ein­mal auf ihre Bedrohlichkeit hin über­prüft. Diesen Sicherungsmech­a­nis­mus hat die Evo­lu­tion sozusagen in den Men­schen „einge­baut“. Erst wenn der Men­sch sich­er ist, dass eine Verän­derung nicht bedrohlich ist, wen­det er seine Aufmerk­samkeit anderen Aspek­ten zu – zum Beispiel den poten­ziellen Vorteilen und Chan­cen von Verän­derun­gen oder ihrer Nüt­zlichkeit für eigene Inter­essen. Bedeutet also die bessere PSA beispiel­sweise, dass ich auch mehr Aufwand benötige, um diese anzule­gen, zu reini­gen oder auszu­tauschen, und wird dieser Aufwand nicht „erstat­tet“, beispiel­sweise in Form ver­längert­er Rüstzeit­en, so werde ich die Verän­derung min­destens skep­tisch betra­cht­en oder ganz und gar ablehnen.

Verän­derun­gen – auch im Bere­ich des Arbeitss­chutzes und der Arbeitssicher­heit – sind also mit Unsicher­heit über die Zukun­ft ver­bun­den und kön­nen als Gefahren und Risiken wahrgenom­men wer­den. Daher kön­nen Mitar­beit­er auf Verän­derun­gen mit Mis­strauen und Wider­stand reagieren, das heißt sie kön­nen sich trotzig aktiv gegen Neues sträuben, indem sie neue Maß­nah­men sabotieren oder schlechte Stim­mung machen. Aber es geht auch anders: Mitar­beit­er kön­nen genau­so gut auf Verän­derun­gen angemessen reagieren. Sie kön­nen aktiv neue Lösun­gen suchen, das heißt sie kön­nen agieren und nicht nur reagieren, oder sie kön­nen sog­ar im besten Falle proak­tiv auf Verän­derun­gen hinar­beit­en bzw. Verän­derung von sich aus suchen. Und genau hier set­zt das The­ma Verän­derungs­man­age­ment ein.

Warum ist Veränderungsmanagement wichtig?

Im Zeital­ter von Glob­al­isierung und Dig­i­tal­isierung wer­den Unternehmen zunehmend mit kom­plex­en und dynamis­chen Verän­derun­gen in Wirtschaft und Gesellschaft kon­fron­tiert. Dass solche Verän­derun­gen sich auch auf den Arbeitss­chutz und die Arbeitssicher­heit und die in diesem Zusam­men­hang zu ergreifend­en, zu über­prüfend­en und anzu­passenden Maß­nah­men haben, liegt auf der Hand. Daneben üben gesellschaftliche Verän­derun­gen, wie der Wun­sch nach Selb­st­bes­tim­mung, Par­tizipa­tion und Per­sön­lichkeit­sent­fal­tung, einen starken Ein­fluss auf Unternehmen aus. Die Folge ist, dass Unternehmen unter einem per­ma­nen­ten Verän­derungs­druck ste­hen, die Häu­figkeit, Anzahl und Bedeu­tung von Verän­derun­gen sind gestiegen.

Ein erfol­gre­ich­es Vor­bere­it­en, Durch­führen und Begleit­en von Verän­derung­sprozessen ist also von großer strate­gis­ch­er Bedeu­tung, denn die Fähigkeit von Unternehmen, sich rasch zu verän­dern und anzu­passen bringt enorme Wet­tbe­werb­svorteile mit sich. Im Bere­ich des Arbeitss­chutzes- und der Arbeitssicher­heit ist sie zudem mitunter zwin­gend erforder­lich, weil rechtliche Rah­menbe­din­gun­gen dies vorschreiben.

Was ist Veränderungsmanagement?

Unter Verän­derungs­man­age­ment (englisch Change Man­age­ment) lassen sich alle Auf­gaben, Maß­nah­men und Tätigkeit­en zusam­men­fassen, die eine umfassende, bere­ich­süber­greifende und inhaltlich weitre­ichende Verän­derung – zur Umset­zung neuer Strate­gien, Struk­turen, Sys­teme, Prozesse, Ver­hal­tensweisen, Denkmustern und Werte – in ein­er Organ­i­sa­tion bewirken sollen.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement

Es lassen sich Verän­derung­sprozesse nur erfol­gre­ich umset­zen, wenn fol­gende Fak­toren im Unternehmen berück­sichtigt wer­den bzw. gegeben sind:

  • Verän­derun­gen – ger­ade im Bere­ich des Arbeitss­chutzes und der Arbeitssicher­heit – müssen von jedem Mitar­beit­er als per­sön­liche Auf­gabe ver­standen wer­den. Nur wenn alle Mitar­bei­t­en­den von der Verän­derung überzeugt sind und diese mit­tra­gen, kann es zu
    einem erfol­gre­ichen Adap­ta­tion­sprozess kommen.
  • Verkrus­tun­gen müssen aufge­brochen und ver­mieden wer­den. Vor allem Hal­tun­gen wie „das haben wir ja noch nie so gemacht“ oder „da kön­nte ja jed­er kom­men“ (ger­ade im Rhein­land sehr beliebte soge­nan­nte „Killer­phrasen“) sind mas­siv veränderungshinderlich.
  • Es muss Tol­er­anz gegenüber Insta­bil­itäten und Fehlern herrschen. Jede Verän­derung führt auch dazu, dass alte Rou­ti­nen aufgegeben und neue Ver­hal­tens­muster und Vorge­hensweisen eingeübt wer­den müssen. So etwas braucht Zeit, Geduld und die Bere­itschaft, auf Fehler tol­er­ant zu reagieren.
  • Eine Stre­it- und Lernkul­tur muss aufge­baut wer­den (oder bere­its vorhan­den sein). Verän­derung­sprozesse führen auch dazu, dass man eben nicht auf Erfahrungswis­sen zurück­greifen kann.
  • Die Führungskräfte müssen als Pro­mo­toren des Wan­dels einen aktiv­en Beitrag leis­ten. Wie so oft kommt dem Führungsver­hal­ten in Sit­u­a­tio­nen des Wan­dels und der Verän­derung eine zen­trale Bedeu­tung zu. Sie müssen den Wan­del nicht nur vor­bere­it­en, son­dern auch kom­mu­nizieren, begrün­den, ein­leit­en, umset­zen und vorleben.
  • „Change Agents“ soll­ten als Mis­sion­are, Vor­bilder und method­is­che Experten einge­set­zt wer­den. Hierzu gehören die Fachkräfte für Arbeitssicher­heit und die Sicher­heits­beauf­tragten eben­so wie Qualitätsverantwortliche.

Die acht Aspekte des guten Veränderungsmanagements

Jedes Verän­derung­spro­jekt ist indi­vidu­ell und einzi­gar­tig. Daher sollte es von seinen Zielset­zun­gen, Rah­menbe­din­gun­gen und den beteiligten Per­so­n­en her betra­chtet und entsprechend struk­turi­ert wer­den. Es gibt jedoch acht grundle­gende Aspek­te (neben ein­er klaren Zielset­zung und ein­er Auf­tragsklärung unter allen Beteiligten), deren Berück­sich­ti­gung den Erfolg ein­er Verän­derungs­maß­nahme zwar nicht garantieren, wohl aber befördern können:

  1. Bil­dung Projektteam/Steuerungsgruppe: Jedes Unternehmen, das einen umfassendere Verän­derung­sprozess anstößt, sollte ein eigenes Pro­jek­t­team oder eine Steuerungs­gruppe ein­richt­en. Zen­tral ist, dass alle Mit­glieder dieses Teams den (bevorste­hen­den) Wan­del als pos­i­tiv erleben. Ger­ade im Bere­ich des Arbeitss­chutzes ist es nicht immer leicht, „Überzeu­gungstäter“ zu find­en. Entsprechende Aktiv­itäten wer­den häu­fig als lästig, kos­ten­treibend, unnötig und störend erlebt. Umso wichtiger ist es, eine überzeu­gende und auch tat­säch­lich abso­lut pri­or­isierte Sicher­heit­skul­tur in einem Unternehmen zu entwick­eln („safe­ty first“).
  2. Entwick­lung von Leitlin­ien: Bevor das Team inhaltlich zu arbeit­en begin­nt, sollte es sich auf Regeln ver­ständi­gen, wie man inner­halb des Unternehmens vor, während und nach der Verän­derung miteinan­der umge­hen möchte. Solche Regeln müssen unbe­d­ingt zu Beginn des Prozess­es vor­liegen und trans­par­ent sein, denn solche Leitlin­ien wirken den Sor­gen und Äng­sten der Beteiligten pos­i­tiv ent­ge­gen. Eben­so wesentlich ist eine klare For­mulierung der Ziele des Wan­dels, zum Beispiel die Senkung der Anzahl von Ver­let­zun­gen, Aus­fall­t­a­gen oder Beinaheunfällen.
  3. Ver­net­zung: Da Verän­derung­sprozesse, ins­beson­dere solche umfänglicher­er Natur, immer mehr oder weniger große Teile des Unternehmens betr­e­f­fen, ist eine bere­ich­süber­greifende Verzah­nung von Kom­pe­ten­zen, Fähigkeit­en und Ressourcen der betrof­fe­nen Unternehmens­bere­iche unabdingbar.
  4. Fes­tle­gung von Ver­ant­wortlichkeit­en: In jedem Verän­derung­spro­jekt müssen Ver­ant­wortlichkeit­en ein­deutig fest­gelegt wer­den. Dies sollte klar und ein­deutig geschehen, bevor der Verän­derung­sprozess ges­tartet wird, um so den Mitar­bei­t­en­den ein Gesamt­bild über den geplanten Verän­derung­sprozess und eine Ori­en­tierung für die Zukun­ft zu geben.
  5. Zeit­pla­nung: Die Fes­tle­gung von Zwis­chen­zie­len ist wesentlich­er Bestandteil der Pla­nung eines Verän­derung­sprozess­es. Dabei sollte der zeitliche Aufwand von Verän­derungss­chrit­ten (Vor­bere­itung, Durch­führung und Nach­bere­itung) zur Effek­tiv­ität der Maß­nah­men im Ver­hält­nis ste­hen. Die Frage, wann welche Infor­ma­tio­nen an welche Ziel­grup­pen gegeben wer­den, ist sorgfältig zu disku­tieren und zu pla­nen. Auf dieser Grund­lage müssen ziel­grup­pen­spez­i­fis­che Aktiv­itäten (Infor­ma­tion, Par­tizipa­tion, oper­a­tive Umset­zung) – auch hin­sichtlich ihres Aus­maßes und ihrer Fre­quenz – vor­bere­it­et werden.
  6. Ini­ti­ierung von Par­tizipa­tion: Wo immer möglich sollte im Rah­men von Verän­derung­sprozessen eine max­i­male Beteili­gung der Betrof­fe­nen an den ver­schiede­nen Phasen bzw. Stufen des Verän­derung­sprozess­es gewährleis­tet wer­den. So lassen sich Phasen der Unsicher­heit verkürzen, die Gerüchte­bil­dung wird ver­hin­dert und das Ver­trauensver­hält­nis wird gestärkt. Ein gutes Beispiel hier­für ist die frühzeit­ige Ein­bindung der betrof­fe­nen Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er in den Auswahl­prozess von Teilen der Per­sön­lichen Schutzaus­rüs­tun­gen, denn diese muss von den Beteiligten kün­ftig im All­t­ag zuver­läs­sig genutzt werden.
  7. Ein­pla­nen von Flex­i­bil­ität: Zwar heißt es, dass nichts so prak­tisch ist wie eine gute The­o­rie, aber man weiß auch, dass zwis­chen (the­o­retis­ch­er) Pla­nung und (prak­tis­ch­er) Umset­zung in den sel­tensten Fällen eine 1:1‑Beziehung beste­ht. Daher sollte die Pla­nung von Verän­derung­spro­jek­ten selb­stver­ständlich rich­tung­weisenden Charak­ter haben, aber es sollte auch zumin­d­est mitgedacht wer­den, dass sie in der Umset­zung nicht immer hun­dert­prozentig bindend sein kann.
  8. (Weit­er-) Entwick­lung der Unternehmen­skul­tur: Verän­derung­sprozesse, deren erfol­gre­iche Umset­zung vor allem davon abhängt, dass alle im Unternehmen „an einem Strang ziehen“, müssen auf eine entsprechende Unternehmen­skul­tur auf­bauen kön­nen, denn anson­sten erweisen sie sich allzu oft als „Rohrkrepier­er“. Dies set­zt voraus, dass man eine real­is­tis­che Ein­schätzung der beste­hen­den Unternehmen­skul­tur, mithin eine Aus­sage über die Verän­derungs­fähigkeit und ‑bere­itschaft des Unternehmens und sein­er Mitar­bei­t­en­den vornehmen kann. Zudem soll­ten Verän­derung­sprozesse unbe­d­ingt ein­er „Gewin­ner-Ver­lier­er-Men­tal­ität“ beraubt wer­den. Dies ist aber bei zahlre­ichen Verän­derung­spro­jek­ten nur schw­er oder sog­ar unmöglich, speziell wenn sie auf Effizien­zsteigerun­gen abzie­len oder aber ein „kom­pliziert­eres Han­deln“ erfordern (wie es bei Schutz- und Sicher­heits­maß­nah­men häu­fig der Fall ist). Je mehr es gelingt, echte „Win-Win-Sit­u­a­tio­nen“ zu schaf­fen, umso eher darf man auf eine erfol­gre­iche Umset­zung des Verän­derung­sprozess­es hoffen.

Foto: privat

Autor: Dr. Ste­fan Poppelreuter

Leit­er Analy­sen & Befragungen
HR Consulting,

TÜV Rhein­land Akademie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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