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Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsprojekte umsetzen

Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsprojekte erfolgreich umsetzen
Verän­de­rungs­ma­nage­ment

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Neue Wege gehen, alte Verhaltensmuster ablegen - die Welt verändert sich, Menschen und Unternehmen müssen sich anpassen. Viele sind zu Veränderungen bereit, aber Veränderungen hängen nicht alleine vom Willen ab, sondern vom Tun. Foto: © Leo Lintang – stock.adobe.com
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Was ist eigent­lich eine Verän­de­rung? Schon der grie­chi­sche Philo­soph Hera­klit stellte circa 500 vor Chris­tus in seiner Lehre vom Fluss aller Dinge fest: „Alles fließt“, das heißt „Alles bewegt sich fort und nichts bleibt.“ Und was hat das mit Arbeits­schutz und Arbeits­si­cher­heit zu tun? Auch hier gibt es einen perma­nen­ten Wandel.

Neue Gefah­ren tauchen auf, neue Vorschrif­ten werden gemacht, neue Tech­ni­ken und Metho­den des Arbeits­schut­zes etablie­ren sich. Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter müssen aufge­klärt, befä­higt, kontrol­liert werden. Neue­run­gen werden dabei nicht immer sofort verstan­den oder akzep­tiert. Verän­de­run­gen erschei­nen als unnö­tig, unbe­quem, lästig, hinder­lich. Wie reagie­ren wir Menschen auf solcher­lei Verän­de­run­gen? Welche Gefühle werden durch Verän­de­run­gen im Indi­vi­duum hervor­ge­ru­fen?

Verän­de­run­gen können durch­aus posi­tive Gefühle verur­sa­chen, weil so beispiels­weise unan­ge­nehme oder sogar untrag­bare Situa­tio­nen zukünf­tig vermie­den werden können. Bessere PSA führt zu einem besse­ren Gefühl – und faktisch auch zu einem besse­ren Schutz.

Neben posi­ti­ven Gefüh­len verur­sa­chen Verän­de­run­gen jedoch auch nega­tive Gefühle. Dabei wird jede noch so geringe Verän­de­rung von Menschen zunächst einmal auf ihre Bedroh­lich­keit hin über­prüft. Diesen Siche­rungs­me­cha­nis­mus hat die Evolu­tion sozu­sa­gen in den Menschen „einge­baut“. Erst wenn der Mensch sicher ist, dass eine Verän­de­rung nicht bedroh­lich ist, wendet er seine Aufmerk­sam­keit ande­ren Aspek­ten zu – zum Beispiel den poten­zi­el­len Vortei­len und Chan­cen von Verän­de­run­gen oder ihrer Nütz­lich­keit für eigene Inter­es­sen. Bedeu­tet also die bessere PSA beispiels­weise, dass ich auch mehr Aufwand benö­tige, um diese anzu­le­gen, zu reini­gen oder auszu­tau­schen, und wird dieser Aufwand nicht „erstat­tet“, beispiels­weise in Form verlän­ger­ter Rüst­zei­ten, so werde ich die Verän­de­rung mindes­tens skep­tisch betrach­ten oder ganz und gar ableh­nen.

Verän­de­run­gen – auch im Bereich des Arbeits­schut­zes und der Arbeits­si­cher­heit – sind also mit Unsi­cher­heit über die Zukunft verbun­den und können als Gefah­ren und Risi­ken wahr­ge­nom­men werden. Daher können Mitar­bei­ter auf Verän­de­run­gen mit Miss­trauen und Wider­stand reagie­ren, das heißt sie können sich trot­zig aktiv gegen Neues sträu­ben, indem sie neue Maßnah­men sabo­tie­ren oder schlechte Stim­mung machen. Aber es geht auch anders: Mitar­bei­ter können genauso gut auf Verän­de­run­gen ange­mes­sen reagie­ren. Sie können aktiv neue Lösun­gen suchen, das heißt sie können agie­ren und nicht nur reagie­ren, oder sie können sogar im besten Falle proak­tiv auf Verän­de­run­gen hinar­bei­ten bzw. Verän­de­rung von sich aus suchen. Und genau hier setzt das Thema Verän­de­rungs­ma­nage­ment ein.

Warum ist Verän­de­rungs­ma­nage­ment wich­tig?

Im Zeit­al­ter von Globa­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung werden Unter­neh­men zuneh­mend mit komple­xen und dyna­mi­schen Verän­de­run­gen in Wirt­schaft und Gesell­schaft konfron­tiert. Dass solche Verän­de­run­gen sich auch auf den Arbeits­schutz und die Arbeits­si­cher­heit und die in diesem Zusam­men­hang zu ergrei­fen­den, zu über­prü­fen­den und anzu­pas­sen­den Maßnah­men haben, liegt auf der Hand. Dane­ben üben gesell­schaft­li­che Verän­de­run­gen, wie der Wunsch nach Selbst­be­stim­mung, Parti­zi­pa­tion und Persön­lich­keits­ent­fal­tung, einen star­ken Einfluss auf Unter­neh­men aus. Die Folge ist, dass Unter­neh­men unter einem perma­nen­ten Verän­de­rungs­druck stehen, die Häufig­keit, Anzahl und Bedeu­tung von Verän­de­run­gen sind gestie­gen.

Ein erfolg­rei­ches Vorbe­rei­ten, Durch­füh­ren und Beglei­ten von Verän­de­rungs­pro­zes­sen ist also von großer stra­te­gi­scher Bedeu­tung, denn die Fähig­keit von Unter­neh­men, sich rasch zu verän­dern und anzu­pas­sen bringt enorme Wett­be­werbs­vor­teile mit sich. Im Bereich des Arbeitsschutzes- und der Arbeits­si­cher­heit ist sie zudem mitun­ter zwin­gend erfor­der­lich, weil recht­li­che Rahmen­be­din­gun­gen dies vorschrei­ben.

Was ist Verän­de­rungs­ma­nage­ment?

Unter Verän­de­rungs­ma­nage­ment (englisch Change Manage­ment) lassen sich alle Aufga­ben, Maßnah­men und Tätig­kei­ten zusam­men­fas­sen, die eine umfas­sende, bereichs­über­grei­fende und inhalt­lich weit­rei­chende Verän­de­rung – zur Umset­zung neuer Stra­te­gien, Struk­tu­ren, Systeme, Prozesse, Verhal­tens­wei­sen, Denk­mus­tern und Werte – in einer Orga­ni­sa­tion bewir­ken sollen.

Voraus­set­zun­gen für ein erfolg­rei­ches Verän­de­rungs­ma­nage­ment

Es lassen sich Verän­de­rungs­pro­zesse nur erfolg­reich umset­zen, wenn folgende Fakto­ren im Unter­neh­men berück­sich­tigt werden bzw. gege­ben sind:

  • Verän­de­run­gen – gerade im Bereich des Arbeits­schut­zes und der Arbeits­si­cher­heit – müssen von jedem Mitar­bei­ter als persön­li­che Aufgabe verstan­den werden. Nur wenn alle Mitar­bei­ten­den von der Verän­de­rung über­zeugt sind und diese mittra­gen, kann es zu
    einem erfolg­rei­chen Adap­t­ati­ons­pro­zess kommen.
  • Verkrus­tun­gen müssen aufge­bro­chen und vermie­den werden. Vor allem Haltun­gen wie „das haben wir ja noch nie so gemacht“ oder „da könnte ja jeder kommen“ (gerade im Rhein­land sehr beliebte soge­nannte „Killer­phra­sen“) sind massiv verän­de­rungs­hin­der­lich.
  • Es muss Tole­ranz gegen­über Insta­bi­li­tä­ten und Fehlern herr­schen. Jede Verän­de­rung führt auch dazu, dass alte Routi­nen aufge­ge­ben und neue Verhal­tens­mus­ter und Vorge­hens­wei­sen einge­übt werden müssen. So etwas braucht Zeit, Geduld und die Bereit­schaft, auf Fehler tole­rant zu reagie­ren.
  • Eine Streit- und Lern­kul­tur muss aufge­baut werden (oder bereits vorhan­den sein). Verän­de­rungs­pro­zesse führen auch dazu, dass man eben nicht auf Erfah­rungs­wis­sen zurück­grei­fen kann.
  • Die Führungs­kräfte müssen als Promo­to­ren des Wandels einen akti­ven Beitrag leis­ten. Wie so oft kommt dem Führungs­ver­hal­ten in Situa­tio­nen des Wandels und der Verän­de­rung eine zentrale Bedeu­tung zu. Sie müssen den Wandel nicht nur vorbe­rei­ten, sondern auch kommu­ni­zie­ren, begrün­den, einlei­ten, umset­zen und vorle­ben.
  • Change Agents“ soll­ten als Missio­nare, Vorbil­der und metho­di­sche Exper­ten einge­setzt werden. Hierzu gehö­ren die Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit und die Sicher­heits­be­auf­trag­ten ebenso wie Quali­täts­ver­ant­wort­li­che.

Die acht Aspekte des guten Verän­de­rungs­ma­nage­ments

Jedes Verän­de­rungs­pro­jekt ist indi­vi­du­ell und einzig­ar­tig. Daher sollte es von seinen Ziel­set­zun­gen, Rahmen­be­din­gun­gen und den betei­lig­ten Perso­nen her betrach­tet und entspre­chend struk­tu­riert werden. Es gibt jedoch acht grund­le­gende Aspekte (neben einer klaren Ziel­set­zung und einer Auftrags­klä­rung unter allen Betei­lig­ten), deren Berück­sich­ti­gung den Erfolg einer Verän­de­rungs­maß­nahme zwar nicht garan­tie­ren, wohl aber beför­dern können:

  1. Bildung Projektteam/Steuerungsgruppe: Jedes Unter­neh­men, das einen umfas­sen­dere Verän­de­rungs­pro­zess anstößt, sollte ein eige­nes Projekt­team oder eine Steue­rungs­gruppe einrich­ten. Zentral ist, dass alle Mitglie­der dieses Teams den (bevor­ste­hen­den) Wandel als posi­tiv erle­ben. Gerade im Bereich des Arbeits­schut­zes ist es nicht immer leicht, „Über­zeu­gungs­tä­ter“ zu finden. Entspre­chende Akti­vi­tä­ten werden häufig als lästig, kosten­trei­bend, unnö­tig und störend erlebt. Umso wich­ti­ger ist es, eine über­zeu­gende und auch tatsäch­lich abso­lut prio­ri­sierte Sicher­heits­kul­tur in einem Unter­neh­men zu entwi­ckeln („safety first“).
  2. Entwick­lung von Leit­li­nien: Bevor das Team inhalt­lich zu arbei­ten beginnt, sollte es sich auf Regeln verstän­di­gen, wie man inner­halb des Unter­neh­mens vor, während und nach der Verän­de­rung mitein­an­der umge­hen möchte. Solche Regeln müssen unbe­dingt zu Beginn des Prozes­ses vorlie­gen und trans­pa­rent sein, denn solche Leit­li­nien wirken den Sorgen und Ängs­ten der Betei­lig­ten posi­tiv entge­gen. Ebenso wesent­lich ist eine klare Formu­lie­rung der Ziele des Wandels, zum Beispiel die Senkung der Anzahl von Verlet­zun­gen, Ausfall­ta­gen oder Beina­he­un­fäl­len.
  3. Vernet­zung: Da Verän­de­rungs­pro­zesse, insbe­son­dere solche umfäng­li­che­rer Natur, immer mehr oder weni­ger große Teile des Unter­neh­mens betref­fen, ist eine bereichs­über­grei­fende Verzah­nung von Kompe­ten­zen, Fähig­kei­ten und Ressour­cen der betrof­fe­nen Unter­neh­mens­be­rei­che unab­ding­bar.
  4. Fest­le­gung von Verant­wort­lich­kei­ten: In jedem Verän­de­rungs­pro­jekt müssen Verant­wort­lich­kei­ten eindeu­tig fest­ge­legt werden. Dies sollte klar und eindeu­tig gesche­hen, bevor der Verän­de­rungs­pro­zess gestar­tet wird, um so den Mitar­bei­ten­den ein Gesamt­bild über den geplan­ten Verän­de­rungs­pro­zess und eine Orien­tie­rung für die Zukunft zu geben.
  5. Zeit­pla­nung: Die Fest­le­gung von Zwischen­zie­len ist wesent­li­cher Bestand­teil der Planung eines Verän­de­rungs­pro­zes­ses. Dabei sollte der zeit­li­che Aufwand von Verän­de­rungs­schrit­ten (Vorbe­rei­tung, Durch­füh­rung und Nach­be­rei­tung) zur Effek­ti­vi­tät der Maßnah­men im Verhält­nis stehen. Die Frage, wann welche Infor­ma­tio­nen an welche Ziel­grup­pen gege­ben werden, ist sorg­fäl­tig zu disku­tie­ren und zu planen. Auf dieser Grund­lage müssen ziel­grup­pen­spe­zi­fi­sche Akti­vi­tä­ten (Infor­ma­tion, Parti­zi­pa­tion, opera­tive Umset­zung) – auch hinsicht­lich ihres Ausma­ßes und ihrer Frequenz – vorbe­rei­tet werden.
  6. Initi­ie­rung von Parti­zi­pa­tion: Wo immer möglich sollte im Rahmen von Verän­de­rungs­pro­zes­sen eine maxi­male Betei­li­gung der Betrof­fe­nen an den verschie­de­nen Phasen bzw. Stufen des Verän­de­rungs­pro­zes­ses gewähr­leis­tet werden. So lassen sich Phasen der Unsi­cher­heit verkür­zen, die Gerüch­te­bil­dung wird verhin­dert und das Vertrau­ens­ver­hält­nis wird gestärkt. Ein gutes Beispiel hier­für ist die früh­zei­tige Einbin­dung der betrof­fe­nen Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter in den Auswahl­pro­zess von Teilen der Persön­li­chen Schutz­aus­rüs­tun­gen, denn diese muss von den Betei­lig­ten künf­tig im Alltag zuver­läs­sig genutzt werden.
  7. Einpla­nen von Flexi­bi­li­tät: Zwar heißt es, dass nichts so prak­tisch ist wie eine gute Theo­rie, aber man weiß auch, dass zwischen (theo­re­ti­scher) Planung und (prak­ti­scher) Umset­zung in den seltens­ten Fällen eine 1:1‑Beziehung besteht. Daher sollte die Planung von Verän­de­rungs­pro­jek­ten selbst­ver­ständ­lich rich­tung­wei­sen­den Charak­ter haben, aber es sollte auch zumin­dest mitge­dacht werden, dass sie in der Umset­zung nicht immer hundert­pro­zen­tig bindend sein kann.
  8. (Weiter-) Entwick­lung der Unter­neh­mens­kul­tur: Verän­de­rungs­pro­zesse, deren erfolg­rei­che Umset­zung vor allem davon abhängt, dass alle im Unter­neh­men „an einem Strang ziehen“, müssen auf eine entspre­chende Unter­neh­mens­kul­tur aufbauen können, denn ansons­ten erwei­sen sie sich allzu oft als „Rohr­kre­pie­rer“. Dies setzt voraus, dass man eine realis­ti­sche Einschät­zung der bestehen­den Unter­neh­mens­kul­tur, mithin eine Aussage über die Verän­de­rungs­fä­hig­keit und ‑bereit­schaft des Unter­neh­mens und seiner Mitar­bei­ten­den vorneh­men kann. Zudem soll­ten Verän­de­rungs­pro­zesse unbe­dingt einer „Gewinner-Verlierer-Mentalität“ beraubt werden. Dies ist aber bei zahl­rei­chen Verän­de­rungs­pro­jek­ten nur schwer oder sogar unmög­lich, spezi­ell wenn sie auf Effi­zi­enz­stei­ge­run­gen abzie­len oder aber ein „kompli­zier­te­res Handeln“ erfor­dern (wie es bei Schutz- und Sicher­heits­maß­nah­men häufig der Fall ist). Je mehr es gelingt, echte „Win-Win-Situationen“ zu schaf­fen, umso eher darf man auf eine erfolg­rei­che Umset­zung des Verän­de­rungs­pro­zes­ses hoffen.

Foto: privat

Autor: Dr. Stefan Poppel­reu­ter

Leiter Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Consul­ting,

TÜV Rhein­land Akade­mie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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