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Warum manche Kampa­gnen im Sand verlau­fen

Psychologie der Nachhaltigkeit
Warum manche Kampa­gnen im Sand verlau­fen

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Kampa­gnen im Bereich Sicher­heit und Gesund­heit gibt es seit vielen Jahren und in der Regel sind zahl­rei­che Erfolgs­mel­dun­gen zu verzeich­nen. Das Erle­ben der Beschäf­tig­ten scheint häufi­ger in Wider­spruch zu diesen Erfolgs­mel­dun­gen zu stehen, da sie keine deut­li­chen Verän­de­run­gen spüren. Warum es zu diesen Diskre­pan­zen kommen kann und welche Aspekte bei der Kampa­gnen­pla­nung zu beach­ten sind, beschreibt der vorlie­gende Arti­kel.

Eins vorweg: Bei der Frage, wie eine Kampa­gne nach­hal­tig gestal­tet werden kann, gibt es zahl­rei­che Aspekte, die zu beden­ken und zu berück­sich­ti­gen sind. Dieser Arti­kel geht nur auf einige wesent­li­che davon ein. Zuvor soll jedoch darge­stellt werden, wie es dazu kommen kann, dass Kampa­gnen­ver­ant­wort­li­che die Erfolge einer Kampa­gne ganz anders bewer­ten als die Beschäf­tig­ten.

Drei wich­tige Denk­feh­ler

Vermut­lich hat noch niemand von einer erfolg­lo­sen Kampa­gne gehört, für die viel Geld ausge­ge­ben wurde und die am Ende nichts gebracht hat (außer Kosten und stra­pa­zierte Nerven).

Kampa­gnen schei­nen immer erfolg­reich zu sein – wie kann das sein? Eine Rolle hier­bei spielt vermut­lich der soge­nannte Bestä­ti­gungs­feh­ler (confir­ma­tion bias): Menschen neigen dazu, Infor­ma­tio­nen so auszu­wäh­len, zu suchen und zu inter­pre­tie­ren, dass sie ihren eige­nen Erwar­tun­gen entspre­chen und sie bestä­ti­gen. Infor­ma­tio­nen, die im Wider­spruch zu den eige­nen Annah­men und Erwar­tun­gen stehen, werden igno­riert. Wenn man sich beispiels­weise für oder gegen etwas entschie­den hat, sucht man nur nach den Grün­den, die für die Entschei­dung spre­chen und neue Infor­ma­tio­nen werden so inter­pre­tiert, dass sie die eige­nen Annah­men unter­stüt­zen (Stangl, 2019). Die Wahr­schein­lich­keit ist also groß, dass dieje­ni­gen, die für die Kampa­gne verant­wort­lich sind, verstärkt nach solchen Hinwei­sen suchen und diese wahr­neh­men, die für den Erfolg der Kampa­gne spre­chen – während andere Ergeb­nisse weit­ge­hend ausge­blen­det werden. Umge­kehrt könnte es sein, dass die „Empfän­ger“ der Kampa­gne vor allem dieje­ni­gen Ergeb­nisse zur Kennt­nis nehmen, die gegen den Erfolg der Kampa­gne spre­chen.

Es gibt noch weitere Prozesse, die dazu führen können, dass ein Kampagn­en­team mögli­che nega­tive Konse­quen­zen der eige­nen Entschei­dun­gen nicht oder erst zu spät zur Kennt­nis nimmt. So kann das soge­nannte Grup­pen­den­ken (groupt­hink) aufgrund eines über­mä­ßi­gen Stre­bens nach Einmü­tig­keit (jedes Grup­pen­mit­gleid passt die eigene Meinung an die erwar­tete Grup­pen­mei­nung an) in einer Gruppe zu fehler­haf­ten Entschei­dungs­pro­zes­sen führen. Neben einem star­ken Gemein­schafts­ge­fühl spie­len hier­bei die Homo­ge­ni­tät der Grup­pen­mit­glie­der und der Stress, dem die Grup­pen­mit­glie­der ausge­setzt sind, eine Rolle. Diese Fakto­ren führen zu einer Selbst­über­schät­zung der Gruppe, zu Engstir­nig­keit und zu Druck zur Einheit­lich­keit, was zu Fehlern führt, so dass zum Beispiel nicht alle mögli­chen Hand­lungs­al­ter­na­ti­ven betrach­tet und geprüft werden und die Risi­ken der bevor­zug­ten Alter­na­tive unter­schätzt werden (Spektrum-Lexikon der Psycho­lo­gie, 2019). Ein Außen­ste­hen­der kann die Fehler dann eher erken­nen als die Team­mit­glie­der selbst.

Auch der „Ausga­ben­ef­fekt“ (sunk cost effect) kann eine Rolle spie­len, so dass es zu diskre­pan­ten Wahr­neh­mun­gen des Kampa­gnen­er­folgs kommt. Hier­mit bezeich­net man das Phäno­men, dass eine Entschei­dung darüber, ob weiter­hin Ressour­cen in ein Projekt inves­tiert werden, davon abhängt, wie viel bereits inves­tiert wurde. Wenn bereits (viel) Geld, Zeit und Mühen in ein Projekt einge­bracht wurden, wird es fort­ge­führt, auch wenn es ange­sichts der mögli­chen Folgen besser wäre, das Projekt abzu­bre­chen. Für das Team ist es aber wich­tig, das ange­fan­gene Projekt zu Ende zu brin­gen – koste es, was es wolle, so dass „gutes Geld schlech­tem Geld“ hinter­her gewor­fen wird.

Dieser Effekt ist größer, wenn nur eine Person für die bishe­ri­gen Kosten verant­wort­lich ist oder sie persön­lich an der Entschei­dung betei­ligt ist (Dorsch online, 2019). Außen­ste­hende sehen in einem solchen Fall mögli­cher­weise, dass es besser wäre, eine Kampa­gne zu been­den, da sie nicht zu dem gewünsch­ten Erfolg führt, während das Kampagn­en­team immer mehr in weitere Maßnah­men inves­tiert.

Um den genann­ten Proble­men beim „Ausga­ben­ef­fekt“ und beim „Grup­pen­den­ken“ entge­gen zu wirken, wird empfoh­len, einen „Teufels-Advokaten“ (Advo­ca­tus Diaboli, Anwalt des Teufels) einzu­füh­ren, das heißt eine Person zu bestim­men, die bewusst eine Gegen­po­si­tion einnimmt und Argu­mente entge­gen der Grup­pen­mei­nung vertritt. Darüber hinaus soll­ten Grup­pen hete­ro­gen besetzt sein und externe Exper­ten soll­ten heran­ge­zo­gen werden. Des Weite­ren soll­ten sich alle des Bestä­ti­gungs­feh­lers bewusst sein und versu­chen, auch wider­sprüch­li­che Infor­ma­tio­nen zu suchen.

Zwei weitere Aspekte, die bei der Beur­tei­lung von Kampa­gnen eine wich­tige Rolle spie­len und die wich­tig für den Erfolg sind, stel­len die Ziel­grö­ßen sowie die Ziel­gruppe dar. Hier­auf soll im Folgen­den einge­gan­gen werden.

Ziel­grö­ßen

Die ersten Fragen, die sich stel­len lassen, lauten:

  • Wann ist eine Kampa­gne erfolg­reich?
  • Welche Ziel­kri­te­rien wähle ich bei meinem Urteil?

Ist eine Kampa­gne erfolg­reich, wenn möglichst viele Leute den Slogan kennen, sich jedoch sonst nichts geän­dert hat, oder erst, wenn möglichst viele Perso­nen ihre Einstel­lung geän­dert haben, oder sogar erst, wenn möglichst viele Perso­nen auch ihr tatsäch­li­ches Verhal­ten (nach­hal­tig) geän­dert haben?

Eine aktu­elle Kampa­gne ist die Aktion #Finger­vom­Handy gegen Ablen­kung im Stra­ßen­ver­kehr vom Bundes­mi­nis­te­rium für Verkehr und digi­tale Infra­struk­tur (BMVI) und dem Deut­schem Verkehrs­si­cher­heits­rat (DVR). Hier könn­ten unter­schied­li­che Ziel­grö­ßen als „Erfolg“ defi­niert werden, zum Beispiel

  • Anzahl der Perso­nen, die ein entspre­chen­des Plakat sieht,
  • Anzahl der Perso­nen, die sich an das Plakat erin­nert,
  • Anzahl der Perso­nen, denen das Plakat gefällt,
  • Anzahl der Perso­nen, die über den Inhalt des Plakats nach­denkt,
  • Anzahl der Perso­nen, die zukünf­tig weni­ger während einer Fahrt tele­fo­nie­ren will,
  • Anzahl der Perso­nen, die zukünf­tig tatsäch­lich weni­ger tele­fo­niert,
  • verrin­gerte Anzahl der Unfälle, die aufgrund von Handy­nut­zung passie­ren.

Es wird deut­lich, dass es eine Reihe von Krite­rien gibt, die – mehr oder weni­ger gut – gemes­sen werden könn­ten und dass der Weg vom Schritt „Plakat aufhän­gen“ zu „gerin­gere Unfall­zah­len“ ziem­lich weit ist. Die Distanz zwischen Maßnahme und letzt­end­li­cher Ziel­größe ist bei allen Kampa­gnen groß und die tatsäch­li­chen Zusam­men­hänge sind kaum mess­bar, da viele einzelne Prozesse dazwi­schen liegen, wie aus dem obigen Beispiel deut­lich wird. Allein die Absicht, ein bestimm­tes Verhal­ten auszu­füh­ren – also in diesem Fall zukünf­tig weni­ger während einer Fahrt tele­fo­nie­ren zu wollen – wird durch unter­schied­li­che Prozesse bestimmt, die in der „Theo­rie des geplan­ten Verhal­tens“ beschrie­ben werden (Ajzen, 1991). Drei Aspekte sind hier­bei entschei­dend:

  • die Einstel­lung zu dem betref­fen­den Verhal­ten: Hier­bei handelt es sich um die Meinung bezie­hungs­weise das subjek­tive Gefühl hinsicht­lich des Verhal­tens, das heißt ob es posi­tiv oder nega­tiv bewer­tet wird
  • die subjek­tive Norm: Hier­mit sind die vermu­te­ten Erwar­tun­gen gemeint, die wich­tige Bezugs­per­so­nen bezüg­lich des Verhal­tens haben, das heißt ob diese Perso­nen das Verhal­ten guthei­ßen oder eher ableh­nen
  • die wahr­ge­nom­mene Verhal­tens­kon­trolle: Hier­bei handelt es sich um die Einschät­zung einer Person, wie leicht oder schwer ihr die Verhal­tens­aus­füh­rung fallen würde. Diese Einschät­zung wird wiederum von der subjek­ti­ven Über­zeu­gung bestimmt, inwie­weit interne Ressour­cen wie Fähig­kei­ten und Wissen sowie externe Ressour­cen wie Geld und Zeit zur Verfü­gung stehen.

Beispiel­kam­pa­gne Persön­li­che Schutz­aus­rüs­tung

Die drei Aspekte sollen an einem Beispiel verdeut­licht werden. Stel­len wir uns eine Kampa­gne zum Thema „Persön­li­che Schutz­aus­rüs­tung (PSA)“ vor, deren Ziel es ist, die Trage­quote zu erhö­hen. Bei der „Einstel­lung“ geht es um die Frage, wie ich als Adres­sat der Kampa­gne dem Tragen von PSA gegen­über stehe, also ob ich zum Beispiel PSA grund­sätz­lich wich­tig finde oder sie eher ablehne. Bei der „subjek­ti­ven Norm“ geht es um die Haltung ande­rer Perso­nen, die mir wich­tig sind, wie zum Beispiel befreun­dete Kolle­gen oder auch Vorge­setzte. Wenn ich glaube, dass sie das Tragen von PSA guthei­ßen, wirkt sich das entspre­chend auf meine Haltung aus. Ebenso wirkt es sich aus, wenn andere Perso­nen, die mir wich­tig sind, das Tragen von PSA über­flüs­sig und unan­ge­nehm finden und dies auch ausdrü­cken.

Wer jeweils wich­tig ist, ist indi­vi­du­ell verschie­den – für den einen ist es ein Kollege, für den nächs­ten der Chef und für den drit­ten die Ehefrau. Natür­lich sind es in der Regel mehrere Bezugs­per­so­nen, deren Haltung meine eigene beein­flusst. Es müssen auch nicht unbe­dingt Perso­nen sein, die ich persön­lich kenne. Bekannte Schau­spie­ler, Musi­ker oder Sport­ler können eben­falls wich­tig für die subjek­tive Norm sein. Bei der „wahr­ge­nom­me­nen Verhal­tens­kon­trolle“ geht es um die Frage, inwie­weit ich mich in der Lage sehe, das Verhal­ten auszu­füh­ren. Hierzu gehö­ren Fragen wie zum Beispiel: Steht die PSA über­haupt zur Verfü­gung (externe Ressource)? Habe ich genü­gend Zeit, sie anzu­zie­hen (externe Ressource)? Weiß ich, wie man sie korrekt anlegt (interne Ressource)? usw. Die Kampa­gne könnte nun darauf abzie­len,

  1. meine eigene Einstel­lung zu ändern (von ableh­nend zu posi­tiv) und/oder
  2. die Einstel­lung wich­ti­ger Bezugs­per­so­nen entspre­chend zu beein­flus­sen, was sich dann wieder auf die subjek­tive Norm auswirkt. Dies ist auch ein Grund, warum Kampa­gnen gerne bekannte Perso­nen als soge­nannte „Testi­mo­ni­als“ einset­zen, da sie für Menschen wich­tige Bezugs­per­so­nen sein können. Die Kampa­gne kann ebenso die wahr­ge­nom­mene Verhal­tens­kon­trolle zum Ziel haben, so dass PSA von den Verant­wort­li­chen im Betrieb bereit­ge­stellt wird und deut­lich wird, dass für die Nutzung ausrei­chend Zeit zur Verfü­gung gestellt wird.

Die drei Aspekte wirken sich darauf aus, ob über­haupt eine Absicht gebil­det wird, ein bestimm­tes Verhal­ten zu zeigen. Wenn eine entspre­chende Absicht gebil­det wurde, kann dies zu einer tatsäch­li­chen Ausfüh­rung des Verhal­tens führen (Graf, 2007, Mummen­dey, 1988). Perso­nen, die sich jedoch nicht in der Lage sehen, ein Verhal­ten auszu­füh­ren, werden in der Regel selbst dann keine Verhal­tens­ab­sicht ausbil­den, wenn sie dem Verhal­ten gegen­über posi­tiv einge­stellt sind und wich­tige Bezugs­per­so­nen das Verhal­ten begrü­ßen würden. Die Zusam­men­hänge sind noch einmal in Abbil­dung 1 darge­stellt. Wie zu erken­nen ist, wirkt sich die wahr­ge­nom­mene Verhal­tens­kon­trolle sowohl auf die Absicht als auch direkt auf das Verhal­ten aus.

Die Zusam­men­hänge zwischen einer bestimm­ten Maßnahme inner­halb einer Kampa­gne und einer erwünsch­ten Ziel­größe sind also hoch­kom­plex und oft nur sehr schwer mess­bar, zumal es auch noch zu Wech­sel­wir­kun­gen von Maßnah­men kommen kann. Den Kampa­gnen­ver­ant­wort­li­chen sind die komple­xen Zusam­men­hänge häufig bewusst – es ist jedoch schwie­rig, sie verständ­lich zu kommu­ni­zie­ren. So kann es dazu kommen, dass die Erfolgs­er­war­tun­gen der Kampagnen-“Empfänger“ höher sind als die Erwar­tun­gen, die die Kampa­gnen­ver­ant­wort­li­chen realis­tisch gese­hen haben können. Umso wich­ti­ger ist es, bereits von Anfang an, Ziel­grö­ßen genau zu defi­nie­ren und zu über­le­gen, wie diese mess­bar sind.

Ziel­grup­pen

Eine zweite wich­tige Frage lautet: Für wen ist die Kampa­gne, wer ist die Ziel­gruppe?

Auch diese Frage sollte so genau wie möglich vor der Kampa­gnen­ent­wick­lung über­legt werden. Häufig erfol­gen Maßnah­men in Kampa­gnen nach dem „Gießkannen-Prinzip“, da viele unter­schied­li­che Menschen erreicht werden sollen. Hier­von ist jedoch eigent­lich eher abzu­ra­ten, da sich Perso­nen mögli­cher­weise gar nicht ange­spro­chen fühlen bezie­hungs­weise die Maßnah­men nicht zu ihrer aktu­el­len Einstel­lung passen oder nicht ihrer wahr­ge­nom­me­nen Kontrolle unter­lie­gen. Dem Befund, dass nicht alle Maßnah­men glei­cher­ma­ßen für alle Perso­nen geeig­net sind, trägt der soge­nannte Cafeteria-Ansatz Rech­nung. Die Grund­idee hier­bei ist, unter­schied­li­che Maßnah­men zur indi­vi­du­el­len Nutzung vorzu­schla­gen, sodass sich Perso­nen nach ihren Präfe­ren­zen und Möglich­kei­ten geeig­nete Maßnah­men auswäh­len können – wie bei einer Cafe­te­ria (vgl. Latniak, Gerl­maier & Hinrichs, 2016).

Fazit

Es gibt mehrere Prozesse, die dazu führen können, dass Kampa­gnen­ver­ant­wort­li­che den Erfolg ihrer Maßnah­men anders beur­tei­len als die „Empfän­ger“ der Kampa­gne – und dass die Verant­wort­li­chen Entschei­dun­gen tref­fen, von denen Außen­ste­hende abra­ten würden. Ganz wesent­lich für den Erfolg einer Kampa­gne ist es auf jeden Fall, im Vorfeld sehr genau zu defi­nie­ren, für wen die Kampa­gne sein soll und was die konkre­ten Ziele der Kampa­gne sind.

Lite­ra­tur

  • Ajzen, I., & Madden, T. J. (1986). Predic­tion of goal direc­ted beha­vior: Atti­tu­des, inten­ti­ons, and percei­ved beha­vio­ral control. Jour­nal of Expe­ri­men­tal Social Psycho­logy, 22, 453–474.
  • Ajzen, I. (1991). The theory of plan­ned beha­vior. Orga­ni­za­tio­nal beha­vior and human decision proces­ses, 50, 179–211.
  • Dorsch online (2019). Sunk-cost-effect, abruf­bar unter https://portal.hogrefe.com/dorsch/sunk-cost-effect/
  • Graf, D. (2007). Die Theo­rie des geplan­ten Verhal­tens. In: Theo­rien in der biolo­gie­di­dak­ti­schen Forschung: Ein Hand­buch für Lehr­amts­stu­den­ten und Dokto­ran­den, S. 33–43. Heidel­berg: Sprin­ger.
  • Latniak, E., Gerl­maier, A. & Hinrichs, S. (2016). Arbeits­le­bens­pha­sen­sen­si­bles Erho­lungs­ma­nage­ment. In: Praxis­hand­buch lebens­pha­sen­ori­en­tier­tes Perso­nal­ma­nage­ment: Fach­kräf­te­po­ten­ziale in tech­ni­schen Entwick­lungs­be­rei­chen erschlie­ßen und fördern, S. 269–283. Wies­ba­den: Sprin­ger Gabler.
  • Mummen­dey, H.D. (1988). Verhal­ten und Einstel­lung. Heidel­berg: Sprin­ger.
  • Spektrum-Lexikon der Psycho­lo­gie (2019). Grup­pen­den­ken, abruf­bar unter https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/gruppendenken/6121
  • Stangl, W. (2019). Stich­wort: ‚confir­ma­tion bias‘. Online Lexi­kon für Psycho­lo­gie und Pädago­gik. Abruf­bar unter https://lexikon.stangl.eu/10640/confirmation-bias-bestaetigungsfehler-bestaetigungstendenz/

 
Foto: © SRH

Autorin: Prof. Dr. Hiltraut Pari­don 
Profes­so­rin für Medi­zin­päd­ago­gik

SRH Hoch­schule für Gesund­heit, Gera

E‑Mail: hiltraut.paridon@srh.de

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