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Arbeitssicherheit und Feedback durch Wertschätzung

Arbeitssicherheit und Feedback
Wertschätzung und Kritik: Inflationär verwendete Worthülsen oder wirklich wichtig?

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Führungskräfte glauben häufig, Anerkennung auszusprechen, dies kommt aber oft nicht bei den Beschäftigten an. Foto: © ASDF – stock.adobe.com
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„Wertschätzung“ hat­te und hat Hochkon­junk­tur. Führungskräfte haben die Auf­gabe, Beschäftigte wertzuschätzen und anzuerken­nen, aber auch Kri­tik „wertschätzend“ anzubrin­gen. Fragt man Beschäftige nach ihrem Erleben, fühlen sich jedoch viele nicht wert­geschätzt und die Anerken­nung, die die Vorge­set­zten (ver­meintlich) geben, scheint nicht anzukom­men. Der vor­liegende Beitrag geht diesem Phänomen nach und ver­sucht, Lösungsan­sätze zu entwickeln.

Gibt man in eine Such­mas­chine im Inter­net „Wertschätzung am Arbeit­splatz“ ein, so ergeben sich über zwei Mil­lio­nen Tre­f­fer. Ver­schiedene Zeitschriften für Führungskräfte und Man­ag­er weisen regelmäßig darauf hin, wie wichtig wertschätzende Führung ist und dass es sich hier­bei um einen Erfol­gs­fak­tor für das Unternehmen han­delt. Auch zahlre­iche Sem­i­narange­bote zum The­ma „Wertschätzend führen“ find­en sich im Internet.

Schaut man sich Umfra­gen zum The­menge­bi­et an, so lässt sich jedoch fest­stellen, dass Wertschätzung und Anerken­nung im Betrieb nur einen gerin­gen Stel­len­wert haben. So hat zum Beispiel das Kar­ri­ere­por­tal Mon­ster im Jahr 2015 seine Nutzer und Nutzerin­nen gefragt, ob sie sich an ihrem Arbeit­splatz wert­geschätzt fühlen. Es zeigt sich, dass lediglich 11 Prozent der Befragten in Deutsch­land mit „oft“ antworten, während sich 46 Prozent nie wert­geschätzt fühlen. Zu diesem Befund passen Ergeb­nisse des Gallup Insti­tuts, das regelmäßig seit 2001 den Grad der Bindung der Beschäftigten an ihren Betrieb unter­sucht. Die Erhe­bun­gen zeigen inzwis­chen über viele Jahre hin­weg, dass lediglich cir­ca 15 Prozent der Beschäftigten eine hohe Bindung an ihren Betrieb haben, während über fünf Mil­lio­nen Beschäftigte inner­lich gekündigt haben und fast drei von vier Beschäftigten Dienst nach Vorschrift machen.

Eine weit­ere Umfrage der Kraftwerk Anerken­nung OG aus Öster­re­ich im Jahr 2013 hat fest­gestellt, dass über 81 Prozent der Führungskräfte glauben, häu­fig Anerken­nung oder Lob auszus­prechen, aber 67 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsver­ant­wor­tung bericht­en, nur sel­ten oder nie Anerken­nung von ihren Vorge­set­zten zu erhal­ten. Es gibt also offen­sichtlich eine deut­liche Dif­ferenz im Erleben zwis­chen den Führungskräften und ihren Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­ern. Somit bleibt festzuhal­ten, dass Wertschätzung und Anerken­nung der Führungskräfte nicht erfol­gt oder nicht ankommt (vgl. auch Bach, 2012).

Unterschiedliche Arten von Respekt

Der Psy­chologe und Pro­fes­sor für „Lead­er­ship und Orga­ni­za­tion­al Behav­ior“ Niels van Quaque­beke hat sich in sein­er Dok­torar­beit mit dem The­ma „Respekt“ beschäftigt. Er unter­schei­det beim zwis­chen­men­schlichen Respekt zwis­chen einem soge­nan­nten hor­i­zon­tal­en und einem ver­tikalen Respekt. Der hor­i­zon­tale Respekt umfasst eine Gle­ich­würdigkeit von Men­schen und ist bedin­gungs­los, während der ver­tikale Respekt gradu­ell ist und von der Leis­tung abhängt.

Der hor­i­zon­tale Respekt stellt somit eine Hal­tung dar: Erkenne ich mein Gegenüber als Men­sch mir gle­ich­würdig an?

Der ver­tikale Respekt bezieht sich eher auf die Leis­tung des Beschäftigten: Hat er oder sie etwas geschafft, dass ich respektiere?

Möglicher­weise liegt genau hierin das Prob­lem: Der ver­tikale Respekt, den ich meinem Gegenüber für seine Leis­tung ent­ge­gen­bringe, wirkt ver­mut­lich nur, wenn der hor­i­zon­tale Respekt gegeben ist und ich mein Gegenüber als Men­sch mir gle­ich­würdig anerkenne. Anerken­nung, die von Führungskräften kommt, die ihre Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er nicht auf der Ebene ein­er grundle­gen­den Men­schen­würde als gle­ich anse­hen, kommt wom­öglich nicht an. Sie wird als „unecht“ emp­fun­den – als nicht authentisch.

Der hor­i­zon­tale Respekt spiegelt let­z­tendlich eine Hal­tung des Men­schen wieder: Wie sehe ich mein Gegenüber? Nehme ich ihn oder sie als Men­sch an, auch wenn vielle­icht mal Fehler passieren oder ich die Per­son nicht so sym­pa­thisch finde? Diese Hal­tung lässt sich nicht auf einem zweitägi­gen Sem­i­nar entwick­eln. Wenn eine Führungskraft über ihre Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er denkt, dass die sowieso alle „faul und unwillig“ sind, wird ein Lob dieser Führungskraft – dessen Bedeu­tung sie auf einem entsprechen­den Sem­i­nar erkan­nt hat – ver­mut­lich nicht wirk­lich ankom­men. Die Beschäftigten ken­nen ihre Führungskraft und wis­sen oft „das war nicht ernst gemeint, das hat die Führungskraft nur gesagt, weil sie es so gel­ernt hat – es kam nicht ´von Herzen´“.

Wie sich unschw­er erken­nen lässt, kann man ein solch­es The­ma nicht in „Betrieb­san­weisun­gen“ oder „Tech­nis­chen Regeln“ abhan­deln. Den­noch ist es ein wichtiges The­ma, mit dem wir uns – auch im Arbeitss­chutz – beschäfti­gen sollten.

Übri­gens: „Hal­tung“ und „Respekt“ zeigen sich nicht nur im Gespräch, son­dern auch im Han­deln. Dies wird im Beitrag zum The­ma „Holzs­tuhl“ auf den fol­gen­den Seit­en deut­lich (“Der „ein­fache Holzs­tuhl“ im Münch­en­er Amt und das Arbeitss­chutzrecht” von Prof. Dr. Wirlich). Unab­hängig davon, wie die juris­tis­che Bew­er­tung des Fall­es aus­fällt, lässt sich ableit­en, dass es Führungskräfte gibt, die ihren man­gel­nden Respekt nicht nur durch Worte, son­dern auch durch Tat­en ausdrücken.

Kritik mit der Sandwich-Methode?

Bei der Sand­wich-Meth­ode geht es darum, Kri­tik ver­meintlich angenehm zu ver­mit­teln, indem die eigentliche Kri­tik zwis­chen zwei pos­i­tiv­en Äußerun­gen „ver­packt“ wird. Das Gespräch des Vorge­set­zten, dessen Ziel es ist, dem Mitar­beit­er eine kri­tis­che Rück­mel­dung zu geben, begin­nt mit einem Lob. Danach erfol­gt die eigentliche Kri­tik und das Gespräch wird wiederum mit einem Lob been­det. So soll die Kri­tik als weniger unan­genehm emp­fun­den werden.

Diese Meth­ode wird regelmäßig in Führungskräfte-Sem­i­naren emp­fohlen, ist jedoch aus zwei Grün­den als kri­tisch zu bewerten:

  1. Die eigentliche Kri­tik wird möglicher­weise nicht gehört bzw. nicht ernst genug genom­men. Manche Mitar­beit­er und Mitar­bei­t­erin­nen hören nur das Lob oder nehmen die Kri­tik nicht ernst, da sie sel­ber dem Lob eine höhere Bedeu­tung zuweisen.
  2. Diese Meth­ode entwertet ein Lob. Ver­mut­lich die Mehrheit der Beschäftigten hört stärk­er die Kri­tik als das Lob. Das Lob ver­liert an Bedeu­tung bzw. wird nicht als solch­es wahrgenom­men. Das Lob wird als instru­men­tal­isiert erlebt, um die Kri­tik loszuw­er­den. Äußerun­gen der fol­gen­den Art sind regelmäßig zu hören: „Der Chef lobt mich doch nur, um mir dann eins „reinzuwür­gen“. Das Lob wird also nicht als ernst gemeint angenom­men – auch wenn es von der Führungskraft als solch­es gemeint ist.

Vor allem der zweite Aspekt wird in Gesprächen mit Beschäftigten häu­fig genan­nt, so dass von der Sand­wich-Meth­ode zur Rück­mel­dung von Kri­tik deut­lich abzu­rat­en ist. Hier­mit lässt sich möglicher­weise auch der o.g. Befund erk­lären, dass Führungskräfte häu­fig glauben, Anerken­nung auszus­prechen, dies aber nicht bei den Beschäftigten ankommt. Die Führungskraft denkt bei der Sand­wich-Meth­ode „Ich habe doch zwei Mal gelobt“ und der Mitar­beit­er nimmt das Lob über­haupt nicht zur Ken­nt­nis, da es in seinem Erleben nur die Funk­tion hat, die Kri­tik fre­undlich „einzu­pack­en“.

Was also tun?

Die oben beschriebe­nen Prozesse sind nicht nur für Führungskräfte rel­e­vant, son­dern auch im Bere­ich der Arbeitssicher­heit, wenn es um das Ver­hal­ten der Beschäftigten geht.

Zwei Möglichkeit­en kön­nen helfen, damit Wertschätzung als Wertschätzung und Anerken­nung erfahren und angenom­men wird:

  1. Tren­nen Sie Lob- und Kri­tikge­spräche. Loben Sie Beschäftigte für ihr sicheres und gesun­des Ver­hal­ten oder ihr entsprechen­des Engage­ment im Betrieb. Sehen Sie auch kleine Schritte und geben Sie eine entsprechende pos­i­tive Rück­mel­dung. Wenn Kri­tik für unsicheres Ver­hal­ten notwendig ist, so geben Sie auch hierzu eine Rück­mel­dung. Auch Kri­tik ist wichtig – sie kann mir eine wichtige Rück­mel­dung geben, wenn ich meinen Fehler vielle­icht bish­er gar nicht gemerkt habe, und ich lerne dabei, dass meine Führungskraft es ernst meint und ehrlich zu mir ist. Begriffe wie „sub­op­ti­mal“ oder Phrasen wie „es gibt noch Luft nach oben“ kom­men dann nicht mehr vor. Wichtig hier­bei: Brin­gen Sie Ihre Kri­tik getren­nt vom Lob an und verbinden Sie die Kri­tik immer mit ein­er gemein­samen Über­legung, wie es in Zukun­ft bess­er laufen kön­nte. Dabei soll­ten Sie nicht nur Ihre Empfehlun­gen und Hin­weise vor­tra­gen, son­dern die Kol­legin­nen und Kol­le­gen fra­gen, warum sie sich nicht sich­er und gesund ver­hal­ten. Suchen Sie gemein­sam nach Lösun­gen. Van Quaque­beke & Felps (2016) haben eine Gesprächs­form entwick­elt, die hier­bei gut genutzt wer­den kann – die soge­nan­nte „respek­tvolle Befragung“.
  2. Beim „Respect­ful inquiry“ – also der „respek­tvollen Befra­gung“ – han­delt es sich um eine Form eines Mitar­beit­er-Gesprächs, die auch im Bere­ich von Sicher­heit und Gesund­heit genutzt wer­den kann. Bei diesem Gespräch stellt eine Führungskraft ihrem Mitar­beit­er offene Fra­gen und hört genau zu. Eigentlich hört es sich nicht nach etwas Beson­derem an – tat­säch­lich neigen Führungskräfte und auch Arbeitssicher­heit­sex­perten aber häu­fig dazu, dem Gegenüber zu sagen, was richtig und was falsch ist. Es wird nicht nach Beweg­grün­den für unsicheres Ver­hal­ten oder möglichen Hin­dernissen für sicheres Ver­hal­ten gefragt.

Mit offe­nen Fra­gen lässt sich die Beziehung zum Gegenüber fördern und man zeigt dem Gegenüber, dass man ihn für kom­pe­tent hält, zu antworten. Darüber hin­aus geste­ht man dem Gesprächspart­ner Autonomie zu, da er entschei­det, was und wie er antwortet. Damit erfüllt man drei wichtige psy­chol­o­gis­che Grundbedürfnisse des Menschen.

Hierzu gehören das Gefühl sozialer Einge­bun­den­heit, Kom­pe­ten­z­er­leben und Autonomie (Deci & Ryan, 2008). Wichtig ist es, offene Fra­gen zu stellen und gut zuzuhören, ohne die Antwort sofort abzuw­erten, wenn es sich nicht um die gewün­schte Antwort han­delt. Beschäftigte, deren Grundbedürfnisse erfüllt wer­den, engagieren sich mehr und stoßen Verän­derun­gen an – das gilt sicher­lich auch für die Arbeitssicherheit.

Übri­gens: Es gibt immer wieder Unternehmen bzw. Führungskräfte, die ihre Fachkräfte für Arbeitssicher­heit nach der fol­gen­den Art abkanzeln: Arbeitss­chutz kostet doch nur Geld – das bringt doch sowieso nichts – sollen die Leute halt auf­passen und außer­dem haben wir das schon immer so gemacht und es ist nie etwas passiert … Auch hier ist eine klare Kri­tik und Rück­mel­dung gefragt – Arbeitss­chutz ist und bleibt Arbeit­ge­berpflicht. Acht­en Sie aber darauf, Ihr Gegenüber nicht zu verurteilen, son­dern fra­gen Sie nach, warum die Führungskraft so etwas äußert. Vielle­icht ist sie unsich­er, weil sie sich durch die zahlre­ichen Regelun­gen über­fordert fühlt oder sie hat Exis­ten­zäng­ste hin­sichtlich des Fortbeste­hens des eige­nen Betriebs. Externe Sifas haben es in ein­er solchen Sit­u­a­tion manch­mal etwas leichter, deut­lich Posi­tion zu beziehen, da sie nicht in die Hier­ar­chie des Betriebs einge­bun­den sind.

Fazit

Wertschätzung und Kri­tik soll­ten keine Worthülsen sein – auch wenn sie es anscheinend in vie­len Betrieben sind und zahlre­iche Beschäftigte sich nicht wert­geschätzt fühlen, wie Umfra­gen zeigen. Eine respek­tvolle Grund­hal­tung anderen Men­schen gegenüber scheint hier­für eine wesentliche Voraus­set­zung zu sein eben­so wie ein ehrlich­es Inter­esse an ihnen.

Quellen:


Foto: © SRH

Autorin: Prof. Dr. Hiltraut Paridon 
Pro­fes­sorin für Medizinpädagogik

SRH Hochschule für Gesund­heit, Gera

E‑Mail: hiltraut.paridon@srh.de

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