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Betriebliches Krisenmanagement

Auch mittelständische Unternehmen können es
Betriebliches Krisenmanagement

Betriebliches Krisenmanagement
Unvorhersehbare Ereignisse können jederzeit auftreten. Um so wichtiger ist es, sich darauf vorzubereiten. Foto: © Olivier Le Moal – stock.adobe.com
Jedes Unternehmen ist täglich ein­er Vielzahl von Risiken aus­ge­set­zt. Der Auf­bau eines betrieblichen Krisen­man­age­ments, das prinzip­iell für die Bewäl­ti­gung nahezu aller unvorherse­hbaren Ereignisse anwend­bar ist, ist jedoch mit ver­hält­nis­mäßig über­schaubarem Ressourcenein­satz für mit­tel­ständis­che Unternehmen leistbar.

Treten unvorherse­hbare Ereignisse ein, so bedro­hen diese den ordentlichen Geschäfts­be­trieb. Ver­ant­wor­tungsvolle Geschäftsführer*innen stellen sich dabei die Frage, ob sie sich mit ihrem Führung­steam in der Lage sehen, in solchen Extrem­si­t­u­a­tio­nen (z. B. Feuer‑, Wasser‑, Sturm­schä­den) pro­fes­sionell und trans­par­ent zu han­deln. Darüber hin­aus lassen Haf­tungs­fra­gen nicht lange auf sich warten und auch entsprechende Ver­sicherun­gen ver­lan­gen eine aktive Mitar­beit dabei, den Betrieb­saus­fall so ger­ing wie möglich zu halten.

Die Imple­men­tierung eines Betrieblichen Krisen­man­age­ments hil­ft wirkungsvoll dabei, solche kri­tis­chen Sit­u­a­tio­nen zu meis­tern und let­z­tendlich auch neg­a­tive betrieb­swirtschaftliche Fol­gen zu über­ste­hen. Denn: „Krisen meis­tert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt.“ (Whit­man Ros­tow, 1916–2003, US-amerikanis­ch­er Ökonom)

1. Betriebliches Krisenmanagement

1.1 Begrif­fliche Abgrenzungen

Zur Ver­mei­dung von Missver­ständ­nis­sen emp­fiehlt sich zunächst eine Klärung der ver­schiede­nen Begrifflichkeiten.

1.1.1 Not­fall­man­age­ment

Oft ver­wech­selt man im Sprachge­brauch das Krisenman­age­ment mit dem Not­fallman­age­ment. In einem Not­fall befind­et man sich in ein­er Sit­u­a­tion höch­ster Unsicher­heit und sieht die Exis­tenz von Leib und Leben bedro­ht, was schnelles und zielo­ri­en­tiertes Han­deln erfordert. Ziel ist es, Herr der aktuellen Lage zu wer­den. Zum Beispiel sind in einem Brand­fall grund­sät­zlich die Warn­melder zu betäti­gen und ein Löschangriff durchzuführen. In einem Krisen­fall hinge­gen ist eher schnelles und zielo­ri­en­tiertes Entschei­den gefordert. Zukün­ftige Auswirkun­gen des Ereigniss­es sind in der Regel ungewiss, sind also zu antizip­ieren (gedanklich zeitlich vor die Lage zu kommen).

1.1.2 Risiko­man­age­ment

Unternehmen mit einem Risiko­man­age­mentsys­tem nach DIN ISO 31000 haben die für ihr Geschäft zutr­e­f­fend­en Risiken iden­ti­fiziert, bew­ertet und entsprechende risiko­re­duzierende Maß­nah­men ein­geleit­et. Tritt nun aber wider Erwarten doch ein Ereign­is­fall ein, so fehlt es in der Regel an der Strate­gie zur Risikobe­wäl­ti­gung. Darüber hin­aus ist zu kon­sta­tieren, dass sich die Imple­men­tierung eines Risiko­man­age­mentsys­tems meist eher auf betrieb­swirtschaftliche Risiken (z. B. Abhängigkeit von Kun­den, Liefer­an­ten) bezieht.

1.1.3 Betrieblich­es Kontinuitätsmanagement

Das Betriebliche Kon­ti­nu­itäts­man­age­mentsys­tem nach DIN ISO 22301 hat zum Ziel, in Unternehmen Pläne zum Schutz und zur Fort­set­zung wertschöpfend­er Geschäft­sprozesse im Falle eines Aus­falls zu imple­men­tieren. In einem sog. Busi­ness-Con­ti­nu­ity-Man­age­ment-Life­cy­cle (Analyse, Design, Imple­men­tierung, Vali­dierung) wer­den diese Prozesse entsprechend gewürdigt. Der Schw­er­punkt liegt also in der Antizipa­tion von wesentlichen Störun­gen im Betrieb­sablauf und in der vor­bere­i­t­en­den Pla­nung der Maß­nah­men, die für eine schnelle Rück­kehr zum ordentlichen Betrieb­sablauf notwendig sind.

1.2 Ele­mente des Betrieblichen Krisenmanagements

Damit ein unvorherse­hbares Ereig­nis keine unternehmensge­fährden­den Auswirkun­gen nach sich zieht, gilt es, die Schaden­lage pro­fes­sionell zu bear­beit­en. Das Not­fall­man­age­ment ist in Unternehmen meist gut aufgestellt: Feuer­lösch­er, Erste-Hil­fe-Kästen, Ers­thelfer, Evakuierung­shelfer, Sam­mel­stellen u. v. m. sind allen bekan­nt. Aber was kommt nach dem Abwick­eln des Not­falls? Hier ist das Man­age­ment­team des Unternehmens gefragt, sich über die vie­len unter­schiedlichen Auswirkun­gen der akuten Schaden­lage Gedanken zu machen. Jet­zt sind schnelle und prag­ma­tis­che Lösungsstrate­gien umzuset­zen, um kurzfristig zum ordentlichen Betrieb­sablauf zurück zu find­en und so den betrieb­swirtschaftlichen Schaden so ger­ing wie möglich zu halten.

Damit ein unvorherse­hbares Ereig­nis nicht zu ein­er unternehmens­bedrohlichen Krise eskaliert, muss das Man­age­ment­team sehr struk­turi­ert in einem Krisen­modus zusam­me­nar­beit­en. Das dafür geeignete Instru­ment ist die Arbeit im Krisenstab.

1.2.1 Auf­bauor­gan­i­sa­tion

Die sog. Blaulich­tor­gan­i­sa­tio­nen, wie zum Beispiel Feuer­wehr und Polizei, nutzen die Arbeit im Krisen­stab bei der Bewäl­ti­gung von Großschadenereignis­sen. Kom­plexe Lagen mit diversen Ansprechpartnern*innen ohne eine struk­turi­erte und auf­gaben­be­zo­gene Auf- und Ablau­for­gan­i­sa­tion sind nicht zu bewältigen.

Die Mit­glieder des Krisen­stabes sind Mitarbeiter*innen des Unternehmens, deren Mitwirkung für die Bewäl­ti­gung der akuten Schaden­lage notwendig sind. Hier­bei ist es unter anderem wichtig, dass die son­st üblichen Vorge­set­zten­funk­tio­nen egal­isiert wer­den. Wenn die Lage es erfordert, kann im Ergeb­nis also ein/e IT-Spezialist*in qua­si gle­ich­berechtigt neben einem Senior Vice Pres­i­dent sitzen. Die Stab­smit­glieder wer­den jedoch vom/von der Leiter*in des Stabes geführt, der/die als rechte Hand des/der Geschäftsführers*in han­delt und notwendi­ge Entschei­dun­gen trifft.

Im Ide­al­fall wird die Organ­i­sa­tion der Schaden­lage in sechs Sachge­bi­ete unterteilt, denen jew­eils ein Mit­glied des Krisen­stabes zuge­ord­net ist; meist je nach beru­flich­er Qualifikation.

Das Sachge­bi­et 1 ist im Wesentlichen zuständig für das Anfordern von Ämtern, Behör­den und Organ­i­sa­tio­nen. Auch wer­den hier alle im Krisenein­satz einge­set­zten Kräfte gelis­tet. Zudem ist hier die Fes­tle­gung und Sich­er­stel­lung des Geschäftsablaufs des Stabes zugord­net. Das Sachge­bi­et 2 ist im Wesentlichen zuständig für die Beschaf­fung jeglich­er Infor­ma­tio­nen und führt die soge­nan­nte Lagekarte. Zudem wird hier das Ein­satz­tage­buch geführt. Auch die Erstel­lung des Abschluss­bericht­es fällt in dieses Sachge­bi­et. Das Sachge­bi­et 3 beurteilt die Gesamt­lage und mod­eriert Lagebe­sprechun­gen. Von hier aus wer­den die Anweisun­gen direkt an die Abteilun­gen des Unternehmens aus­gegeben. Dem Sachge­bi­et 4 obliegt die Ver­sorgung der Schaden­stelle, wie zum Beispiel Her­anziehen von Fachunternehmen zur Unter­stützung an der Schaden­stelle. Presse- und Medi­en­ar­beit sind dem Sachge­bi­et 5 zuge­ord­net. Das Sachge­bi­et 6 ist zuständig für die rei­bungslose Kom­mu­nika­tion zwis­chen dem Stab, den Abteilun­gen des Unternehmens und gegebe­nen­falls den Ein­satzkräften. Dauert das Krisen­man­age­ment zum Beispiel auf­grund der Schaden­größe über einen län­geren Zeitraum, so sind gegebe­nen­falls Ablö­sun­gen für einen Schicht­be­trieb zu benennen.

1.2.2 Ablau­for­gan­i­sa­tion

Die Arbeit im Krisen­stab ist prozes­sori­en­tiert organ­isiert: Arbeit­sphasen wech­seln sich mit Besprechungsphasen ab. Den Krisen­stab erre­ichen per­ma­nent unter­schiedlich­ste Mel­dun­gen und Anfra­gen, die in kürzester Zeit aufgenom­men und sodann zielo­ri­en­tiert ver­ar­beit­et wer­den müssen: Sta­tus­meldun­gen von der Ein­satzstelle, Anfra­gen von Behör­den, Medi­en, Mitarbeiter*innen u. v. m. Nach Sich­tung und kurz­er Lagebe­sprechung nehmen dann die, zum Teil auch par­al­lel betrof­fe­nen Sachgebietsleiter*innen ihre Tätigkeit auf. Danach fol­gt die näch­ste Lagebe­sprechung u. s. w.

1.2.3 Infra­struk­tur

Damit der Krisen­stab konzen­tri­ert und effek­tiv arbeit­en kann, sind die räum­lichen Arbeits­be­din­gun­gen entsprechend zu gestal­ten. Es ist darauf zu acht­en, dass aus­re­ichende und zweck­mäßige Beleuch­tung im Stab­sraum vorhan­den ist. Heizung und Kli­maan­lage mit aus­re­ichen­der Belüf­tung (Fen­ster) soll­ten eben­falls vorhan­den sein. Da der Krisen­stab in der Regel über einen län­geren Zeitraum zusam­men­bleibt, sind san­itäre Anla­gen in der Nähe empfehlenswert. Die Ausstat­tung sollte neben den herkömm­lichen Schreibgeräten (Papi­er und Bleis­tift) auch durch entsprechende IT-Geräte ergänzt wer­den (Lap­top und Beam­er). Druck­er, Fax und Kopier­er sind möglichst durch sog. Mul­ti­funk­tion­s­geräte zu ergänzen. Ob der Ein­satz spezieller Soft­ware geeignet ist, hängt im Wesentlichen von der Meth­o­d­enkom­pe­tenz der Stab­smit­glieder ab. Abschließend sollte die Verpfle­gung mit Kalt- und War­mgetränken und mit leichter Kost sichergestellt sein.

1.2.4 Kom­plex­ität

Was auch immer die Schaden­lage darstellt: Die Sit­u­a­tion wird für den Krisen­stab immer kom­plex sein! Neben der Bewäl­ti­gung der Lage sind meist viele Stake­hold­er zu bedi­enen. Ein jedes Stab­smit­glied befind­et sich in voller Konzen­tra­tion und somit in ein­er sehr fordern­den Stress­si­t­u­a­tion. Entschei­dun­gen sind oft schnell zu tre­f­fen und vor­ab deren Trag­weite in alle Rich­tun­gen zu bedenken. Der Spruch des Kon­fuz­ius „In der Ruhe liegt die Kraft.“ bekommt hier eine wesentliche Bedeu­tung. Angesichts der Tat­sache, dass in vie­len Unternehmen mod­erne Führungsstile und ‑tech­niken (Stich­wort Agilität) den All­t­ag bes­tim­men, ist der Krisen­stab streng hier­ar­chisch organ­isiert. Par­tizipa­tive Mitbes­tim­mung, Diskus­sion­srun­den und der­gle­ichen mehr sind hier Fehl am Platz; was trotz­dem bedeutet, dass sich die Stab­sleitung entschei­dung­sun­ter­stützende Mei­n­un­gen und Vorschläge sein­er Mit­glieder ein­holen sollte.

1.2.5 Qual­i­fika­tion

Die Arbeit im Krisen­stab erfol­gt unter Stress und höch­ster Anspan­nung. Alle Mit­glieder soll­ten dieser beson­deren Sit­u­a­tion gewach­sen sein. Neben den fach­lichen und method­is­chen Kom­pe­ten­zen kommt es also im beson­deren Maße auf die per­sön­lichen Kom­pe­ten­zen an. Selbstdarsteller*innen sind eben­so wenig gefragt wie Nörgler*innen oder per­ma­nente Bedenkenträger*innen. Der Ausspruch des dama­li­gen Ham­burg­er Innense­n­a­tors Hel­mut Schmidt während der Ham­burg­er Sturm­flut 1962 „In der Krise zeigt sich der Charak­ter.“ ist somit abso­lut wörtlich zu nehmen. Zeit für eine aus­ge­wo­gene Entschei­dungs­find­ung nach einem kon­struk­tiv­en Diskurs, um zu kon­sen­sualen Entschei­dun­gen zu kom­men, ist in der Regel nicht vorhan­den. Vorauss­chauen­des und mutiges Han­deln ist im Krisen­stab das Gebot der Stunde!

1.2.6 Kom­mu­nika­tion

Dem Ele­ment der Kom­mu­nika­tion kommt eine sehr wichtige Bedeu­tung zu: Ein­er­seits geht es um eine angemessene Kom­mu­nika­tion inner­halb des Krisen­stabes. Ein­deutige und unmissver­ständliche Anweisun­gen sind vom/von der Leiter*in des Stabes zu for­mulieren, und die Stab­smit­glieder sind aufge­fordert, nur das für den jew­eili­gen Moment Wichtige zusam­men­fassend und pointiert zu bericht­en. Darüber hin­aus ist ein wertschätzen­des Miteinan­der eine wesentliche Voraus­set­zung für die erfol­gre­iche Zusam­me­nar­beit. Ander­er­seits ist die Bedeu­tung von guter Kom­mu­nika­tion vor dem Hin­ter­grund der Infor­ma­tionsver­bre­itung in der Vielzahl von sozialen Medi­en gar nicht genug zu beto­nen. Die Öffentlichkeit hat ein Recht auf Infor­ma­tion, und ein Unternehmen ist gut berat­en, selb­st die Zügel in der Hand zu behal­ten. Proak­tiv soll­ten durch fach­lich geschulte Mitar­beit­er fak­ten­basierte und ehrliche Infor­ma­tio­nen pro­fes­sionell veröf­fentlicht wer­den. Anson­sten dro­hen enorme Reputationsschäden!

1.2.7 Krisen­hand­buch

Je nach­dem, welche Risiken für ein Unternehmen im Fokus ste­hen, wird in einem indi­vidu­ellen Krisen­hand­buch das Szenario vorgedacht. Wer sind die für welche angenomme­nen Ereignisse geeigneten Stab­smit­glieder? Wie ist die Alarmierung geregelt? Welche Stake­hold­er sind wie zu informieren bzw. zusät­zlich zu Rate zu ziehen? Darüber hin­aus sind die prozes­sualen Rou­ti­nen notiert, so dass sich jedes Mit­glied im Krisen­stab unter anderem anhand von Tätigkeitscheck­lis­ten schnell und prob­lem­los in der für sie speziell angedacht­en außergewöhn­lichen Auf­gabe wiederfind­en kann.

2. Fazit

Ver­ständlicher­weise sind mit­tel­ständis­che Unternehmen im Gegen­satz zu Konz­er­nen im ersten Ansatz in der Regel nicht gewil­lt, ein Krisen­man­age­ment mit ein­er eige­nen Stelle zu imple­men­tieren. Das ist auch nicht notwendig. Der Auf­bau eines Krisen­man­age­ments, das vom Grund­satz her für die Bewäl­ti­gung nahezu aller unvorherse­hbaren Ereignisse anwend­bar ist, ist auch mit ver­hält­nis­mäßig über­schaubarem Ressourcenein­satz für mit­tel­ständis­che Unternehmen leistbar.

Der Voll­ständigkeit hal­ber sei abschließend erwäh­nt, dass ein regelmäßiges Train­ing des Krisen­stabes selb­stre­dend dessen Wirkungs­grad erhöht. „Es kommt nicht darauf an, die Zukun­ft vorauszusagen, son­dern darauf, auf die Zukun­ft vor­bere­it­et zu sein.“ (Perik­les, um 490 v. Chr. – 429 n. Chr.)

Lit­er­atur

  • Thießen, Ans­gar (Hrsg.): Hand­buch Krisen­man­age­ment. 2. Auflage 2014, Springer, Zürich
  • Sar­to­ry, Beda; u. a.: Prax­is­hand­buch Krisen­man­age­ment. 2. Auflage 2016, Midas, Zürich
  • Hofin­ger, Gesine; Heimann, Rudi: Hand­buch Stab­sar­beit. 2016, Springer, Berlin
  • Gißler, Dominic: Führung und Stab­sar­beit trainieren. 2019, Kohlham­mer, Stuttgart
  • Gahlen, Matthias; Kranaster, Maike: Krisen­man­age­ment. 3. Auflage 2019, Kohlham­mer, Stuttgart
  • Teetz, Adri­an: Krisen­man­age­ment. 2012, Schäfer-Poeschel, Stuttgart

Volk­er Petersen hat nach Bankaus­bil­dung und Studi­um der Betrieb­swirtschaft­slehre mehr als 25 Jahre Erfahrun­gen in diversen Leitungs­funk­tio­nen unter­schiedlich­ster Unternehmen (Han­del und Pro­duk­tion) gesam­melt. Als CEO/ Gen­er­al Manager/ Geschäftsführer/ CFO in mit­tel­ständis­chen Unternehmen und im inter­na­tionalen Konz­ern war er auch immer ver­ant­wortlich für die jew­eili­gen Unternehmens­stan­dorte und kon­nte dabei viele kri­tis­che Sit­u­a­tio­nen (vom Sturm­schaden bis zum Hochwass­er) meis­tern. Bei der erfol­gre­ichen Bewäl­ti­gung dieser Schaden­la­gen kon­nte der Brand­meis­ter (Führungsstufe D) der Frei­willi­gen Feuer­wehr auf seine Erfahrun­gen als Mit­glied in mehreren Katas­tro­phen­stäben (vom Zugunglück bis zum Großfeuer) zurück­greifen. Als Man­age­ment­ber­ater für betriebliche Krisen­präven­tion ist Volk­er Petersen ein gefragter Spezial­ist für die pro­fes­sionelle Vor­bere­itung auf die Bewäl­ti­gung unvorherse­hbar­er Ereignisse, vor allem in mit­tel­ständis­chen Unternehmen: www.petersen-mbk.de


Foto: © Volk­er Petersen

Autor: Volk­er Petersen

E‑Mail: info@petersen-mbk.de

www.petersen-mbk.de


Lesen Sier auch: — In der Krise steckt auch eine Chance für Unternehmen: Umgang mit Trauer

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