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Ein starkes Team für den Arbeitsschutz

Sicherheitsbeauftragte bei DGW
Ein starkes Team für den Arbeitsschutz

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Die Deutschen Gasruß-Werke (DGW) in Dortmund Foto: KG Deutsche Gasrußwerke GmbH & Co
Seit über einem Jahr läuft im Rah­men eines Sicher­heit­skul­tur-Pro­gramms bei den Deutschen Gas­ruß-Werken (DGW) in Dort­mund ein Pro­jekt mit dem Ziel: Bil­dung eines Teams der Sicher­heits­beauf­tragten, die werks- und abteilungsüber­greifend zusam­me­nar­beit­en. Jedes Team­mit­glied soll in der Lage sein, durch eigen­ständi­ge Arbeit­en die Sicher­heit am Stan­dort nach­haltig zu verbessern und Vorge­set­zte aktiv zu unter­stützen. Das Team soll sich zunehmend selb­st organ­isieren und gle­ichzeit­ig eine feste Stimme zum The­ma Arbeitssicher­heit bekommen.

Doch zunächst zur Aus­gangslage: Es gab schon aus­re­ichend Sicher­heits­beauf­tragte am Stan­dort, die sich – allerd­ings je nach eigen­em Engage­ment und Wun­sch des Vorge­set­zten – sehr indi­vidu­ell und über­wiegend isoliert voneinan­der für die Sicher­heits­be­lange im Bere­ich ein­set­zten: Eine Bege­hung hie und da sowie die Tre­f­fen mit den Kol­legin­nen und Kol­le­gen, zu der die Sicher­heits­fachkraft ein­lud. Einige führten regelmäßige Sicher­heit­skurzge­spräche mit den Kol­legin­nen und Kol­le­gen, wobei sich die The­men im Lauf der Jahre einge­spielt hat­ten und regelmäßig wieder­holt wur­den. Andere Sicher­heits­beauf­tragte hat­ten keine eige­nen expliziten Auf­gaben und wur­den daher auch nicht in dieser Funk­tion wahrgenommen.

Der Plan und das Vorgehen

Vor dem eigentlichen Pro­jek­t­start wurde zunächst eine Auf­gabenbeschrei­bung sowie ein Anforderung­spro­fil aus­gear­beit­et. Dafür wurde das Man­age­ment­team nach seinen Erwartun­gen an eine solche aktive Unter­stützung aus Mitar­bei­t­en­den-Rei­hen gefragt. Selb­stver­ständlich wurde der Betrieb­srat von Anfang an in die Pla­nung und Durch­führung miteinbezogen.

Die Neuen Aufgaben

Zu den klas­sis­chen Auf­gaben eines Sicher­heits­beauf­tragten soll­ten ins­beson­dere die Fol­gende hinzukommen:

  • Regelmäßige Bege­hun­gen gemein­sam mit Kol­legin­nen und Kollegen
  • Mitar­beit an über­schaubaren Pro­jek­ten zum The­ma Arbeitssicherheit
  • Regelmäßige Tre­f­fen mit dem eige­nen Vorge­set­zten (soge­nan­nte jours fix­es), in denen die Sicher­heit­sauf­gaben im eige­nen Bere­ich abges­timmt werden
  • Regelmäßige Teamtr­e­f­fen. Diese wur­den anfänglich noch durch die Fachkraft für Arbeitssicher­heit ini­ti­iert, während sich das Team im Laufe der Zeit mehr und mehr selb­st organ­isieren sollte.

Die Zusammenstellung des neuen Teams

Es war davon auszuge­hen, dass nicht alle schon seit langem benan­nten Sicher­heits­beauf­tragten selb­stver­ständlich Lust auf die neuen Auf­gaben haben wür­den. Deshalb startete das Pro­jekt mit einem „Cast­ing“:

  • Jede/r Sicher­heits­beauf­tragte wurde vom eige­nen Abteilungsleit­er gefragt, ob sie/er Inter­esse hätte, auch unter den neuen Voraus­set­zun­gen dabei zu bleiben. Dabei wurde viel Augen­merk darauf gerichtet, dass auch eine Absage der weit­eren Mitar­beit im Team akzep­tiert und respek­tiert wurde.
  • Zusät­zliche Sicher­heits­beauf­tragte wur­den engagiert – dabei wurde unter anderem auch darauf geachtet, dass zukün­ftig Kol­legin­nen und Kol­le­gen aus allen Bere­ichen und Schicht­teams zum Team gehören.

Nach­dem das neue Team fest­stand, ging es mit ein­er „Kick-Off Ver­anstal­tung“, einem Team­work­shop über zwei Tage, los. Neben dem Train­ing für die „Neuen Auf­gaben“ wurde hier auch viel Raum für die Team­bil­dung gegeben. Danach sollte es los­ge­hen … und dann kam Corona.

Das Pro­jekt musste über den ersten Lock­down hin­weg ruhen. Würde Coro­na das Ende auch dieser Idee bedeuten? Das woll­ten wir nicht akzep­tieren. Dazu war der Anfang zu vielversprechend.

Und so fol­gten im Juli und August 2020 vor­sichtige Neuan­fänge, die den geän­derten Umstän­den Rech­nung trugen.

Denn nun war es nicht mehr möglich, im gesamten Team zu arbeit­en. Daher entschlossen wir uns, die Ausar­beitung des Bege­hungskonzepts durch eine kleine Arbeits­gruppe anzuge­hen. Das Ergeb­nis war – wie gesagt – vielver­sprechend: Die Bege­hun­gen soll­ten Tea­mauf­gabe sein und einen aktiv­en Beitrag zur Verbesserung der Sicher­heit­sar­beit darstellen. Wichtig war die Durch­mis­chung und Zusam­me­nar­beit der Sicher­heits­beauf­tragten untere­inan­der, um die Kol­le­gin oder den Kol­le­gen und seine Herange­hensweise bess­er ken­nen­zuler­nen und Erfahrun­gen zu teilen. In wech­sel­nden Zweierteams gehen die Sicher­heits­beauf­tragten ein­mal im Monat in einen zuvor fest­gelegten Bere­ich. Dabei wird vorher für jeden Monat ein Schw­er­punk­t­the­ma fest­gelegt. Im Sep­tem­ber 2020 kon­nten wir die Sicher­heits­beauf­tragten noch für dieses neue Konzept der Bege­hung schulen und mit ein­er ersten Train­ingsrunde starten.

Ein erster Erfolg

Das neue Bege­hungskonzept wurde sehr pos­i­tiv angenom­men und zeigte sofort Erfolge in der Sicher­heit­sar­beit. So zum Beispiel beim Erken­nen von vorher durch All­t­agsrou­ti­nen nicht mehr wahrgenommene Risiken beim Umgang mit Leit­ern. In ein­er Koop­er­a­tion von Sicher­heits- und Leit­er­beauf­tragten wurde das beste­hende Leit­erkonzept kom­plett über­ar­beit­et und zum Teil neu erstellt. Die
klaren Vor­gaben zu Kon­trolle, Auf­be­wahrung und Neuan­schaf­fung von Leit­ern find­et heute am gesamten Stan­dort Anwendung.

Weit­ere sicht­bare Fol­gen der „neuen“ Sicherheitsbeauftragten-Arbeit:

  • Sehr viel mehr Mel­dun­gen von Risikosi­t­u­a­tio­nen und Beina­he­un­fällen und
  • eigen­ständi­ge Be- und Über­ar­beitung von Gefährdungs­beurteilun­gen, die am Stan­dort unter anderem nach dem JSA-Konzept (Job Safe­ty Analyse) durchge­führt werden.

Die Eigenini­tia­tive der Sicher­heits­beauf­tragten wuchs in bewun­dern­swertem Maße. Es fol­gten nicht nur Ideen und Vorschläge an das Man­age­ment, son­dern auch deren Umset­zung in kleinen Pro­jek­ten, zum Beispiel das Gestal­ten und Ein­richt­en eines virtuellen Team­raums und die Entwick­lung ein­er neuen Form von Sicherheitskurzgesprächen.

Gle­ichzeit­ig war ein Mul­ti­p­lika­toren­ef­fekt erkennbar. Es wurde mehr Engage­ment der Team­leit­er und Schicht­meis­ter sicht­bar. Dies wurde her­vorgerufen durch die steigen­den Erwartun­gen und Nach­fra­gen der Sicher­heits­beauf­tragten im Rah­men eines Konzepts, dass sich „Team der Sicher­heit“ nen­nt. Kurz und knapp ist dies der Schul­ter­schluss zwis­chen den Sibes und dem jew­eili­gen Vorge­set­zten. An
dieser Stelle entwick­elte sich eine Eigen­dy­namik: Inspiri­ert durch den eige­nen Erfolg und bestärkt durch die Tre­f­fen mit den Vorge­set­zten über­nah­men die Sicher­heits­beauf­tragten zunehmend Ver­ant­wor­tung für die Durch­führung von Sicherheitsarbeit.

Ein wichtiges Ele­ment der zukün­fti­gen Verän­derung der Sicher­heit­skul­tur wird ein unternehmen­seigenes „Leben­sret­terkonzept“ wer­den. Dabei wer­den die fünf The­men iden­ti­fiziert, die die höch­sten Risiken für Gesund­heit und Leben darstellen. Neu sind nicht die Maß­nah­men für den sicheren Umgang mit diesen Risiken. Neu ist das kon­se­quente Ansprechen und Ein­fordern der dazu gehöri­gen über­lebenswichti­gen Regeln. Dabei geht es um einen Umgang miteinan­der, bei dem sich Kol­legin­nen und Kol­le­gen kon­se­quent gegen­seit­ig auf sicheres Ver­hal­ten ansprechen und dadurch schützen. Dies sollte die Sicher­heit­sar­beit bei den Gas­ruß-Werken auf ein völ­lig neues Niveau heben. Den Sicher­heits­beauf­tra­gen kommt bei der Entwick­lung dieses Konzepts eine beson­dere Rolle zu. Sie wer­den von Anfang an dabei sein und es in einem näch­sten Schritt aktiv im Unternehmen kommunizieren.

Aber dann kam der zweite Lock­down und damit erneut die Sorge, dass die Moti­va­tion zur Mitar­beit im Pro­jekt ver­loren geht.

Die Pandemie … jetzt erst recht!

Rück­blende: Mit dem 1. Lock­down im März 2020 blieb das Pro­jekt zunächst direkt nach dem ersten Anlauf steck­en, aber wir macht­en „aus der Not eine Tugend“. Es fol­gte eine Über­ar­beitung des Pilot­pro­jek­ts und ein Neustart im Juli/August 2020 mit verbessertem Konzept. Der sich schnell ein­stel­lende Erfolg gab uns recht und motivierte uns, auch nach dem erneuten Stopp im Novem­ber durch den zweit­en Lock­down weit­er zu machen: Dies­mal online!

Dafür nahm das Unternehmen Geld in die Hand und schaffte Lizen­zen sowie Tablets für das Sibe-Team an, damit das Pro­jekt per Videokon­feren­zen weit­erge­hen kon­nte. Statt Work­shops gab es Coach­ing für Zweierteams. Kleinere Arbeits­grup­pen trafen sich in regelmäßi­gen Abstän­den virtuell. Eine völ­lig neue Art der Zusam­me­nar­beit wurde – wie an so vie­len Stellen – auf­grund der Pan­demie schnell einge­führt. Für viele der Beteiligten war es neu und irri­tierend, per Web-Kon­ferenz zu ler­nen und zu arbeit­en. Doch die direk­te Coach­ing-Sit­u­a­tion erlaubte ein Einge­hen auf indi­vidu­elle Bedürfnisse, Sor­gen oder auch Mis­strauen gegenüber der neuen angestrebten Lin­ie in der Sicher­heit­sar­beit. Der Einzelne wird dabei ganz anders als im Team­work­shop wahr- und damit auch ern­stgenom­men in seinen per­sön­lichen Bedürfnis­sen angesichts der geforderten Veränderungen.

Auch dies­mal gab uns der Erfolg recht: Dem Pro­gramm wurde eine große Pri­or­ität eingeräumt und damit Ern­sthaftigkeit verliehen.

Die zunächst unge­wohnte Inten­sität des Coach­ings ist sehr wirk­sam. Es zeich­net sich eine Verän­derung in der Kul­tur und eine zunehmende Eigen­dy­namik im Team ab.


Foto: etalon inter­na­tion­al GmbH

Autorin: Elke Werner-Keppner
M.A. Erziehungswissenschaften
und Psychologie,
Grün­derin und Geschäfts­führerin der
etalon inter­na­tion­al GmbH, Heidelberg


Sicherheitsbewusstsein und Eigenverantwortung stärken

„Wir hat­ten immer das Prob­lem, dass wir zwar viele Sicher­heit­sregeln hat­ten, dass diese aber nicht immer einge­hal­ten wur­den; hier gab es immer eine gewisse ‚Wellen­be­we­gung‘, ja nach­dem welche ‚Sicher­heit­sak­tion‘ ger­ade gefahren wurde. Mit den ‚Leben­sret­tern‘ wur­den jet­zt (einige wenige) typ­is­che Arbeits­ge­bi­ete iden­ti­fiziert, von denen nach eigen­er Erfahrung die größten Gefährdun­gen aus­gin­gen. Hier­für wurde dann ein Konzept für die Ein­führung entwick­elt, das die Gefährdun­gen beschreibt, die Regeln noch ein­mal definiert und auch Kon­se­quen­zen für eine Nicht­be­fol­gung beschreibt. Ver­bun­den wurde dies mit einem Kom­mu­nika­tion­skonzept. Der Grundgedanke hier ist, dass es zwar nur wenige ‚Leben­sret­ter‘ gibt, dass die Regeln aber für jeden gel­ten – egal, ob Mitar­beit­er, Kon­trak­tor oder Besuch­er –, dass die Regeln auch jedem bekan­nt sind und dass ein Nicht­be­fol­gen auch Kon­se­quen­zen hat, die eben­falls völ­lig trans­par­ent und klar sind. 
Diese gesamte Konzep­tion wurde von ein­er Arbeits­gruppe der Sicher­heits­beauf­tragten erar­beit­et, die auch bei der Ein­führung und Umset­zung die tra­gende Rolle spielte. Das Konzept kommt daher nicht ‚von oben‘, son­dern wurde aus der Mannschaft her­aus entwick­elt. Dadurch entste­ht bere­its jet­zt eine klare ‚Own­er­ship‘ für das Konzept, und wir ver­sprechen uns, dass das Sicher­heits­be­wusst­sein der gesamten Belegschaft hier­durch dauer­haft gestärkt wird.“

Har­ald Baum­gart, Geschäfts­führer KG Deutsche Gas­rußw­erke GmbH & Co


Die Arbeit der Sicherheitsbeauftragten

„Bish­er war es so, dass die Sicher­heits­beauf­tragten mehr oder weniger als „Einzelkämpfer“ in ihren Abteilun­gen oder Schicht unter­wegs waren. Input gab es durch die Sicher­heits­fachkraft in regelmäßi­gen Meet­ings. Da hat jed­er einzelne mit unter­schiedlichen Engage­ment die The­men der Sicher­heit in den jew­eili­gen Teams trans­portiert und vertreten.

Im Mit­telpunkt der Weit­er­en­twick­lung des Auf­gaben­spek­trums der Sicher­heits­beauf­tragten ste­ht, schlagkräftige Teams zu for­men, die sich als Gemein­schaft für den Arbeitss­chutz ein­set­zen. Damit wird die Rolle als Mul­ti­p­lika­toren für sicheres Arbeit­en an der Basis zu wirken nochmals wesentlich verbessert. Die Ver­net­zung stärkt das „Wir Gefühl“ und damit auch das Anse­hen der Sicher­heits­beauf­tragten bei den Kol­le­gen, den Führungskräften und all­ge­mein im Unternehmen.

Unter­stützt wird dieser Prozess durch die neu einge­führten Tools:

  • Jour Fixe mit der direk­ten Führungskraft (soge­nan­ntes Team der Sicherheit)
  • Ein­rich­tung eines gemein­samen (virtuellen) Team­raums im lokalen Firmennetzwerk.
  • Neues Bege­hungskonzept mit:
  • Fokus­the­men
  • Cross Bege­hun­gen (Sicher­heits­beauf­tragte unter­schiedlich­er Abteilun­gen organ­isieren selb­st­tätig wech­sel­nd Begehungen)
  • Mitwirkun­gen bei Pro­jek­ten (z. B. Weit­er­en­twick­lung des Sicherheitsprogramm)

Als Ziel wird angestrebt, dass die Sicher­heits­beauf­tragten ihre Arbeit vol­lkom­men selb­st­tätig organ­isieren und dieser Prozess durch die Sicher­heits­fachkraft nur noch mod­eriert wird.“

Wal­ter Blümel, SiFa am Stan­dort in Dortmund


KG Deutsche Gasrußwerke GmbH & Co (DGW)

Die KG Deutsche Gas­rußw­erke GmbH & Co (DGW) ist ein Unternehmen der chemis­chen Indus­trie. Als mit­tel­ständisch geprägtes Unternehmen ist DGW ein bedeu­ten­der Her­steller von Car­bon Black, mit enger Anbindung an inter­na­tion­al tätige Unternehmen der Chemie- und der Reifenindustrie.

DGW stellt Ver­stärk­er­füll­stoffe (Rub­ber Black) für die Reifen- und Gum­mi­in­dus­trie sowie Pig­ment Blacks für die Farb‑, Druck- und Kun­st­stoffind­us­trie her. Darüber hin­aus liefert DGW Strom und Fer­n­wärme aus anfal­l­en­der Prozess­wärme für eine Vielzahl der Dort­munder Haushalte.

1936 als Russ­werke Dort­mund gegrün­det, begann in Dort­mund die indus­trielle Her­stel­lung von Car­bon Black (Indus­trieruß) nach dem soge­nan­nten „Gas­rußver­fahren“. 1954 erfol­gte eine Ausweitung der Pro­duk­tion­san­la­gen und der Ein­stieg in die Tech­nik des Furnace-Black-Verfahren.

https://gasruss.de

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