Hybrides Arbeiten mittlerweile Standard

Die in Koop­er­a­tion zwis­chen dem Fraun­hofer-Insti­tut für Arbeitswirtschaft und Organ­i­sa­tion IAO und der Deutschen Gesellschaft für Per­son­alführung e.V. (DGFP) ent­standene Studie »Arbeit­en nach der Coro­na-Pan­demie – Ein Jahr danach« zeigt die Entwick­lun­gen des hybri­den Arbeit­ens in Deutsch­land. Knapp 400 deutsche Unternehmen und Organ­i­sa­tio­nen wur­den befragt, wie das »New Nor­mal« der Arbeitswelt für sie und ihre Beschäftigten nach der Coro­na-Pan­demie aussieht.

Wie weit ist das »New Nor­mal« in den Unternehmen angekom­men? »Die Ergeb­nisse unser­er Studie ›Arbeit­en nach der Coro­na-Pan­demie – Ein Jahr danach‹ zeigen, dass hybrides Arbeit­en in deutschen Unternehmen mit­tler­weile Stan­dard ist. Bei weniger als einem Prozent der Befragten ist mobiles Arbeit­en gar nicht möglich. Immer­hin über 80 Prozent der Unternehmen haben Betrieb­svere­in­barun­gen getrof­fen, in denen die Rah­menbe­din­gun­gen für mobiles bzw. hybrides Arbeit­en fest­gelegt sind«, so Stu­di­en­lei­t­erin, Dr. Josephine Hof­mann vom Fraun­hofer-Insti­tut für Arbeitswirtschaft und Organ­i­sa­tion IAO.

Flexible Büroorganisation mittlerweile Standard

Die Ergeb­nisse zeigen auch, dass es in fast einem Drit­tel der befragten Unternehmen keine Anwe­sen­heit­squoten im Büro mehr gibt. Flex­i­ble Büroor­gan­i­sa­tion und Einsparun­gen von Büroflächen sind zur Selb­stver­ständlichkeit gewor­den. Auch das mobile Arbeit­en im EU-Aus­land wird immer häu­figer geregelt. Wie gestal­ten deutsche Unternehmen die Rah­menbe­din­gun­gen des Arbeit­ens und mit welchen Maß­nah­men gewährleis­ten sie die Pro­duk­tiv­ität und den Zusam­men­halt im Unternehmen ein Jahr nach der Pan­demie? Hin­sichtlich der Aus­gestal­tung der Rah­menbe­din­gun­gen des „New Nor­mal“ sagt Kai H. Hel­fritz, Mit­glied der Geschäfts­führung beim DGFP: »Die Studie zeigt, dass sich beim mobilen Arbeit­en nicht mehr die Frage nach dem ›Ob‹, son­dern nur noch die Frage nach dem ›Wie‹ stellt. Hybrides Arbeit­en ist zum Stan­dard gewor­den. Aus Sicht von HR ist das eine gute Entwick­lung, weil die Möglichkeit des orts­flex­i­blen Arbeit­ens für viele Men­schen ein entschei­den­des Kri­teri­um bei der Jobauswahl bildet und der deutsche Arbeits­markt ins­ge­samt an Attrak­tiv­ität gewinnt«.

Chancen und Herausforderungen der Hybridität

In Bezug auf die Fol­geer­schei­n­un­gen der hybri­den Arbeits­for­men zeich­nen sich für Dr. Josephine Hof­mann jedoch auch neg­a­tive Entwick­lungslin­ien ab: »Auf der einen Seite belegt die Studie, dass die hybride Arbeitswelt Schwierigkeit­en bei der Inte­gra­tion, Ver­net­zung und dem Wis­sensaus­tausch von Mitar­bei­t­en­den mit sich bringt. Auf der anderen Seite sehen wir, dass sowohl die Inno­va­tions- als auch Pro­duk­tion­skraft davon bish­er unberührt bleiben. Vor diesem Hin­ter­grund empfehlen wir Unternehmen, sich noch stärk­er mit ihrer Rolle als ›sozialem Ort‹ auseinan­derzuset­zen und die Fra­gen der Betrieb­s­ge­mein­schaft und Iden­titätss­tiftung zu klären, um eine langfristige Bindung und gemein­same Inno­va­tions­fähigkeit sicherzustellen«.

Nur wenige Unternehmen setzen auf Kontrollinstrumente für mobiles Arbeiten

In diesem Zusam­men­hang ist her­vorzuheben, dass nur sehr wenige Unternehmen im Begriff ste­hen, neue Kon­trol­linstru­mente zur Überwachung der Leis­tungs­fähigkeit von Mitar­bei­t­en­den im mobilen Arbeit­en einzuführen. Lediglich zwei Prozent der Befragten geben an, Anpas­sun­gen an die Pro­duk­tiv­itäts- und Leis­tungsmes­sun­gen vorzunehmen, wobei auch hier nicht immer ein Wun­sch nach mehr Kon­trolle vorherrschend ist, wie Hel­fritz klarstellt: »Tat­säch­lich sind es oft die Mitar­bei­t­en­den selb­st, die sich mehr Trans­parenz in der Auf­gaben­teilung wün­schen, damit das Arbeit­spen­sum im Team möglichst gerecht verteilt ist.

Vertrauenskultur steht im Vordergrund

Für HR ste­ht der Auf­bau ein­er Ver­trauen­skul­tur ein­deutig im Mit­telpunkt. Anstatt also neue Kon­trollmech­a­nis­men zu suchen, die das mobile Arbeit­en überwachen, wer­den Lösun­gen angestrebt, die soziale Ero­sio­nen ver­hin­dern und den Zusam­men­halt fördern. Unsere Ergeb­nisse weisen darauf hin, dass der Grund­stein dafür im Team selb­st gelegt wird, indem indi­vidu­elle Absprachen und Regelun­gen in Form von Teamvere­in­barun­gen getrof­fen wer­den«. Ähn­lich sieht das Hof­mann: »Wir sind überzeugt, dass Führungskräfte in die hybride Team­führung hineinwach­sen und von tech­nis­chen Tools prof­i­tieren wer­den, die den sozialen Gestal­tungsspiel­raum erweitern«.

Flexibilisierung der Arbeitszeiten immer mehr im Fokus

Darüber hin­aus eröffnet die Studie, dass Unternehmen immer öfter Hebel find­en, Mitar­bei­t­ende zu kom­pen­sieren, die nicht mobil arbeit­en kön­nen, etwa durch flex­i­ble Schicht­pla­nung. Hierin sieht Hel­fritz auch einen Anknüp­fungspunkt für einen größeren Trend: »Unsere Vorgänger­studie zeigte, dass Deutsch­land noch vor einem Jahr vor erhe­blichen Her­aus­forderun­gen beim The­ma mobiles Arbeit­en stand. Nun kön­nen wir fest­stellen, dass die Hin­dernisse für das orts­flex­i­ble Arbeit­en erfol­gre­ich über­wun­den wur­den. So deutet sich eine Ver­schiebung der Debat­te ab – weg von der Flex­i­bil­isierung des Arbeit­sortes hin zu ein­er Flex­i­bil­isierung der Arbeitszeiten«.