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Der Mensch ist keine Maschine

Senden und Empfangen im digitalen Zeitalter
Der Mensch ist keine Maschine

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Inter­net und Satel­li­ten­kom­mu­ni­ka­tion ermög­li­chen einen schnel­len und direk­ten Austausch von Infor­ma­tio­nen – und die Infor­ma­ti­ons­flut verdop­pelt sich etwa alle zwan­zig Monate! Damit einher geht das Phäno­men der Zeit­ver­dich­tung. Doch dieser Prozess ist nicht unend­lich fort­setz­bar. Der Mensch stößt an Gren­zen seiner Aufnahme- und Verar­bei­tungs­fä­hig­keit, mag es auch noch so viele Ratschläge und Stra­te­gien zur Stei­ge­rung der (kogni­ti­ven) Leis­tungs­fä­hig­keit geben. Dieser zwei­tei­lige Beitrag beschäf­tigt sich mit der Frage, wie man prag­ma­tisch und effi­zi­ent mit dem zuneh­men­den digi­ta­len Stress umge­hen kann und wie man sein persön­li­ches „digi­ta­les Normal­ge­wicht“ bekommt. Dazu stellt dieser erste Teil grund­sätz­li­che Metho­den vor, wie man mit der zur Verfü­gung stehen­den (Arbeits-) Zeit effek­tiv umgeht.

Es ist ein Griff tief in die Phra­sen­kiste, aber wir erle­ben in den letz­ten Jahren einen umfas­sen­den Wand­lungs­pro­zess im Arbeits- und Berufs­le­ben – und das nicht zuletzt durch tech­no­lo­gi­sche Entwick­lun­gen. So wird gespro­chen von der

  • Tertia­ri­sie­rung: Es kommt zu einer Zunahme von geis­ti­gen und inter­ak­ti­ven Tätig­kei­ten. Arbei­tende müssen oftmals mehr Emoti­ons­ar­beit leis­ten, an sie werden höhere kogni­tive Anfor­de­run­gen gestellt.
  • Infor­ma­ti­sie­rung: Arbei­ten wird zuneh­mend zeit­lich und örtlich unab­hän­gig, Multi­tas­king und Tele­ko­ope­ra­tion nehmen zu.
  • Subjek­ti­vie­rung: Durch die neuen Tech­no­lo­gien gibt es auch neue
    Steue­rungs­for­men, Ziel­ver­ein­ba­run­gen sind ein inzwi­schen weit verbrei­te­tes und gängi­ges Führungs­in­stru­ment. Es kommt zu einer zuneh­men­den Eigen­ver­ant­wor­tung auf Seiten der Mitar­bei­ten­den.
  • Beschleu­ni­gung: Die erhöhte Verän­de­rungs­dy­na­mik führt zu erhöh­ten Lern‑, Flexibilitäts- und Mobi­li­täts­an­for­de­run­gen.

Diese Entwick­lun­gen lassen sich auch mit eini­gen eindrucks­vol­len Zahlen ein wenig veran­schau­li­chen. So werden 3.600.000.000.000.000.000.000 Bytes (3,6 Zetta­byte) an media­ler Infor­ma­tion von US-Bürgern jähr­lich im Privat­le­ben konsu­miert, 100.000 gespro­chene, gehörte und gele­sene Wörter täglich muss ein Mensch in den west­li­chen Indus­trie­na­tio­nen verar­bei­ten (nur zum Vergleich: Tolstois monu­men­ta­les Werk „Krieg und Frie­den“ umfasst 460.000 Wörter, was etwa 2.000.000 Bytes entspricht).

Welt­weit werden täglich circa 270 Milli­ar­den E‑Mails verschickt und empfan­gen. Im Jahr 2021 soll diese Zahl bereits 320 Milli­ar­den betra­gen. Etwas mehr als die Hälfte der täglich versand­ten E‑Mails fällt dabei in den geschäft­li­chen Bereich.

Zwei Stun­den für E‑Mails

Was bedeu­tet das für den Arbeits­all­tag? Die Mitar­bei­ten­den empfan­gen täglich rund 40 geschäft­li­che E‑Mails, davon bis zu zwei Drit­tel von Absen­dern aus dem eige­nen Unter­neh­men. Dabei werden nur etwa 40 Prozent der erhal­te­nen Mails vom Empfän­ger als wich­tig einge­stuft.

Normale Arbeit­neh­mer“ verwen­den täglich durch­schnitt­lich zwei Stun­den ihrer Arbeits­zeit zur E‑Mail-Bearbeitung, bei Mana­gern liegt der Wert noch darüber. Hinzu kommt eine stän­dige Verfüg­bar­keit: Zwei Drit­tel der Berufs­tä­ti­gen sind außer­halb ihrer regu­lä­ren Arbeits­zeit für Kolle­gen, Vorge­setzte und Kunden per Handy oder Inter­net ansprech­bar, ein Drit­tel der Beschäf­tig­ten ist sogar jeder­zeit erreich­bar, auch am Wochen­ende. Das kann erheb­li­chen Stress bedeu­ten.

Auch wenn der Begriff „Stress“ im tägli­chen Sprach­ge­brauch nicht eindeu­tig defi­niert ist, so sind subjek­tive Wahr­neh­mun­gen doch eindeu­tig: Hohe Anspan­nung, nied­rige Reiz­schwelle, zu viele Gedan­ken zur glei­chen Zeit und eine genervte Unge­duld mit ande­ren genau wie mit sich selbst – so beschrei­ben viele Menschen ihr persön­li­ches Stres­ser­le­ben.

Gestresste Bevöl­ke­rung

Dabei kommt eine Studie einer großen deut­schen Kran­ken­kasse zu dem Ergeb­nis, dass sich sechs von zehn Menschen in Deutsch­land gestresst fühlen – unab­hän­gig davon, ob beruf­lich oder privat. Ein knap­pes Vier­tel der Bevöl­ke­rung (23 Prozent) gibt sogar an, häufig gestresst zu sein. Immer­hin: Demge­gen­über stehen aber auch 40 Prozent, die sich selten oder nie gestresst fühlen.

Die psychi­schen Folgen des Stres­ses im Allge­mei­nen und des digi­ta­len Sperr­feu­ers im Beson­de­ren lassen sich wie folgt zusam­men­fas­sen:

  • Es kommt zur Störung von Arbeits­ab­läu­fen.
  • Es entsteht Zeit­druck durch die subjek­tive Erwar­tung schnel­ler Antwor­ten.
  • Oft werden Mails oder andere digi­tale Nach­rich­ten noch nach Feier­abend beant­wor­tet.
  • Die Gren­zen zwischen Arbeit und Frei­zeit verschwim­men.
  • Es kommt zu Planungs­un­si­cher­heit im Tages­ab­lauf durch unbe­schränkte Zustell­zei­ten.
  • Die Kommu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren und damit auch das Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten verän­dern sich.
  • Der belie­bige Umgang mit elek­tro­ni­scher Post bewirkt Frus­tra­tion, empfun­dene Respekt­lo­sig­keit, Miss­ver­ständ­nisse und abneh­mende Produk­ti­vi­tät.
  • Damit einher geht die Abnahme des Gefühls, sinn­volle Arbeit zu verrich­ten.
  • Die Multitasking-Anforderungen stei­gen, was zu sinken­der Effi­zi­enz und einem Anstieg der Fehler­häu­fig­keit führt.

Mensch und Maschine

Der Mensch – zumin­dest der Mensch im gängi­gen Menschen­bild der Betriebs­wirt­schafts­lehre, der Homo Oeco­no­micus – ist bestrebt, effi­zi­ent und effek­tiv zu sein. Das bedeu­tet auch, dass er in der ihm zur Verfü­gung stehen­den Zeit versu­chen sollte, so viele Akti­vi­tä­ten wie möglich zu erle­di­gen. Im digi­ta­len Zeit­al­ter sind seri­elle und paral­lele Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tun­gen kein Fremd­wort mehr, doch was die Maschine kann, muss dem Menschen noch lange nicht gelin­gen.

Dennoch wird es immer wieder versucht: Mehrere Akti­vi­tä­ten werden gleich­zei­tig ausge­führt. Ähnlich wie ein Rech­ner glaubt der Mensch multi­tas­king­fä­hig zu sein. Darin liegt bereits ein erster großer Fehler, den schon der ameri­ka­ni­sche Schrift­stel­ler John Stein­beck zu formu­lie­ren wusste: „Man verliert die meiste Zeit damit, dass man Zeit gewin­nen will.“

Zeit ist heute also ein knap­pes Gut. Zeit ist weder käuf­lich, noch kann sie gespart oder gela­gert werden. Zeit verrinnt konti­nu­ier­lich und unwi­der­ruf­lich. Jedem Menschen stehen 24 Stun­den täglich zur Verfü­gung. Die Zeit vergeht unab­hän­gig davon, was wir in dieser Zeit tun. Dabei können wir nicht die Zeit mana­gen, sondern nur unser Verhal­ten in dieser uns zur Verfü­gung stehen­den Zeit.

Zeit­ma­nage­ment meint demnach Selbst­ma­nage­ment, wobei es darum geht Arbeit, Beruf und Leis­tung zu opti­mie­ren und somit Stress und Druck abzu­bauen. Dies gilt gene­rell, aber auch und gerade im Hinblick auf den Umgang mit digi­ta­len Medien bezie­hungs­weise digi­ta­ler Kommu­ni­ka­tion.

Zu viel, zu groß, zu unwich­tig

Zeit­ma­nage­ment bedeu­tet, die eigene Zeit und Arbeit zu beherr­schen, anstatt sich von ihr beherr­schen zu lassen. Im weite­ren Sinne bedeu­tet dies im Arbeits- und Berufs­le­ben, sich Zeit für andere elemen­tare Lebens­be­rei­che (Fami­lie, Freunde, sozia­les Umfeld, Gesund­heit, Sinn­frage) zu schaf­fen. Die Ressource Zeit ist also klar und gerecht verteilt. Warum haben die einen keine Zeit und warum lang­wei­len sich die ande­ren? Wer keine Zeit hat, hat nicht Unord­nung in seiner Zeit, sondern in seinen Aufga­ben.

Es sind zu viele, zu große und zu unwich­tige Dinge, mit denen man die zur Verfü­gung stehen­den 24 Stun­den füllt. Durch eine konse­quente Ausrich­tung auf das Wesent­li­che und syste­ma­ti­sches Vorge­hen hat man letzt­lich weni­ger Arbeit und mehr Zeit für sich. Zeit­ma­nage­ment in unse­rer beschleu­nig­ten Welt ist wesent­lich mehr als möglichst viele Termine unter einen Hut zu brin­gen.

In einem chine­si­schem Sprich­wort heißt es: „Wenn Du es eilig hast, gehe lang­sam.“ Zeit­ma­nage­ment bedeu­tet, Rhyth­mus statt Tempo zu leben und sich auf das wirk­lich Wich­tige zu konzen­trie­ren – sowohl beruf­lich als auch privat. Denn: Zeit ist unwie­der­bring­lich. Zeit ist nicht Geld, Zeit ist Leben!

Wer sich selbst mana­gen will muss (auch in der digi­ta­len Kommu­ni­ka­tion)

  • Prio­ri­tä­ten setz­ten,
  • Ziele defi­nie­ren und verfol­gen,
  • Arbeits­vor­gänge ratio­na­li­sie­ren,
  • Zeit­ma­nage­ment­tech­ni­ken reali­sie­ren.

Das 1x1 des Zeit­ma­nage­ments

Nach­fol­gend werden einige Metho­den vorge­stellt, die dabei behilf­lich sein können, das indi­vi­du­elle Zeit­ma­nage­ment zu entwi­ckeln bezie­hungs­weise zu verbes­sern. Dabei ist aber zu beach­ten, dass Übung den Meis­ter macht! Ob die beschrie­be­nen Metho­den erfolg­reich sind, hängt auch davon ab, wie beharr­lich man diese im Alltag anwen­det. Nur wenn auch in anstren­gen­den und turbu­len­ten Zeiten an den Zeit­ma­nage­ment­me­tho­den fest­ge­hal­ten wird, können sich diese verfes­ti­gen und eine dauer­hafte Verbes­se­rung des persön­li­chen Zeit­ma­nage­ments bewir­ken.

Über­blick mit Hilfe von To-Do-Listen

Die To-Do-Liste ist die bekann­teste Methode des Arbeits- und Zeit­ma­nage­ments. Mit ihrer Hilfe werden zu erle­di­gende Dinge aufge­lis­tet. So erhält man einen Über­blick über die zu bewäl­ti­gen­den Aufga­ben und Akti­vi­tä­ten, die man dann in eine sinn­volle Reihen­folge brin­gen kann. To-Do-Listen helfen dabei, Aufga­ben, Akti­vi­tä­ten und Termine nicht zu verges­sen und leis­ten damit einen wirk­sa­men Beitrag zum Stress­ab­bau.

Das Erstel­len einer To-Do-Liste ist ganz einfach. Zunächst schreibt man alle Aufga­ben und Akti­vi­tä­ten die man erle­di­gen muss in einer Liste unter­ein­an­der. Dabei spielt die Reihen­folge der Einträge keine Rolle. Wenn bestimmte Aufga­ben sehr komplex sind, kann man sie auch in
ihre einzel­nen Teil­auf­ga­ben zerle­gen, um einen besse­ren Über­blick zu erhal­ten.

Je nach Verwen­dungs­zweck kann die To-Do-Liste noch verschie­dene Anga­ben enthal­ten. Eine To-Do-Liste kann durch Verwen­dung einer Prio­ri­tä­ten­spalte über die Ziel­for­mu­lie­rung hinaus­ge­hend schon die Gewich­tung der Aufga­ben nach Wich­tig­keit und Dring­lich­keit (Prio­ri­tä­ten­set­zung) enthal­ten und damit eine zentrale Bedeu­tung für die Arbeits­pla­nung besit­zen.

Es lassen sich drei verschie­dene Formen der To-Do-Liste unter­schei­den:

  • Die einfa­che To-Do-Liste: Die einfachste Form der To-Do-Liste umfasst zwei Spal­ten, nämlich eine, für die zu erle­di­gen Aufga­ben oder geplan­ten Akti­vi­tä­ten und eine weitere für die dafür fest­ste­hen­den Termine (siehe Tabelle 1).
  • Die erwei­terte To-Do-Liste: Diese Form der To-Do-Liste umfasst drei Spal­ten, nämlich eine für die zu erle­di­gen­den Aufga­ben oder die geplan­ten Akti­vi­tä­ten, eine Spalte für den voraus­sicht­li­chen Zeit­be­darf zur Erle­di­gung der Aufga­ben (am besten unter Einschluss einer Puffer­zeit) und eine Spalte für fest­ste­hende Termine (siehe Tabelle 2).
  • Die komplexe To-Do-Liste: Hier­bei geht es schon deut­lich über das Erken­nen von Zielen hinaus. Die komplexe To-Do-Liste beinhal­tet bereits die Prio­ri­tä­ten­set­zung auf der Grund­lage einer ABC-Analyse. Hier­bei werden alle zu erle­di­gen­den Aufga­ben in drei Kate­go­rien aufge­teilt.

Dabei empfiehlt sich je Aufga­ben­ka­te­go­rie eine opti­male Dauer sowie eine ideale Erle­di­gungs­zeit:

  • Aufga­ben der Kate­go­rie A sind sehr wich­tige Aufga­ben. Auf sie sollte circa 65 Prozent der Arbeits­zeit verwen­det werden. Die ideale Erle­di­gungs­zeit hier­für ist morgens.
  • Aufga­ben der Kate­go­rie B sind wich­tige Aufga­ben, auf die 20 Prozent der Arbeits­zeit entfal­len soll­ten und für die der Nach­mit­tag den idea­len Erle­di­gungs­zeit­raum darstellt.
  • Weni­ger wich­tige Aufga­ben fallen in Kate­go­rie C und soll­ten 15 Prozent der Arbeits­zeit in Anspruch nehmen. Diese soll­ten nach Möglich­keit nach­mit­tags erle­digt werden.

Wird die so erstellte To-Do-Liste in der Reihen­folge der Prio­ri­tä­ten neu verfasst, entsteht daraus die so genannte Prio­ri­tä­ten­liste, die dem Arbeits­schritt der Prio­ri­tä­ten­set­zung zuzu­ord­nen ist (siehe Tabelle 3).

Die O‑Termine

Durch so genannte O‑Termine lässt sich ein besse­rer Über­blick verschaf­fen. Damit das Chaos keine Chance hat, trägt man jeden Tag eine halbe Stunde „O“ in den Termin­ka­len­der ein. Diese Zeit ist reser­viert für „Orga­ni­sie­ren“ und „Ordnung schaf­fen“: Stapel abtra­gen, Papiere abhef­ten, E‑Mails löschen, eine Schub­lade entrüm­peln und so weiter.

Die O‑Termine helfen auch gegen Ablen­kun­gen und Zeit­diebe, denn an einem aufge­räum­ten Schreib­tisch fällt es leich­ter, an einer Aufgabe dran­zu­blei­ben bis sie fertig ist. Und das spart letzt­lich mehr als eine halbe Stunde täglich.

Tages­pla­nung mit der ALPEN-Methode

Die so genannte ALPEN-Methode ist ein vergleichs­weise einfa­ches, aber bei rich­ti­ger und konse­quen­ter Hand­ha­bung sehr effek­ti­ves Mittel der Tages­pla­nung. Sie gehört zu den am weites­ten verbrei­te­ten Metho­den des Arbeits- und Zeit­ma­nage­ments und umfasst fünf Arbeits­schritte, die in der Regel nach­ein­an­der abzu­ar­bei­ten sind:

  1. Aufga­ben, Termine und geplante Akti­vi­tä­ten notie­ren (To-Do-Liste)
  2. Länge schät­zen (Zeit­auf­wand für jede Aufgabe schät­zen)
  3. Puffer­zei­ten einpla­nen (nur 60 Prozent der tägli­chen Arbeits­zeit verpla­nen; den Rest für Unvor­her­ge­se­he­nes reser­vie­ren)
  4. Entschei­dun­gen tref­fen (Prio­ri­tä­ten setzen, zum Beispiel mit der ABC-Analyse)
  5. Nachkon­trolle (Ergeb­nisse nach­kon­trol­lie­ren)

Die Vorteile der ALPEN-Methode sind viel­fäl­tig. Zum einen wird eine bessere Einstim­mung auf den nächs­ten Tag erzielt. Durch die Planung des bevor­ste­hen­den Tages ergibt sich des Weite­ren Klar­heit über die Tagesan­for­de­run­gen. Durch die Ordnung des Tages­ab­laufs wird auch den Gefah­ren des Verges­sens und des Verzet­telns vorge­beugt.

Zudem bewirkt die Formu­lie­rung von Tages­zie­len eine Stei­ge­rung der Selbst­dis­zi­plin in der Aufga­ben­er­le­di­gung. Insge­samt ergibt sich aus dem metho­di­schen Vorge­hen ein grund­sätz­li­cher Zeit­ge­winn. Nicht unter­schät­zen sollte man die Funk­tion von Pausen. Im tägli­chen Tages­ab­lauf soll­ten Pausen regel­mä­ßig einge­plant werden. Empi­ri­sche Unter­su­chun­gen haben erge­ben, dass nach einer Stunde konzen­trier­ter Arbeit bereits zehn Minu­ten Pause genü­gen, um sich wieder zu rege­ne­rie­ren! Pausen sind also keine Zeit­ver­schwen­dung, sondern ein erhol­sa­mes Ener­gie­tan­ken.

Die ABC-Analyse und das Pareto Prin­zip

In der Praxis kommen außer­dem zur erfolg­rei­chen Planung des Berufs­all­tags, spezi­ell in Hinblick auf die rich­tige Prio­ri­tä­ten­set­zung bei der Bewer­tung anste­hen­der Aufga­ben, die ABC-Analyse und das Pareto-Prinzip zum Einsatz.

Mit Hilfe der ABC-Analyse kann man Ordnung in den Berg anste­hen­der Tages­auf­ga­ben brin­gen. Dieses Analy­se­tool bedient sich einer simp­len Auftei­lung aller Aufga­ben in drei bezie­hungs­weise vier verschie­dene „Klas­sen“ (s. Abbil­dung 1).


 Abb. 1: Die ABC-Analyse

In der ABC-Analyse werden alle anste­hen­den Aufga­ben nach Wich­tig­keit und Dring­lich­keit diffe­ren­ziert. Wich­tig sind alle Aufga­ben, die dem Errei­chen eines vorher defi­nier­ten Ziels dienen. Drin­gend sind alle Aufga­ben, die schnell erle­digt werden müssen. Der Quadrant unten links in der Matrix stellt einen imagi­nä­ren Papier­korb dar. Alle Aufga­ben, die nicht wich­tig und nicht drin­gend sind, wandern direkt in den Papier­korb (bei E‑Mails durch Drücken der Löschen-Taste). Falls man verse­hent­lich eine solche Aufgabe doch falsch beur­teilt oder zuge­ord­net hat, kann man sicher sein, dass sie irgend­wann wieder auf dem Schreib­tisch landet.

B‑Aufgaben (Quadrant oben links) sind sehr wich­tig in Hinblick auf die Ziel­er­rei­chung, jedoch zeit­lich gese­hen nicht dring­lich. Aufga­ben oder Termine, die nicht drin­gend sind, legt man einfach auf Wieder­vor­lage und plant Zeit für die Bear­bei­tung ein.

C‑Aufgaben (Quadrant unten rechts) besit­zen die höchste zeit­li­che Dring­lich­keit, sind jedoch für die Ziel­er­rei­chung eher unwich­tig. Solche Aufga­ben sind reine „Zeit­fres­ser“, deshalb bietet es sich an diese – wenn möglich – an einen Mitar­bei­ter zu dele­gie­ren. Im A‑Quadranten befin­det sich der eigene Arbeits­be­reich. Diese Aufga­ben sollte man persön­lich und zwar so schnell wie möglich erle­di­gen.

Eine zweite Methode zur effek­ti­ven Bewer­tung von anste­hen­den Aufga­ben stellt das Pareto-Prinzip dar. Dieses simple und praxis­nahe Verfah­ren wurde nach dem italie­ni­schen Volks­wis­sen­schaft­ler Vilf­rede Pareto benannt. Er fand heraus, dass sich 80 Prozent des Volks­ver­mö­gens in den Händen von 20 Prozent der Bevöl­ke­rung befan­den.

Mit ande­ren Worten: 20 Prozent unse­rer Akti­vi­tä­ten bewir­ken 80 Prozent unse­res Erfolgs. Oder anders­herum gesagt, bewir­ken 80 Prozent unse­res Aufwands nur 20 Prozent des Erfolgs. Bezo­gen auf das Arbeits­le­ben bedeu­tet dies, dass wenn man zehn Aufga­ben zu erle­di­gen hat, die sorg­fäl­tige Auswahl von zwei Aufga­ben dazu führt, dass nach Erle­di­gung dieser zwei Aufga­ben 80 Prozent des Erfol­ges bereits erreicht sind. Daher ist es ratsam, bei der Auswahl der Akti­vi­tä­ten etwas mehr Zeit zu inves­tie­ren, um anschlie­ßend erfolg­rei­cher zu sein und Zeit zu sparen.

Fest steht: Menschen, die stän­dig zu wenig Zeit haben, wirken wich­tig und werden in unse­rer Gesell­schaft entspre­chend gewür­digt. Deswe­gen wehren sich viele Menschen – viel­leicht auch unbe­wusst – gegen das Zeit­ma­nage­ment. Dann hätten sie plötz­lich mehr Zeit und wären dadurch in ihren eige­nen Augen nicht mehr so wich­tig.

Ande­ren Menschen berei­tet die Aussicht Unbe­ha­gen, tatsäch­lich mehr Zeit für sich selbst zu haben. Dies sind wir oft schon gar nicht mehr gewohnt. Bevor man sich ernst­haft mit Zeit­ma­nage­ment beschäf­tigt, sollte man die bewusste Entschei­dung tref­fen, warum und für was man mehr Zeit zur Verfü­gung haben möchte. Ansons­ten beginnt man, ohne es zu merken, einen Kampf gegen sich selbst. Indem man sich unbe­wusst daran hindert, mehr Kontrolle über die eigene Zeit zu gewin­nen, bewahrt man sich davor, ande­ren gegen­über nicht mehr als viel­be­schäf­tigt zu erschei­nen oder Zeit für sich selbst und zum Nach­den­ken über das eigene Leben zu haben. Wenn das so ist, wird man auch mit der besten Zeit­ma­nage­ment­me­thode keinen Erfolg haben.

Im zwei­ten Teil dieses Beitrags erfah­ren Sie, wie sich die E‑Mailflut beherr­schen lässt. Hinzu kommt eine kriti­sche Abwä­gung der Risi­ken und Chan­cen digi­ta­ler Medien mitsamt einem Ausblick auf Kommen­des.

Autor: Dr. Stefan Poppel­reu­ter

Leiter Analy­sen & Befra­gun­gen HR Consul­ting,

TÜV Rhein­land Akade­mie GmbH

E‑Mail: stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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