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Hindernisse durch Führungskräfte

Macht- und Vertei­lungs­fra­gen bei der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung

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Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen müssen viele Hürden überwinden – auch Führungskräfte können sich gegen sie aussprechen. Foto: © Shariff Che‘Lah – stock.adobe.com
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Die Inte­gra­tion psychi­scher Belas­tung in die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung kommt in deut­schen Unter­neh­men seit Jahren nur schlep­pend voran. Über die Gründe wird weiter disku­tiert. Kann der Mangel an Zeit, Geld und Fach­wis­sen die aktu­elle Situa­tion wirk­lich ausrei­chend erklä­ren?

Laut Gemein­sa­mer Deut­scher Arbeits­schutz­stra­te­gie (GDA) führen nur rund fünf Prozent der Unter­neh­men die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung voll­stän­dig durch, das heißt unter Berück­sich­ti­gung psychi­scher Belas­tung und einschließ­lich der Wirk­sam­keits­kon­trolle (GDA, 2018). Als Ursa­chen für diesen gerin­gen Umset­zungs­grad werden vor allem kompetenz- und ressour­cen­be­zo­gene Fakto­ren disku­tiert, wie der Mangel an notwen­di­gem Fach­wis­sen im Betrieb, fehlende zeit­li­che und finan­zi­elle Spiel­räume sowie ein ungüns­ti­ges Aufwand-Nutzen-Verhältnis.

Von Unfall­ver­si­che­rungs­trä­gern wird im Gegen­zug stets auf die wissen­schaft­lich gut beleg­ten posi­ti­ven Effekte betrieb­li­cher Präven­tion verwie­sen – sowohl hinsicht­lich Beschäf­tig­ten­ge­sund­heit als auch betriebs­wirt­schaft­li­cher Kenn­zah­len. Demnach beträgt das Verhält­nis zwischen Aufwand und Nutzen selbst bei konser­va­ti­ver Schät­zung 1:2 (Bräu­ning & Kohstall, 2015). Somit wäre zu erwar­ten, dass Unter­neh­men schon aus eige­nem Inter­esse Hinder­nisse aus dem Weg räumen und ihre Anstren­gun­gen im Bereich Präven­tion psychi­scher Belas­tung erhö­hen, um das auf diese Weise zu verdie­nende Geld nicht auf der Straße liegen zu lassen.

Immer zum Wohl des Unter­neh­mens?

Unter­neh­mens­ent­schei­dun­gen rich­ten sich jedoch nicht ausschließ­lich nach dem „Wohl“ bezie­hungs­weise der Nutzen­ma­xi­mie­rung der Orga­ni­sa­tion, und zwar beson­ders dann nicht, wenn für die verant­wort­li­chen Entschei­dungs­trä­ger persön­lich etwas auf dem Spiel steht. Grund­sätz­lich verpflich­tet der Arbeits­ver­trag alle Beschäf­tig­ten zwar, ihre Arbeits­kraft in den Dienst des Unter­neh­mens zu stel­len. Dies darf jedoch nicht darüber hinweg­täu­schen, dass Beschäf­tigte mit ihrer Tätig­keit auch Eigen­in­ter­es­sen verfol­gen. Diese Inter­es­sen drehen sich in aller Regel um den (privi­le­gier­ten) Zugang zu den mate­ri­el­len und imma­te­ri­el­len Ressour­cen des Unter­neh­mens, zum Beispiel Status, Hand­lungs­spiel­räume, Aufstieg oder Bezah­lung.

Die Stra­te­gien und Metho­den, die zum Einsatz kommen, um diese persön­li­chen Ziele zu errei­chen, sind unter dem Begriff „Mikro­po­li­tik“ in die Lite­ra­tur einge­gan­gen (Neuber­ger, 1995). Dabei sind persön­li­che und Unter­neh­mens­ziele nicht immer deckungs­gleich und Entschei­dun­gen zu den eige­nen Guns­ten bezie­hungs­weise gegen die Inter­es­sen der Orga­ni­sa­tion keine Selten­heit. Nach außen sicht­bar wird dies bei spek­ta­ku­lä­ren Fällen, wie zum Beispiel der Betriebs­rats­af­färe bei VW. Weit­aus häufi­ger findet Mikro­po­li­tik jedoch im Verbor­ge­nen statt und ist dabei auf allen Hier­ar­chie­ebe­nen anzu­tref­fen.

Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung als Arena für Mikro­po­li­tik

Doch warum sollte die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung anfäl­lig für mikro­po­li­ti­sches Handeln sein, wo doch die Stei­ge­rung von Beschäf­tig­ten­ge­sund­heit, Leis­tungs­fä­hig­keit und Produk­ti­vi­tät sowohl im Inter­esse der Firma als auch jedes einzel­nen Beschäf­tig­ten liegt? Diese Einschät­zung der Präven­tion psychi­scher Belas­tung als eine unpo­li­ti­sche Ange­le­gen­heit verkennt, dass in ihrem Fahr­was­ser häufig sensi­ble Verteilungs- und Macht­fra­gen aufge­wor­fen werden, bei deren Beant­wor­tung mitnich­ten Einig­keit unter den betrof­fe­nen Parteien zu erwar­ten ist (Wulf, Süß & Diebig, 2017). Dies wird deut­lich, wann man Gestal­tungs­maß­nah­men betrach­tet, die in diesem Rahmen umge­setzt werden. Diese zeich­nen sich häufig dadurch aus, dass sie mit einer Auswei­tung der Mitar­bei­ter­au­to­no­mie und ‑betei­li­gung einher­ge­hen bezie­hungs­weise ohne diese gar nicht reali­sier­bar sind. Eine stär­kere Selbst­be­stim­mung der Beschäf­tig­ten setzt jedoch im Gegen­zug voraus, dass Führungs­kräfte in bestimm­tem Umfang Kontrolle über den Arbeits­pro­zess abge­ben (siehe Beispiele in der Tabelle unten).

Gut für Mitar­bei­ter – und für Führungs­kräfte?

Aus der Forschung ist bekannt, dass parti­zi­pa­tive Arbeits­ge­stal­tung selbst bei posi­ti­ven Auswir­kun­gen für das Gesamt­un­ter­neh­men von Führungs­kräf­ten als Bedro­hung ihrer Eigen­in­ter­es­sen wahr­ge­nom­men werden kann. Im Zentrum steht dabei die Sorge um die eigene Unab­hän­gig­keit und Bedeu­tung inner­halb der Orga­ni­sa­tion – beson­ders, wenn das im Unter­neh­men herr­schende Führungs­ver­ständ­nis bislang hier­ar­chisch bezie­hungs­weise büro­kra­tisch geprägt ist. Neben dem befürch­te­ten Status­ver­lust kommen Sorgen um die Quali­tät des Arbeits­er­geb­nis­ses im eige­nen Bereich hinzu, für das Führungs­kräfte auch bei redu­zier­ten Durch­griffs­rech­ten verant­wort­lich blei­ben. Letzt­lich kann diese Gemenge­lage nega­tive Erwar­tun­gen der Führungs­kräfte hinsicht­lich der eige­nen Zukunft im Unter­neh­men fördern (zum Beispiel Fenton‑O’Creevy, 1994; Benson, Kimmel & Lawler, 2013). Ähnli­che Mecha­nis­men dürf­ten auch bei bestimm­ten Maßnah­men zur Redu­zie­rung psychi­scher Belas­tung zum Tragen kommen.

Und auch ein ganz prak­ti­scher Aspekt ist zu berück­sich­ti­gen: Maßnah­men zur Entlas­tung der Beschäf­tig­ten und Stär­kung ihrer Ressour­cen bedeu­ten für Führungs­kräfte mitun­ter das Gegen­teil, nämlich die Zunahme der eige­nen Belas­tungs­si­tua­tion (zum Beispiel Klein, 1984). So steigt beispiels­weise der Arbeits­auf­wand für sie, wenn sie bei der Dienst­pla­nung Wünsche der Beschäf­tig­ten berück­sich­ti­gen müssen. Fallen Dokumentations- oder Geneh­mi­gungs­pflich­ten für die Beschäf­tig­ten weg, müssen sie neue Wege finden, um über rele­vante Arbeits­pro­zesse auf dem aktu­el­len Stand zu blei­ben. Im Falle einer verbes­ser­ten inter­nen Infor­ma­tion und Kommu­ni­ka­tion müssen sie mehr Zeit darauf verwen­den, um Entschei­dun­gen mit den Beschäf­tig­ten abzu­stim­men, ihnen gegen­über zu begrün­den oder gegen Kritik zu vertei­di­gen (siehe Tabelle).

Wider­stände gegen die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung

Die Bedro­hung der eige­nen Inter­es­sen durch vermu­te­ten Status­ver­lust oder Mehr­auf­wand kann dazu führen, dass sich Führungs­kräfte der vermeint­li­chen Bedro­hungs­ur­sa­che, in diesem Fall der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung, wider­set­zen. Dieser Wider­stand wird selten offen geäu­ßert, jedoch deuten bestimmte „Symptome“ auf seine Exis­tenz im Unter­neh­men hin: So kommt es vor, dass Ergeb­nisse aus der Belas­tungs­ana­lyse nicht oder nur selek­tiv berich­tet werden; dass bei der Maßnah­men­ab­lei­tung nur neben­säch­li­che Themen ange­gan­gen oder Belas­tun­gen als nicht verän­der­bar dekla­riert werden; dass die Umset­zung konkre­ter Maßnah­men mitun­ter halb­her­zig erfolgt oder hinaus­ge­zö­gert wird.

Inter­es­sen von Führungs­kräf­ten thema­ti­sie­ren

Erkennt­nisse aus der Forschung sowie aus dem betrieb­li­chen Alltag spre­chen dafür, dass Wider­stand von Führungs­kräf­ten eine rele­vante Barriere für die Gestal­tung psychi­scher Belas­tung im Betrieb darstellt. Die wird in der bishe­ri­gen Diskus­sion jedoch kaum thema­ti­siert. Interne sowie externe Arbeits­schutz­ak­teure soll­ten diesen Aspekt daher künf­tig stär­ker in Betracht ziehen, um frucht­lose Schein­dis­kus­sio­nen über vermeint­lich objek­tive Gründe, die gegen die Durch­füh­rung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung spre­chen (Kosten, fehlende Fach­kom­pe­tenz etc.), zu vermei­den.

Dabei ist der pauschale Verweis auf das Wohl des Unter­neh­mens und der Beschäf­tig­ten allein nicht ausrei­chend. Viel­mehr ist es notwen­dig, dass auch die spezi­fi­schen Inter­es­sen bezie­hungs­weise Befürch­tun­gen von Führungs­kräf­ten thema­ti­siert und ausge­spro­chen werden. Erst dann ist es möglich, darauf ange­mes­sen zu reagie­ren. Auf Seiten betrieb­li­cher Bera­ter erfor­dert dies Finger­spit­zen­ge­fühl, da persön­li­che Motive trotz ihrer allge­gen­wär­ti­gen Exis­tenz als ille­gi­time Grund­lage für orga­ni­sa­tio­nale Entschei­dun­gen gelten und daher häufig geleug­net werden. Vor allem kommt jedoch der Unter­neh­mens­lei­tung eine zentrale Bedeu­tung zu. Sie kann beispiels­weise eine Diskus­sion über Führungs­kul­tur und Parti­zi­pa­tion im Unter­neh­men ansto­ßen und auf diesem Weg ein neues, part­ner­schaft­li­ches Rollen­ver­ständ­nis für Führungs­kräfte etablie­ren. Ansons­ten dürf­ten die Chan­cen gering sein, die auf Betei­li­gung ausge­rich­tete Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung in einem betei­li­gungs­skep­ti­schen Umfeld sinn­voll zu reali­sie­ren.

Wich­tig ist dabei, den Führungs­kräf­ten durch Trans­pa­renz Vertrauen zu vermit­teln: Einer­seits durch die Verdeut­li­chung der Vorteile, die für sie persön­lich mit einer konse­quen­ten Umset­zung verbun­den sind, zum Beispiel in Form von mehr Zeit für Führungs­auf­ga­ben und weni­ger Aufwand für die Steue­rung opera­ti­ver Prozesse. Ande­rer­seits aber auch durch das Aufzei­gen von Heraus­for­de­run­gen, zum Beispiel wenn mit zusätz­li­chem Arbeits­auf­wand zu rech­nen ist. Im Weite­ren muss auch die Ziel­set­zung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung klar kommu­ni­ziert werden, die im Ideal­fall über die reine Geset­zes­treue hinaus­geht. Schließ­lich ist es zentral, die Erfolge des gesam­ten Prozes­ses deut­lich heraus­zu­stel­len und dabei den Beitrag der Führungs­kräfte sowie die von ihnen even­tu­ell erbrach­ten „Opfer“ expli­zit zu würdi­gen. Auf diese Weise stei­gen die Chan­cen für einen Konsens im Betrieb.

Lite­ra­tur

  • Benson, G. S., Kimmel, M., Lawler, E. E. (2013). Adop­tion of Employee Invol­ve­ment Prac­tices: Orga­ni­za­tio­nal Change Issues and Insights. In A. Shani et al. (Eds.), Rese­arch in Orga­ni­za­tio­nal Change and Deve­lop­ment (pp. 233–257). Bingley: Emerald.
  • Bräu­ning, D. & Kohstall, T. (2015). Wirt­schaft­lich­keit und Wirk­sam­keit des betrieb­li­chen Arbeits­schut­zes: Zusam­men­stel­lung der wissen­schaft­li­chen Evidenz 2006 bis 2012 (iga.Report 28). Berlin: Initia­tive Gesund­heit und Arbeit.
  • Wulf, I. C., Süß, S., Diebig, M. (2017). Akteure der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung – Perspek­ti­ven und Konflikte im betrieb­li­chen Arbeits- und Gesund­heits­schutz. Zeit­schrift für Arbeits­wis­sen­schaft, 71(4), 296–304.
  • Fenton‑O’Creevy, M. (1998). Employee Invol­ve­ment and the Middle Mana­ger: Evidence from a Survey of Orga­ni­za­ti­ons. Jour­nal of Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior, 19, 67–84.
  • GDA (2018). GDA-Dachevaluation: 1. Zwischen­be­richt – Auswer­tung der Betriebs- und Beschäf­tig­ten­be­fra­gun­gen. Berlin: Natio­nale Arbeits­schutz­kon­fe­renz.
  • Klein, J. A. (1984). Why Super­vi­sors Resist Employee Invol­ve­ment. Harvard Busi­ness Review, 84, 5–27.
  • Neuber­ger, O. (1995). Mikro­po­li­tik: Der alltäg­li­che Aufbau und Einsatz von Macht in Orga­ni­sa­tio­nen. Stutt­gart: Enke.

Foto: Foto Kotti, Berlin

Autor: Dr. Kai Breit­ling

Arbeits­psy­cho­loge bei der gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­rung VBG in Berlin

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