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Macht- und Verteilungsfragen bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung

Hindernisse durch Führungskräfte
Macht- und Verteilungsfragen bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung

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Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen müssen viele Hürden überwinden – auch Führungskräfte können sich gegen sie aussprechen. Foto: © Shariff Che‘Lah – stock.adobe.com
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Die Inte­gra­tion psy­chis­ch­er Belas­tung in die Gefährdungs­beurteilung kommt in deutschen Unternehmen seit Jahren nur schlep­pend voran. Über die Gründe wird weit­er disku­tiert. Kann der Man­gel an Zeit, Geld und Fach­wis­sen die aktuelle Sit­u­a­tion wirk­lich aus­re­ichend erk­lären?

Laut Gemein­samer Deutsch­er Arbeitss­chutzs­trate­gie (GDA) führen nur rund fünf Prozent der Unternehmen die Gefährdungs­beurteilung voll­ständig durch, das heißt unter Berück­sich­ti­gung psy­chis­ch­er Belas­tung und ein­schließlich der Wirk­samkeit­skon­trolle (GDA, 2018). Als Ursachen für diesen gerin­gen Umset­zungs­grad wer­den vor allem kom­pe­tenz- und ressourcenbe­zo­gene Fak­toren disku­tiert, wie der Man­gel an notwendi­gem Fach­wis­sen im Betrieb, fehlende zeitliche und finanzielle Spiel­räume sowie ein ungün­stiges Aufwand-Nutzen-Ver­hält­nis.

Von Unfal­lver­sicherungsträgern wird im Gegen­zug stets auf die wis­senschaftlich gut belegten pos­i­tiv­en Effek­te betrieblich­er Präven­tion ver­wiesen – sowohl hin­sichtlich Beschäftigtenge­sund­heit als auch betrieb­swirtschaftlich­er Kenn­zahlen. Dem­nach beträgt das Ver­hält­nis zwis­chen Aufwand und Nutzen selb­st bei kon­ser­v­a­tiv­er Schätzung 1:2 (Bräun­ing & Kohstall, 2015). Somit wäre zu erwarten, dass Unternehmen schon aus eigen­em Inter­esse Hin­dernisse aus dem Weg räu­men und ihre Anstren­gun­gen im Bere­ich Präven­tion psy­chis­ch­er Belas­tung erhöhen, um das auf diese Weise zu ver­di­enende Geld nicht auf der Straße liegen zu lassen.

Immer zum Wohl des Unternehmens?

Unternehmensentschei­dun­gen richt­en sich jedoch nicht auss­chließlich nach dem „Wohl“ beziehungsweise der Nutzen­max­imierung der Organ­i­sa­tion, und zwar beson­ders dann nicht, wenn für die ver­ant­wortlichen Entschei­dungsträger per­sön­lich etwas auf dem Spiel ste­ht. Grund­sät­zlich verpflichtet der Arbeitsver­trag alle Beschäftigten zwar, ihre Arbeit­skraft in den Dienst des Unternehmens zu stellen. Dies darf jedoch nicht darüber hin­wegtäuschen, dass Beschäftigte mit ihrer Tätigkeit auch Eigen­in­ter­essen ver­fol­gen. Diese Inter­essen drehen sich in aller Regel um den (priv­i­legierten) Zugang zu den materiellen und imma­teriellen Ressourcen des Unternehmens, zum Beispiel Sta­tus, Hand­lungsspiel­räume, Auf­stieg oder Bezahlung.

Die Strate­gien und Meth­o­d­en, die zum Ein­satz kom­men, um diese per­sön­lichen Ziele zu erre­ichen, sind unter dem Begriff „Mikropoli­tik“ in die Lit­er­atur einge­gan­gen (Neu­berg­er, 1995). Dabei sind per­sön­liche und Unternehmen­sziele nicht immer deck­ungs­gle­ich und Entschei­dun­gen zu den eige­nen Gun­sten beziehungsweise gegen die Inter­essen der Organ­i­sa­tion keine Sel­tenheit. Nach außen sicht­bar wird dies bei spek­takulären Fällen, wie zum Beispiel der Betrieb­srat­saf­färe bei VW. Weitaus häu­figer find­et Mikropoli­tik jedoch im Ver­bor­ge­nen statt und ist dabei auf allen Hier­ar­chieebe­nen anzutr­e­f­fen.

Gefährdungsbeurteilung als Arena für Mikropolitik

Doch warum sollte die Gefährdungs­beurteilung anfäl­lig für mikropoli­tis­ches Han­deln sein, wo doch die Steigerung von Beschäftigtenge­sund­heit, Leis­tungs­fähigkeit und Pro­duk­tiv­ität sowohl im Inter­esse der Fir­ma als auch jedes einzel­nen Beschäftigten liegt? Diese Ein­schätzung der Präven­tion psy­chis­ch­er Belas­tung als eine unpoli­tis­che Angele­gen­heit verken­nt, dass in ihrem Fahrwass­er häu­fig sen­si­ble Verteilungs- und Macht­fra­gen aufge­wor­fen wer­den, bei deren Beant­wor­tung mit­nicht­en Einigkeit unter den betrof­fe­nen Parteien zu erwarten ist (Wulf, Süß & Diebig, 2017). Dies wird deut­lich, wann man Gestal­tungs­maß­nah­men betra­chtet, die in diesem Rah­men umge­set­zt wer­den. Diese zeich­nen sich häu­fig dadurch aus, dass sie mit ein­er Ausweitung der Mitar­beit­er­au­tonomie und ‑beteili­gung ein­herge­hen beziehungsweise ohne diese gar nicht real­isier­bar sind. Eine stärkere Selb­st­bes­tim­mung der Beschäftigten set­zt jedoch im Gegen­zug voraus, dass Führungskräfte in bes­timmtem Umfang Kon­trolle über den Arbeit­sprozess abgeben (siehe Beispiele in der Tabelle unten).

Gut für Mitarbeiter – und für Führungskräfte?

Aus der Forschung ist bekan­nt, dass par­tizipa­tive Arbeits­gestal­tung selb­st bei pos­i­tiv­en Auswirkun­gen für das Gesam­tun­ternehmen von Führungskräften als Bedro­hung ihrer Eigen­in­ter­essen wahrgenom­men wer­den kann. Im Zen­trum ste­ht dabei die Sorge um die eigene Unab­hängigkeit und Bedeu­tung inner­halb der Organ­i­sa­tion – beson­ders, wenn das im Unternehmen herrschende Führungsver­ständ­nis bis­lang hier­ar­chisch beziehungsweise bürokratisch geprägt ist. Neben dem befürchteten Sta­tusver­lust kom­men Sor­gen um die Qual­ität des Arbeit­sergeb­niss­es im eige­nen Bere­ich hinzu, für das Führungskräfte auch bei reduzierten Durch­griff­s­recht­en ver­ant­wortlich bleiben. Let­ztlich kann diese Gemen­ge­lage neg­a­tive Erwartun­gen der Führungskräfte hin­sichtlich der eige­nen Zukun­ft im Unternehmen fördern (zum Beispiel Fenton‑O’Creevy, 1994; Ben­son, Kim­mel & Lawler, 2013). Ähn­liche Mech­a­nis­men dürften auch bei bes­timmten Maß­nah­men zur Reduzierung psy­chis­ch­er Belas­tung zum Tra­gen kom­men.

Und auch ein ganz prak­tis­ch­er Aspekt ist zu berück­sichti­gen: Maß­nah­men zur Ent­las­tung der Beschäftigten und Stärkung ihrer Ressourcen bedeuten für Führungskräfte mitunter das Gegen­teil, näm­lich die Zunahme der eige­nen Belas­tungssi­t­u­a­tion (zum Beispiel Klein, 1984). So steigt beispiel­sweise der Arbeit­saufwand für sie, wenn sie bei der Dien­st­pla­nung Wün­sche der Beschäftigten berück­sichti­gen müssen. Fall­en Doku­men­ta­tions- oder Genehmi­gungspflicht­en für die Beschäftigten weg, müssen sie neue Wege find­en, um über rel­e­vante Arbeit­sprozesse auf dem aktuellen Stand zu bleiben. Im Falle ein­er verbesserten inter­nen Infor­ma­tion und Kom­mu­nika­tion müssen sie mehr Zeit darauf ver­wen­den, um Entschei­dun­gen mit den Beschäftigten abzus­tim­men, ihnen gegenüber zu begrün­den oder gegen Kri­tik zu vertei­di­gen (siehe Tabelle).

Widerstände gegen die Gefährdungsbeurteilung

Die Bedro­hung der eige­nen Inter­essen durch ver­muteten Sta­tusver­lust oder Mehraufwand kann dazu führen, dass sich Führungskräfte der ver­meintlichen Bedro­hung­sur­sache, in diesem Fall der Gefährdungs­beurteilung, wider­set­zen. Dieser Wider­stand wird sel­ten offen geäußert, jedoch deuten bes­timmte „Symp­tome“ auf seine Exis­tenz im Unternehmen hin: So kommt es vor, dass Ergeb­nisse aus der Belas­tungs­analyse nicht oder nur selek­tiv berichtet wer­den; dass bei der Maß­nah­menableitung nur neben­säch­liche The­men ange­gan­gen oder Belas­tun­gen als nicht verän­der­bar deklar­i­ert wer­den; dass die Umset­zung konkreter Maß­nah­men mitunter halb­herzig erfol­gt oder hin­aus­gezögert wird.

Interessen von Führungskräften thematisieren

Erken­nt­nisse aus der Forschung sowie aus dem betrieblichen All­t­ag sprechen dafür, dass Wider­stand von Führungskräften eine rel­e­vante Bar­riere für die Gestal­tung psy­chis­ch­er Belas­tung im Betrieb darstellt. Die wird in der bish­eri­gen Diskus­sion jedoch kaum the­ma­tisiert. Interne sowie externe Arbeitss­chutza­k­teure soll­ten diesen Aspekt daher kün­ftig stärk­er in Betra­cht ziehen, um frucht­lose Scheindiskus­sio­nen über ver­meintlich objek­tive Gründe, die gegen die Durch­führung der Gefährdungs­beurteilung sprechen (Kosten, fehlende Fachkom­pe­tenz etc.), zu ver­mei­den.

Dabei ist der pauschale Ver­weis auf das Wohl des Unternehmens und der Beschäftigten allein nicht aus­re­ichend. Vielmehr ist es notwendig, dass auch die spez­i­fis­chen Inter­essen beziehungsweise Befürch­tun­gen von Führungskräften the­ma­tisiert und aus­ge­sprochen wer­den. Erst dann ist es möglich, darauf angemessen zu reagieren. Auf Seit­en betrieblich­er Berater erfordert dies Fin­ger­spitzenge­fühl, da per­sön­liche Motive trotz ihrer all­ge­gen­wär­ti­gen Exis­tenz als ille­git­ime Grund­lage für organ­i­sa­tionale Entschei­dun­gen gel­ten und daher häu­fig geleugnet wer­den. Vor allem kommt jedoch der Unternehmensleitung eine zen­trale Bedeu­tung zu. Sie kann beispiel­sweise eine Diskus­sion über Führungskul­tur und Par­tizipa­tion im Unternehmen anstoßen und auf diesem Weg ein neues, part­ner­schaftlich­es Rol­len­ver­ständ­nis für Führungskräfte etablieren. Anson­sten dürften die Chan­cen ger­ing sein, die auf Beteili­gung aus­gerichtete Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung in einem beteili­gungsskep­tis­chen Umfeld sin­nvoll zu real­isieren.

Wichtig ist dabei, den Führungskräften durch Trans­parenz Ver­trauen zu ver­mit­teln: Ein­er­seits durch die Verdeut­lichung der Vorteile, die für sie per­sön­lich mit ein­er kon­se­quenten Umset­zung ver­bun­den sind, zum Beispiel in Form von mehr Zeit für Führungsauf­gaben und weniger Aufwand für die Steuerung oper­a­tiv­er Prozesse. Ander­er­seits aber auch durch das Aufzeigen von Her­aus­forderun­gen, zum Beispiel wenn mit zusät­zlichem Arbeit­saufwand zu rech­nen ist. Im Weit­eren muss auch die Zielset­zung der Gefährdungs­beurteilung klar kom­mu­niziert wer­den, die im Ide­al­fall über die reine Geset­zestreue hin­aus­ge­ht. Schließlich ist es zen­tral, die Erfolge des gesamten Prozess­es deut­lich her­auszustellen und dabei den Beitrag der Führungskräfte sowie die von ihnen eventuell erbracht­en „Opfer“ expliz­it zu würdi­gen. Auf diese Weise steigen die Chan­cen für einen Kon­sens im Betrieb.

Lit­er­atur

  • Ben­son, G. S., Kim­mel, M., Lawler, E. E. (2013). Adop­tion of Employ­ee Involve­ment Prac­tices: Orga­ni­za­tion­al Change Issues and Insights. In A. Shani et al. (Eds.), Research in Orga­ni­za­tion­al Change and Devel­op­ment (pp. 233–257). Bin­g­ley: Emer­ald.
  • Bräun­ing, D. & Kohstall, T. (2015). Wirtschaftlichkeit und Wirk­samkeit des betrieblichen Arbeitss­chutzes: Zusam­men­stel­lung der wis­senschaftlichen Evi­denz 2006 bis 2012 (iga.Report 28). Berlin: Ini­tia­tive Gesund­heit und Arbeit.
  • Wulf, I. C., Süß, S., Diebig, M. (2017). Akteure der Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung – Per­spek­tiv­en und Kon­flik­te im betrieblichen Arbeits- und Gesund­heitss­chutz. Zeitschrift für Arbeitswis­senschaft, 71(4), 296–304.
  • Fenton‑O’Creevy, M. (1998). Employ­ee Involve­ment and the Mid­dle Man­ag­er: Evi­dence from a Sur­vey of Orga­ni­za­tions. Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior, 19, 67–84.
  • GDA (2018). GDA-Dacheval­u­a­tion: 1. Zwis­chen­bericht – Auswer­tung der Betriebs- und Beschäftigten­be­fra­gun­gen. Berlin: Nationale Arbeitss­chutzkon­ferenz.
  • Klein, J. A. (1984). Why Super­vi­sors Resist Employ­ee Involve­ment. Har­vard Busi­ness Review, 84, 5–27.
  • Neu­berg­er, O. (1995). Mikropoli­tik: Der alltägliche Auf­bau und Ein­satz von Macht in Organ­i­sa­tio­nen. Stuttgart: Enke.

Foto: Foto Kot­ti, Berlin

Autor: Dr. Kai Bre­itling

Arbeit­spsy­chologe bei der geset­zlichen Unfal­lver­sicherung VBG in Berlin

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