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Nutzen generieren (Teil 1)

Psychi­sche Belas­tun­gen rich­tig erfas­sen

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Psychische Belastungen können die Gesundheit gefährden und sind deshalb vom Arbeitgeber zu ermitteln. Foto: © Korta - stock.adobe.com
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In der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung müssen seit dem Jahr 2013 expli­zit auch psychi­sche Belas­tun­gen erfasst und beur­teilt werden. Das erscheint in vielen Firmen immer noch wie eine Pflicht­übung: Zum einen mangelt es am „Gewusst‐wie“, zum ande­ren bestehen Zwei­fel am Sinn und Nutzen, da psychi­sche Beschwer­den oft als indi­vi­du­elle Probleme ange­se­hen werden. Was also wird unter psychi­scher Belas­tung verstan­den und welche Möglich­kei­ten gibt es, diese zu beur­tei­len?

Aufklä­rung ist wich­tig, weil es viel Konfu­sion um die Begriffe „Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung“, „psychi­sche Belas­tung“ und „Bean­spru­chung“ in den Unter­neh­men gibt. Viele Führungs­kräfte und die Mitwir­ken­den im Arbeits­schutz haben die Befürch­tung, sie müss­ten sich mögli­cher­weise als eine Art Seel­sor­ger um Beschäf­tigte kümmern.

Unstrit­tig ist hinge­gen, dass psychi­sche Über­las­tung mittel‐ und lang­fris­tig ein hohes Risiko für die Gesund­heit und damit auch für die Leis­tungs­fä­hig­keit darstellt. Genau deshalb fordert der Gesetz­ge­ber ja die Beur­tei­lung dieser Risi­ken. Dabei wird unter psychi­scher Belas­tung zunächst wert­neu­tral die Gesamt­heit der äuße­ren Einflüsse am Arbeits­platz, welche auf die Beschäf­tig­ten psychisch einwir­ken, verstan­den (zum Beispiel Störun­gen im Arbeits­ab­lauf).

Expli­zit außen vor blei­ben Einflüsse, die nicht direkt durch die Tätig­keit verur­sacht sind (also beispiels­weise das Privat‐ und Fami­li­en­le­ben), sowie der indi­vi­du­elle Umgang mit Belas­tun­gen. Zweck der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung ist in diesem Sinne die Beur­tei­lung der Arbeits­be­din­gun­gen, wie etwa Arbeits­ab­läufe, Handlungs‐ oder Zeit­spiel­räume von Beschäf­tig­ten, zu erhe­ben. Es ist zu beur­tei­len, ob eine Über‐ oder Fehl­be­las­tung vorliegt. In diesem Fall müssen Maßnah­men zur Minde­rung der Belas­tung ergrif­fen werden.

Während die Arbeits­um­ge­bungs­be­din­gun­gen mit der klas­si­schen Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung weit­ge­hend abge­deckt sind (zum Beispiel räum­li­che Enge, Hitze, Lärm, Beleuch­tung, usw.), bedarf es für die Beur­tei­lung der psychi­schen Belas­tun­gen eines geeig­ne­ten Verfah­rens,
das die rele­van­ten Belas­tungs­fak­to­ren „messen“ kann, wie sie in der Leit­li­nie der Gemein­sa­men Deut­schen Arbeits­schutz­stra­te­gie aufge­führt sind. Es handelt sich demnach um die Merk­mals­be­rei­che

  • Arbeits­in­halt
  • Arbeits­or­ga­ni­sa­tion
  • soziale Bezie­hun­gen und
  • Arbeits­um­ge­bung.

Voraus­set­zung ist eine entspre­chende Quali­tät der Analyse, denn nur dann können verläss­li­che Rück­schlüsse gezo­gen werden. Zur Ermitt­lung der Belas­tun­gen stehen grund­sätz­lich drei verschie­dene Metho­den mit spezi­fi­schen Merk­ma­len zur Verfü­gung (siehe Abbil­dung):

  1. Befra­gung: Während eine anonyme Mitar­bei­ter­be­fra­gung problem­los bei einer großen Anzahl von Beschäf­tig­ten umge­setzt werden kann, weckt diese Vorge­hens­weise immer auch Erwar­tun­gen. Für eine erfolg­rei­che Durch­füh­rung sind deshalb eine gute Vor‐ und Nach­be­rei­tung (Infor­ma­tion, Ressourcen‐ und Zeit­pla­nung) notwen­dig. Eine Befra­gung ist eine Methode, die bei entspre­chen­dem Rück­lauf ein reprä­sen­ta­ti­ves Meinungs­bild liefert (alle auf einmal, abtei­lungs­be­zo­gen) und in größe­ren Abstän­den bei der glei­chen Gruppe wieder­holt werden kann.
  2. Beob­ach­tungs­in­ter­views: Bege­hun­gen sind vielen vertraut und lassen sich leicht in die tägli­che Routine einbin­den. Wich­tig ist, dass die Beur­tei­lung nicht durch eine einzelne Person, sondern im Team (beispiels­weise Betriebs­rat, Perso­nal­re­fe­rent und Arbeits­si­cher­heit) erfolgt. Neben der Konsens­fin­dung wird auch ein Verstär­ker­ef­fekt erreicht, weil sich die Teil­neh­mer inten­siv mit den quali­ta­ti­ven Aspek­ten der Arbeits­ge­stal­tung ausein­an­der­set­zen. Aller­dings garan­tiert nur ein geschul­tes Exper­ten­team Objek­ti­vi­tät und Quali­tät (sequen­ti­ell, tätig­keits­be­zo­gen).
  3. Workshops/Arbeitssituationsanalyse: Dabei erar­bei­ten sich die Teil­neh­mer unter Anlei­tung eines Mode­ra­tors ein vertief­tes Verständ­nis von arbeits­be­ding­ten Stres­so­ren und entwi­ckeln Ideen für Maßnah­men. Bei dieser Vorge­hens­weise können nur Grup­pen mit maxi­mal 15 Teil­neh­mern einer Hier­ar­chie­ebene ange­spro­chen werden. Diese Methode ist auch gut geeig­net, um nach einer Befra­gung eine Detail­ana­lyse mit Fokus­grup­pen vorzu­neh­men.

Ablauf der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung

Die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung ist ein Gemein­schafts­pro­jekt, das von Inhalt und Ziel­set­zung über den Arbeits­schutz hinaus­geht. Wir empfeh­len, für diese Aufgabe Perso­nen mit einschlä­gi­gem Fach­wis­sen hinzu­zu­zie­hen (intern oder extern). Die Durch­füh­rung stellt einen struk­tu­rier­ten Prozess dar, der sich grob in drei Phasen glie­dert (Abbil­dung 2):

  • I. Vorbe­rei­tungs­phase

Zunächst müssen Zustän­dig­kei­ten fest­ge­legt und geklärt werden, welche Methode für den Betrieb am besten passt. Dazu bedarf es eines Steu­er­krei­ses, der unter Einbe­zie­hung der Leitungs­ebene und Mitar­bei­ter­ver­tre­tung die Methode fest­legt sowie die Zeit‐ und Ressour­cen­pla­nung über­nimmt.

  • II. Ermittlungs‐ und Beur­tei­lungs­phase

Die Ermitt­lung erfolgt entwe­der über einen exter­nen Dienst­leis­ter (Befra­gung, Work­shop) oder intern (Bege­hung). Die Ergeb­nisse werden intern inter­pre­tiert und beur­teilt.

  • III. Umset­zungs­phase

Wird Hand­lungs­be­darf fest­ge­stellt, werden durch den Steu­er­kreis Maßnah­men defi­niert. Nach einer gewis­sen Zeit werden die Umset­zung und die Wirkung der Maßnah­men über­prüft und gege­be­nen­falls nach­ge­steu­ert.

Eine gestufte Vorge­hens­weise kann durch­aus sinn­voll sein, indem beispiels­weise die Ergeb­nisse einer Befra­gung in einem mode­rier­ten Work­shop disku­tiert und vertieft analy­siert werden. Gerade in der Anfangs­phase können externe Fach­leute den Prozess effi­zi­en­ter gestal­ten, indem sie dem Projekt­team das nötige Fach­wis­sen vermit­teln und bei der Auswahl und Zusam­men­stel­lung des Verfah­rens sowie als Projekt­be­glei­tung wert­volle Dienste leis­ten.

Das Ziel ist die Verste­ti­gung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung in Form eines PDCA‐Zyklus (englisch Plan‐Do‐Check‐Act – Planen‐Ausführen‐Überprüfen‐Anpassen), der zu einem konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rungs­pro­zess führt (siehe Abbil­dung)

Die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung ist demnach keine lästige, sondern eine lohnende (Pflicht)Aufgabe – schließ­lich profi­tie­ren Unter­neh­men und Beschäf­tigte glei­cher­ma­ßen von den umge­setz­ten Verbes­se­run­gen im Betrieb. Die Voraus­set­zung dafür ist aller­dings eine entspre­chende Quali­tät der Analyse und ein funk­tio­nie­ren­der Steu­er­kreis, der mit Vertre­tern des Arbeit­ge­bers und der Arbeit­neh­mer sowie den fach­kun­di­gen Arbeits­schutz­ak­teu­ren besetzt ist. Stimmt die Quali­tät, können auch die Ursa­chen der fest­ge­stell­ten Belas­tun­gen erkannt und in Folge ziel­ge­rich­tete Maßnah­men umge­setzt werden. Stim­mige Maßnah­men­vor­schläge erar­bei­tet der Steu­er­kreis unter Einbe­zie­hung der betrof­fe­nen Beschäf­tig­ten.

In Teil 2 des Arti­kels erfah­ren Sie anhand von drei Praxis­bei­spie­len, wie Maßnah­men aus den Ergeb­nis­sen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung abge­lei­tet und dadurch konkrete Verbes­se­run­gen im Betrieb erreicht werden.

Metho­den zur Ermitt­lung von psychi­schen Belas­tun­gen
Grafik: Neuner
Der Prozess der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung
Grafiik: Neuner

Beispiele für abge­lei­tete Maßnah­men

  • Verein­fa­chung der Doku­men­ta­tion: mehr Zeit für die fach­li­che Arbeit
  • Verbes­se­rung der Kommu­ni­ka­tion zwischen zwei Abtei­lun­gen: weni­ger Zeit­druck, da Bestell­vor­gang verein­facht
  • Einfüh­rung Jobro­ta­tion zur Verrin­ge­rung von Mono­to­nie: weni­ger Fehler in der Endkon­trolle
  • Schu­lung zu Gefah­ren­po­ten­zial von Gefahr­stof­fen: Abbau von Befürch­tun­gen und erhöhte Flexi­bi­li­tät in der Perso­nal­pla­nung
  • bessere Betreu­ung des Außen­diens­tes: Vermei­dung von Gerüch­ten und Halb­wahr­hei­ten
  • Verein­heit­li­chung der Quali­täts­si­che­rung: weni­ger Ausschuss
  • Ände­rung von Schicht­plä­nen: weni­ger Konflikte bei der Urlaubs­pla­nung
  • Einfüh­rung von störungs­freien Zeiten: kürzere Entwick­lungs­zei­ten

Lesen Sie auch „Nutzen gene­rie­ren (Teil 2) – Die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung „Psyche“ liegt vor – und jetzt?“

Lesen Sie mehr zum Thema Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen hier:

 


Autoren:

Dr. Ralf Neuner

Sabine Neuner

Insti­tut für Gesund­heits­ma­nage­ment

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