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Instru­mente zur Durch­füh­rung – die PREVA-Methodik

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen Teil 2
Instru­mente zur Durch­füh­rung – die PREVA-Methodik

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Teil 1 dieses Beitrags in Ausgabe 11/2014 des Sicher­heits­in­ge­nieurs gab zunächst einen Über­blick über theo­re­ti­sche und metho­di­sche Grund­po­si­tio­nen zum Thema „Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen“. Im 2. Teil werden zunächst Instru­mente zur Durch­füh­rung vorge­stellt und anschlie­ßend anhand zweier Beispiele die wich­tigs­ten Schritte einer psycho­so­zia­len Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung, ihr ökono­mi­scher Nutzen, Erfolgs­fak­to­ren sowie poten­zi­elle Stol­per­steine aufge­zeigt.

Die Durch­füh­rung einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung umfasst mehr als nur den einma­li­gen Einsatz einzel­ner Mess­ver­fah­ren. Es handelt sich viel­mehr um einen konti­nu­ier­li­chen Prozess, der den sich ändern­den Gege­ben­hei­ten Rech­nung trägt. Dabei soll­ten folgende Prozess­schritte einge­hal­ten werden:
  • die Fest­le­gung von Arbeits­be­rei­chen und Tätig­kei­ten
  • die Ermitt­lung und anschlie­ßende Beur­tei­lung der Gefähr­dun­gen
  • Fest­le­gung und Durch­füh­rung konkre­ter Arbeits­schutz­maß­nah­men
  • Über­prü­fung der Maßnah­men hinsicht­lich ihrer Wirk­sam­keit
  • das Fort­schrei­ben der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung (Natio­nale Arbeits­schutz­kon­fe­renz, 2011).
Inzwi­schen findet sich eine Viel­zahl an Erhe­bungs­ver­fah­ren, die beispiels­weise in der BAUA-Toolbox (Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin, 2014) zusam­men­ge­stellt sind. Für den Anwen­der stel­len sich jedoch zwei grund­le­gende Fragen: Welches Instru­ment ist für das eigene Unter­neh­men am besten geeig­net, und wie muss mit den Ergeb­nis­sen nach der Analyse umge­gan­gen werden? Für die Beur­tei­lung der Quali­tät eines Analy­se­instru­ments und somit auch der damit gewon­ne­nen Daten sind drei Kenn­grö­ßen wich­tig: Relia­bi­li­tät (Zuver­läs­sig­keit), Vali­di­tät (Gültig­keit) und Objek­ti­vi­tät (Schütte & Köper, 2013).
Eine Erhe­bungs­me­thode, die sowohl dem Anspruch eines konti­nu­ier­li­chen Prozes­ses als auch den quali­ta­ti­ven Anfor­de­run­gen, die an ein Analy­se­instru­ment gestellt werden, gerecht wird, ist die PREVA- Metho­dik. Hier­bei handelt es sich um ein Vorge­hen, das gemein­sam mit der Berufs­ge­nos­sen­schaft für Ener­gie, Textil, Elek­tro und Medi­en­er­zeug­nisse (BG ETEM) entwi­ckelt und in Koope­ra­ti­ons­be­trie­ben erprobt wurde. PREVA geht über die Ersterhe­bung mit einem einzel­nen Instru­ment hinaus und bietet viel­mehr die Beglei­tung des Unter­neh­mens über den gesam­ten Prozess der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen – von der ersten Analyse bis hin zur Maßnah­men­ab­lei­tung und Evalua­tion. Die unter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Teil­schritte des PREVA-Prozesses sind in Abbil­dung 1 darge­stellt.
Der PREVA-Prozess unter­glie­dert sich in einen Grund- und einen Vertie­fungs­pro­zess, der durch einen unter­neh­mens­in­ter­nen Steu­er­kreis koor­di­niert wird. Im Grund­pro­zess erfolgt zunächst mittels einer schrift­li­chen Befra­gung (PREVA-Basisdiagnostik) eine erste Analyse der psychi­schen Belas­tun­gen und Ressour­cen im Unter­neh­men. Bei der PREVA-Basisdiagnostik handelt es sich um einen Frage­bo­gen, der aus stan­dar­di­sier­ten und vali­dier­ten Verfah­ren besteht und wissen­schaft­lich inter­na­tio­nal erprobt wurde. Er dient sowohl zur Erfas­sung der gesetz­lich gefor­der­ten psycho­so­zia­len Belas­tun­gen als auch der Analyse der orga­ni­sa­tio­na­len, sozia­len und perso­na­len Ressour­cen und der indi­vi­du­el­len Bean­spru­chungs­fol­gen. Im zwei­ten Prozess­schritt erfolgt in Abhän­gig­keit vom ermit­tel­ten Bedarf und den zur Verfü­gung stehen­den wirt­schaft­li­chen Ressour­cen die vertie­fende Analyse der Arbeits­be­din­gun­gen anhand von Inter­views, Work­shops und/oder objek­ti­ver Arbeits­platz­ana­lyse. Im Anschluss erfolgt die Inte­gra­tion der gewon­ne­nen Daten und die Rück­mel­dung der Ergeb­nisse sowie risiko- und ressour­cen­spe­zi­fi­scher Inter­ven­ti­ons­maß­nah­men an die Geschäfts­füh­rung, Führungs­kräfte und Mitar­bei­ter. Die konkrete Ausge­stal­tung und Umset­zung der Maßnah­men wird nach­fol­gend gemein­sam mit dem Steu­er­kreis bezie­hungs­weise den betrof­fe­nen Mitar­bei­ter­grup­pen bespro­chen.
Dieses Vorge­hen hat sich in der betrieb­li­chen Praxis bewährt, da die beschlos­se­nen Maßnah­men auf die Situa­tion der Betei­lig­ten ange­passt sind und die wirtschaft- lichen Voraus­set­zun­gen des Unter­neh­mens berück­sich­ti­gen. Dadurch wird die Akzep­tanz aller Betrof­fe­nen erhöht und eine zeit­nahe Reali­sie­rung ermög­licht. Im Sinne einer lang­fris­ti­gen Siche­rung der physi­schen und psychi­schen Gesund­heit der Mitar­bei­ter sieht das Vorge­hen nach PREVA die darge­stell­ten Schritte als Teile eines konti­nu­ier­li­chen Prozes­ses, der in regel­mä­ßi­gem Turnus (ca. alle zwei Jahre) durch­lau­fen werden sollte. Dies entspricht auch den Empfeh­lun­gen der Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin (BAuA). Durch dieses Vorge­hen kann zusätz­lich der Erfolg der initi­ier­ten Maßnah­men über­prüft werden.
Kern des PREVA-Prozesses ist die oben erwähnte PREVA-Basisdiagnostik. Dabei handelt es sich um ein Fragebogen-Kompendium an etablier­ten, publi­zier­ten und mehr­jäh­rig inter­na­tio­nal ange­wand­ten Skalen, die sowohl zur Erfas­sung der psycho­so­zia­len Belas­tun­gen als auch mögli­cher Ressour­cen und Bean­spru­chungs­fol­gen dient. Einige dieser Skalen und deren Zuord­nung zu den drei Berei­chen sind in Tabelle 1 zusam­men­ge­fasst.
Dabei ist hervor­zu­he­ben, dass die PREVA-Basisdiagnostik kein star­res Konzept darstellt, sondern an unter­neh­mens­spe­zi­fi­sche Bedin­gun­gen und Inter­es­sen ange­passt werden kann mit dem Ziel einer bedarfs­ge­rech­ten und ökono­mi­schen Erhe­bung aller rele­van­ten Größen. Häufig finden sich in den Unter­neh­men bereits fest etablierte Mitar­bei­ter­be­fra­gun­gen anhand von selbst zusam­men­ge­stell­ten Frage­bö­gen. Diese können jedoch nicht für die Gefähr­dungs­ana­lyse psychi­scher Belas­tung, wie es das Arbeits­schutz­ge­setz vorsieht, verwen­det werden.
Ergän­zend zur eigent­li­chen Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung erfolgt eine Evalua­tion des gesam­ten Prozes­ses (Kirk­pa­trick, 1979). Im ersten Schritt wird die Zufrie­den­heit der am Prozess betei­lig­ten Perso­nen mittels Evalua­ti­ons­in­ter­views direkt erfragt. Durch den turnus­mä­ßi­gen Einsatz der PREVA-Basisdiagnostik lassen sich zudem Rück­schlüsse ziehen, ob die Mitar­bei­ter etwas aus den Maßnah­men für sich heraus­ge­zo­gen und in ihr alltäg­li­ches Verhal­ten am Arbeits­platz inte­griert haben. Zusätz­lich wird die Effek­ti­vi­tät der Maßnah­men mittels Kosten-Nutzen-Analyse gemes­sen. Eine der gebräuch­lichs­ten Formen sind hier­für Analy­sen zum Return on Invest­ment (ROI) (Cascio & Boud­reau, 2010). Die Ergeb­nisse können anschlie­ßend in Form von Gesund­heits­kenn­zah­len in Qualitätsmanagement-Systeme inte­griert werden.
Parti­zi­pa­tion und ökono­mi­scher Nutzen
Einen beson­de­ren Stel­len­wert nimmt während des gesam­ten PREVA-Prozesses die Parti­zi­pa­tion des Unter­neh­mens gene­rell sowie der Mitar­bei­ter und der Akteure des betrieb­li­chen Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes im Spezi­el­len ein. Bereits während der Prozess­vor­be­rei­tung ist die Betei­li­gung aller vom Prozess betrof­fe­nen Perso­nen für die Akzep­tanz und den Erfolg der anste­hen­den Befra­gung und Analyse wich­tig. Ist diese nicht oder nur in gerin­gem Maße gege­ben, so werden vor allem die Daten der subjek­ti­ven Erhe­bung kaum zu aussa­ge­kräf­ti­gen Ergeb­nis­sen führen (beispiels­weise aufgrund eines zu gerin­gen Rück­laufs, verfälsch­ter Antwor­ten oder Auslas­sen einzel­ner Fragen). Erfah­rungs­ge­mäß treten auch bei der Umset­zung der nach­fol­gen­den Maßnah­men häufig Hemm­nisse, beispiels­weise bedingt durch interne Fakto­ren und/oder eine redu­zierte Akzep­tanz, auf, welche zu Lasten der Wirk­sam­keit gehen. Um dem vorzu­beu­gen, ist es notwen­dig einen Steu­er­kreis zu bilden, dem Vertre­ter aller rele­van­ten Inter­es­sen­grup­pen (Arbeitnehmer- und Arbeit­ge­ber­ver­tre­tung, Verant­wort­li­che für Arbeits­si­cher­heit wie Sicher­heits­in­ge­nieure, SiFa, Sicher­heits­be­auf­tragte, Betriebs­arzt, einzelne Mitar­bei­ter, externe Bera­ter) ange­hö­ren. So können indi­vi­du­elle Bedürf­nisse und Beden­ken recht­zei­tig aufge­deckt und aktiv ange­gan­gen werden.
Rich­ter, Nebel und Wolf (2010) berich­ten, dass die Effek­ti­vi­tät präven­ti­ver Gesund­heits­maß­nah­men deut­lich belegt wurde (Bamberg, 2006; Richard­son & Roth­stein, 2008; Semmer & Mohr, 2001; Van Dieren­donck, Haynes, Borrill & Stride, 2004; Wolf, 2012; Zwing­mann, 2012). Der Fokus gesund­heits­för­dern­der Arbei­ten liegt gegen­wär­tig zumeist auf dem Sektor sekun­dä­rer Präven­tion, das heißt, der Korrek­tur ungüns­ti­ger Arbeits­ge­stal­tung. Das Ziel sollte jedoch das primär­prä­ven­tive Vorbeu­gen sowie das gesund­heits­för­der­li­che Gestal­ten von Arbeits­be­din­gung im Vorfeld sein (Rich­ter & Wegge, 2011). Parks und Steel­man (2008) konn­ten zeigen, dass die Teil­nahme an betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rungs­pro­gram­men Absen­tis­mus (Fern­blei­ben von der Arbeit) redu­ziert und die Arbeits­zu­frie­den­heit deut­lich zu stei­gern vermag. Dabei stehen vor allem verhal­tens­ori­en­tierte Inter­ven­tio­nen wie beispiels­weise Semi­nare, Trai­nings und Coachings im Vorder­grund. Diese setzen am Verhal­ten der jewei­li­gen Person an, sind schnell zu reali­sie­ren und zeigen bereits nach kurzer Zeit erste Erfolge. Der posi­tive Effekt hält aller­dings nur so lange an, wie der Stel­len­in­ha­ber am jewei­li­gen Arbeits­platz tätig ist. Um eine nach­hal­tige und lang­fris­tige Verbes­se­rung herbei­zu­füh­ren, ist es notwen­dig, die Arbeits­be­din­gun­gen direkt zu modi­fi­zie­ren und tätig­keits­spe­zi­fi­sche Kompe­ten­zen aufzu­bauen (verhält­nis­ori­en­tierte Präven­ti­ons­maß­nah­men).
Die empi­ri­schen Befunde bezüg­lich der Wirk­sam­keit arbeits­platz­be­zo­ge­ner Inter­ven­ti­ons­maß­nah­men sind hete­ro­gen (Bamberg, 2006). Nach der Einschät­zung von Molda­schl (2010) schei­tern sieb­zig Prozent aller Verän­de­rungs­pro­jekte: „Schei­tern bedeu­tet: sanft versan­den, episch einschla­fen, unspek­ta­ku­lär aus der Aufmerk­sam­keits­zone drif­ten oder viel­sa­gend totge­schwie­gen werden“ (S. 301). Für die gerin­gere Wirk­sam­keit arbeits­platz­be­zo­ge­ner Maßnah­men werden verschie­dene Gründe disku­tiert (Rich­ter et al., 2010). Einer der Haupt­gründe ist der perma­nente Wandel in Orga­ni­sa­tio­nen, der die imple­men­tier­ten Maßnah­men beglei­tet und beein­flusst (Semmer, 2006). Arbeits­or­ga­ni­sa­tio­nen sind offene Systeme und damit stän­di­gen Schwan­kun­gen und Störun­gen ausge­setzt (Rich­ter et al. 2010). Die Wahr­schein­lich­keit für Störun­gen steigt mit der Komple­xi­tät der Orga­ni­sa­tion und stellt für die Mitar­bei­ter einen gewis­sen Grad an Unge­wiss­heit dar. Unter­su­chun­gen haben gezeigt, dass dieser Fakt nicht unge­ach­tet blei­ben sollte.
Gesund­heits­in­ter­ven­tio­nen sind am erfolg­reichs­ten, wenn sie sich an den spezi­fi­schen Proble­men der unter­such­ten Abtei­lun­gen orien­tie­ren und die betrof­fe­nen Mitar­bei­ter parti­zi­pa­tiv einbe­zie­hen (Rich­ter et al., 2010). Veränderungs- oder Umstruk­tu­rie­rungs­pro­zesse beein­flus­sen in Abhän­gig­keit der Führungs­qua­li­tä­ten der Prozess­ver­ant­wort­li­chen zusätz­lich die psychi­sche Gesund­heit der Mitar­bei­ter. Folg­lich liegt es nahe, bei der Ablei­tung von Maßnah­men hinsicht­lich der Arbeits­auf­ga­ben und perso­nel­len Ressour­cen even­tu­elle Turbu­len­zen und Störun­gen, die das ganze Arbeits­sys­tem betref­fen, einzu­be­zie­hen (Nebel-Töpfer, Wolf & Rich­ter, 2012). Um dies gewähr­leis­ten zu können, soll­ten im Zuge der Maßnah­men­ab­lei­tung konkrete Fris­ten und Verant­wort­lich­kei­ten fest­ge­legt werden. Zudem empfiehlt es sich, den Fort­schritt und Erfolg im Rahmen von Gesprä­chen mit Verant­wort­li­chen und Betrof­fe­nen in regel­mä­ßi­gen Abstän­den zu über­prü­fen. Bei gravie­ren­den orga­ni­sa­tio­na­len Verän­de­run­gen wäre hinge­gen eine erneute zeit­nahe Durch­füh­rung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung und somit die Verkür­zung des empfoh­le­nen Zwei­jah­res­tur­nus sinn­voll.
Neben den unmit­tel­ba­ren Auswir­kun­gen auf unter­neh­mens­in­terne Kenn­zah­len (z.B. weni­ger Arbeits­un­fä­hig­keits­stage) kann auch der ökono­mi­sche Nutzen der initi­ier­ten Maßnah­men betrach­tet werden. Wie Sigrun Fritz 2008 in ihrer Studie fest­stellt, greift es zu kurz, die Ergeb­nisse von Maßnah­men der betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rung allein am Kran­ken­stand fest­zu­ma­chen. Aller­dings lassen sich „weiche“ Fakto­ren wie Zufrie­den­heit oder Moti­va­tion der Mitar­bei­ter, das allge­meine Wohl­be­fin­den oder psychi­sche Beschwer­den nur schwer in finan­zi­elle Kenn­grö­ßen über­tra­gen.
Zur Kalku­la­tion des Nutzens der durch­ge­führ­ten Maßnah­men bietet sich eine Kosten-Nutzen-Analyse an. Hier stel­len Analy­sen zum Return on Invest­ment (ROI) eine gebräuch­li­che Form dar (Cascio & Boud­reau, 2010). Dieser Kenn­wert gibt das Verhält­nis zwischen Netto­nut­zen und Kosten einer Maßnahme an. Das Ergeb­nis verdeut­licht, wie viel Nutzen (in Euro) ein inves­tier­ter Euro einbringt. In einer neuen euro­päi­schen Studie „Return on Preven­tion“ (2012) konnte gezeigt werden, dass sich jeder Euro, den ein Unter­neh­men in betrieb­li­che Präven­ti­ons­ar­beit inves­tiert, in einem ökono­mi­schen Erfolgs­po­ten­zial von 2,20 Euro auszahlt. Es zeich­nete sich ab, dass vor allem die mit dem Arbeits­schutz verbun­dene Verbes­se­rung des Images in der Öffent­lich­keit und der Betriebskul­tur eine gestie­gene Moti­va­tion und Zufrie­den­heit der Mitar­bei­ter sowie die Redu­zie­rung von Ausfall­zei­ten und Betriebs­stö­run­gen mit sich zieht.
Umset­zung in der Praxis
Erfah­rungs­ge­mäß stellt die Umset­zung der betrieb­li­chen Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung eine große Heraus­for­de­rung für die Unter­neh­men dar. Ursäch­lich hier­für sind zum einen die fehlen­den zeit­li­chen Valen­zen für die eigen­stän­dige Planung, Umset­zung und Auswer­tung der Befra­gung sowie die Ablei­tung von entspre­chen­den Maßnah­men. Zum ande­ren fehlen Kennt­nisse und Erfah­rung in der Auswer­tung von Befra­gungs­da­ten. Nicht zu vernach­läs­si­gen ist in diesem Zusam­men­hang die Sicher­stel­lung der Anony­mi­tät: Werden die Daten in Eigen­re­gie des Unter­neh­mens erho­ben, so sind Mitar­bei­ter häufig miss­trau­isch, was dazu führt, dass Antwor­ten beschö­nigt werden oder gar keine Anga­ben zu bestimm­ten Themen gemacht werden.
Häufig kommt es durch „betriebs­blin­des“ Verhal­ten dazu, dass eigent­lich rele­vante Aspekte der Arbeits­tä­tig­keit über­se­hen und vernach­läs­sigt werden. Externe Exper­ten helfen dabei, wich­tige Berei­che zu iden­ti­fi­zie­ren und bedarfs­ori­en­tierte Maßnah­men zu entwi­ckeln, die zum gewünsch­ten Ziel führen können. Eine weitere Heraus­for­de­rung stellt die Budget-planung dar. Diese sollte sich nicht nur über den Erhe­bungs­zeit­raum erstre­cken, sondern auch genü­gend finan­zi­elle Ressour­cen für die Maßnah­men­pla­nung und ‑umset­zung bereit­hal­ten. Bekann­ter­ma­ßen ist das Wissen um einen bestehen­den Verän­de­rungs­be­darf bei gleich­zei­ti­gem Fehlen der nöti­gen Mittel für die Umset­zung frus­trie­rend und gefähr­dend für eine posi­tive Entwick­lung.
Viele Unter­neh­men sind mit der Durch­füh­rung der Beur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen über­for­dert: Gerade für klei­nere und mitt­lere Unter­neh­men (KMU) sowie Kleinst­un­ter­neh­men oder Einzel­un­ter­neh­mer fehlt es bisher an stan­dar­di­sier­ten und geeig­ne­ten Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­ten. An dieser Stelle sind die Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten gefor­dert, die den Unter­neh­men bereits erste gute Hand­lungs­hil­fen zur Verfü­gung stel­len. Für eine nach­hal­tige und erfolg­rei­che Imple­men­tie­rung des Gefähr­dungs­be­ur­tei­lungs­pro­zes­ses ist eine Unter­stüt­zung durch externe Exper­ten und stan­dar­di­sierte Prozesse ratsam, die in die Unter­neh­mens­pra­xis über­nom­men werden können (beispiels­weise Multi­pli­ka­to­ren­aus­bil­dung). Diese helfen sowohl bei der Planung des Prozes­ses und der Schaf­fung entspre­chen­der Struk­tu­ren als auch bei der Quali­fi­ka­tion betrieb­li­cher Akteure (Multi­pli­ka­to­ren) für die jewei­li­gen Berei­che, so dass nach einem ersten Durch­lauf eine selbst­stän­dige Weiter­füh­rung des Prozes­ses möglich ist.
Die PREVA-Methodik wurde bereits in vielen unter­schied­li­chen Bran­chen zur Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung einge­setzt (s. Tabelle 2). Um den Anfor­de­run­gen und Gege­ben­hei­ten der einzel­nen Unter­neh­men und Bran­chen gerecht werden zu können, erfolgte eine Anpas­sung auf den unter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Kontext. Nach­fol­gend werden zwei Beispiele aus der Praxis näher vorge­stellt.
Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung in einem Groß­kon­zern
In einem deut­schen, inter­na­tio­nal operie­ren­den Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men erfolgte zunächst die schrift­li­che Befra­gung des gesam­ten Konzerns mittels PREVA-Basisdiagnostik (vgl. Abbil­dung 2). Entspre­chend der Skalen­mit­tel­werte wurde eine Klas­si­fi­zie­rung der Subs­ka­len (bspw. Arbeits­in­ten­si­tät, Tätig­keits­spiel­raum, soziale Unter­stüt­zung, psychi­sches Wohl­be­fin­den) in kritisch, bedenk­lich und unkri­tisch vorge­nom­men. Bei den Teams, in denen drei Subs­ka­len als kritisch ein- gestuft wurden, schloss sich die vertie­fende Analyse mittels Inter­views und/oder Team­work­shops an. Anschlie­ßend erfolgte eine Aufstel­lung wissen­schaft­lich fundier­ter Hand­lungs­emp­feh­lun­gen. Für die Umset­zung der Maßnah­men wurden verschie­dene Prozess­be­glei­ter aus dem Unter­neh­men rekru­tiert.
Nach knapp drei Mona­ten erfolgte ein circa 60-minütiges Tele­fon­in­ter­view mit den jewei­li­gen Prozess­be­glei­tern, um den aktu­el­len Stand des Maßnah­men­plans zu eruie­ren. Abschlie­ßend wurde um eine Einschät­zung hinsicht­lich des weite­ren Hand­lungs­be­darfs gebe­ten. Entspre­chend wurde anschlie­ßend das weitere Vorge­hen fest­ge­legt. Somit kam es entwe­der zu einer erneu­ten Tele­fon­kon­fe­renz mit rele­van­ten Entschei­dungs­trä­gern des Unter­neh­mens (in dem Fall, dass wesent­li­che Hand­lungs­fel­der noch nicht bear­bei­tet wurden), zu einem wieder­hol­ten Tele­fon­in­ter­view nach circa drei Mona­ten mit den Prozess­be­glei­tern (sofern der Verän­de­rungs­pro­zess noch nicht abge­schlos­sen war) oder zum Abschluss des PREVA-Folgeprozesses (wenn kein weite­rer Hand­lungs­be­darf aus Sicht des Prozess­be­glei­ters bestand). Nach zwei Jahren erfolgte erneut eine psychi­sche Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung (Grund- und Vertie­fungs­pro­zess). Der inzwi­schen gefes­tigte Prozess ist zu diesem Zeit­punkt fester Bestand­teil des Gesund­heits­ma­nage­ments und des Gefähr­dungs­be­ur­tei­lungs­kon­zepts.
Beson­dere Heraus­for­de­run­gen erge­ben sich im Hinblick auf die Beur­tei­lung psychi­scher Gefähr­dun­gen für Klein- und Kleinst­un­ter­neh­men: Häufig stehen ihnen nur ein gerin­ges Inves­ti­ti­ons­vo­lu­men für die Erhe­bung und die Maßnah­men­um­set­zung sowie knappe zeit­li­che Ressour­cen zur Verfü­gung. Hinzu kommt ein Mangel an profes­sio­nel­len Struk­tu­ren zum Gesund­heits­ma­nage­ment und zur Perso­nal­ent­wick­lung oder an einem festen Betriebs­arzt. Aus der gerin­gen Beschäf­tig­ten­zahl resul­tie­ren zudem Einschrän­kun­gen und vor allem Befürch­tun­gen hinsicht­lich der Anony­mi­tät bei den zu befra­gen­den Mitar­bei­tern. Zur Über­win­dung dieser Heraus­for­de­run­gen bietet sich ein unter­neh­mens­spe­zi­fi­scher Bera­tungs­pro­zess an, welcher nach­fol­gend näher vorge­stellt wird.
Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung in einem Klein­un­ter­neh­men
In einem klei­nen Hand­wer­ker­be­trieb mit zwan­zig Mitar­bei­tern wurde in einem ersten Schritt das Unter­neh­men hinsicht­lich der Hinter­gründe, Anlie­gen und Ziele der psychi­schen Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung bera­ten. Gemein­sam wurde ein Vorge­hen erar­bei­tet, das für den Betrieb am geeig­nets­ten und prak­ti­ka­bels­ten war (siehe Abb. 3). Im Rahmen dieses ersten Prozess­schrit­tes erfolg­ten weitere Gesprä­che zur Fest­le­gung des genauen Vorge­hens, des Zeit­rah­mens, der Kosten und zur Kommu­ni­ka­tion im Unter­neh­men. Nach­dem im Rahmen einer Mitar­bei­ter­ver­samm­lung die Vorge­hens­weise erläu­tert wurde, erfolg­ten mehrere Analy­se­ge­sprä­che. Die Teil­nahme an den Inter­views war frei­wil­lig und anonym, sodass dem Arbeit­ge­ber keine Infor­ma­tio­nen vorla­gen, welcher Mitar­bei­ter sich für ein solches Inter­view bereit erklärt hatte. Ziel der Gesprä­che war die Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung über mögli­che Fehl­be­las­tun­gen, Ressour­cen und Bean­spru­chungs­fol­gen. Zusätz­lich zu den so gewon­ne­nen subjek­ti­ven Einschät­zun­gen wurden Arbeits­platz­be­ob­ach­tun­gen durch­ge­führt. Die subjek­ti­ven Daten aus den Inter­views und die objek­ti­ven Befunde auf Grund­lage der Arbeits­platz­be­ob­ach­tun­gen wurden dann in aggre­gier­ter Form den Führungs­kräf­ten und Mitar­bei­tern vorge­stellt und im Rahmen von Ergeb­nis­work­shops (mit Werk­statt­mit­ar­bei­tern und Verwal­tungs­an­ge­stell­ten) näher betrach­tet. Ziel der drei­stün­di­gen Work­shops war es, Hand­lungs­fel­der zu prio­ri­sie­ren und prak­ti­ka­ble Maßnah­men abzu­lei­ten. Bei der anschlie­ßen­den Maßnah­men­um­set­zung stan­den dem Unter­neh­men die PREVA-Experten zur Seite. Durch die Doku­men­ta­tion der Maßnah­men sowie die Fest­le­gung von Verant­wort­lich­kei­ten und Fris­ten erhöhte sich die Verbind­lich­keit. Im Rahmen von wieder­keh­ren­den Gesprä­chen konnte der aktu­elle Stand der Maßnah­men bespro­chen werden.
Um einen nach­hal­ti­gen Präven­ti­ons­er­folg erzie­len zu können, ist auch bei dieser beispiel­haf­ten Vorge­hens­weise eine Wieder­ho­lung der Prozess­schritte im Zwei­jah­res­tur­nus ratsam.
Die Wirkung von Inter­ven­ti­ons­pro­gram­men ist unmit­tel­bar nach deren Durch­füh­rung am stärks­ten und nimmt dann an Effek­ti­vi­tät ab. Um die Effekte lang­fris­tig nutzen zu können und für die Amor­ti­sie­rung der getä­tig­ten Inves­ti­tio­nen in die Gesund­heits­för­de­rung müssen die Unter­neh­men nach­hal­tig und konse­quent die Gesund­heit ihrer Mitar­bei­ter fördern (Rich­ter, Buruck, Nebel & Wolf, 2011). Für die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung hat die Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin (BAuA) in Zusam­men­ar­beit mit der Natio­na­len Arbeits­schutz­kon­fe­renz (NAK) fünf „Merk­male guter Praxis“ zusam­men­ge­tra­gen. Hierzu zählen die Rele­vanz der beur­teil­ten psychi­schen Belas­tungs­fak­to­ren, die Glaub­wür­dig­keit hinsicht­lich deren Darstel­lung und Beur­tei­lung, die Genau­ig­keit der Beschrei­bung der psychi­schen Belas­tungs­si­tua­tion, die Nach­voll­zieh­bar­keit von Ergeb­nis­sen und Entschei­dun­gen für die betrieb­li­chen Akteure/Aufsicht und die Infor­ma­tion und Betei­li­gung von Beschäf­tig­ten und Führungs­kräf­ten – Merk­male, die die Grund­vor­aus­set­zung für eine lang­fris­tig erfolg­rei­che Gesund­heits­för­de­rung bilden und die sich auch im Vorge­hen nach PREVA wieder­fin­den.
Resü­mee
Mit der Über­ar­bei­tung des Arbeits­schutz­ge­set­zes hat der Gesetz­ge­ber einen ersten Schritt hin zur lang­fris­ti­gen und nach­hal­ti­gen Siche­rung sowohl der körper­li­chen als auch der geis­ti­gen Arbeits­fä­hig­keit unter­nom­men. Insbe­son­dere die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung stellt für die Unter­neh­men eine große Heraus­for­de­rung dar. Trotz diver­ser Hand­lungs­hil­fen und Unter­stüt­zungs­an­ge­bote seitens der Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten gehört die Beur­tei­lung psychi­scher Risi­ken bei der Arbeit eher zur Selten­heit. Dafür gibt es viele verschie­dene Gründe: fehlende zeit­li­che Valen­zen, unzu­rei­chende Budget­pla­nung, Probleme bei der glaub­wür­di­gen Sicher­stel­lung der Anony­mi­tät bei der Durch­füh­rung in Eigen­re­gie oder mangeln­des Fach­wis­sen und Erfah­rung.
Dabei zahlen sich Inves­ti­tio­nen in eine nach­hal­tige und konse­quente Gesund­heits­för­de­rung vor allem lang­fris­tig aus: Zufrie­dene, enga­gierte und gesunde Mitar­bei­ter blei­ben dem Unter­neh­men länger erhal­ten und stei­gern die Attrak­ti­vi­tät der Firma als (poten­zi­el­ler) Arbeit­ge­ber. Das spart Kosten bei der Akquise und Einar­bei­tung neuer Arbeit­neh­mer und führt zu einer Stei­ge­rung der Produk­ti­vi­tät beispiels­weise aufgrund gerin­ge­rer Ausfall­zei­ten.
Die Durch­füh­rung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung erfor­dert jedoch auch eine gewisse Exper­tise, da sie über die Ansprü­che, die an eine typi­sche Mitar­bei­ter­be­fra­gung gestellt werden, weit hinaus­geht. Um die Beur­tei­lung psychi­scher Risi­ken fest im Unter­neh­mens­all­tag zu veran­kern und die Gesund­heit der Mitar­bei­ter lang­fris­tig und nach­hal­tig fördern zu können, müssen zunächst entspre­chende Struk­tu­ren im Unter­neh­men geschaf­fen und Prozess­ab­läufe etabliert werden. Für die Durch­füh­rung der eigent­li­chen Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung stehen anschlie­ßend eine Viel­zahl an Erhe­bungs­in­stru­men­ten zur Verfü­gung: Doch welches ist für die unter­schied­li­chen Anfor­de­rungs­be­rei­che inner­halb eines Unter­neh­mens geeig­net? Und wie werden die Ergeb­nisse anschlie­ßend ausge­wer­tet, so dass brauch­bare Maßnah­men abge­lei­tet werde können? Wie kann über­prüft werden, ob die Maßnah­men auch den gewünsch­ten Erfolg brin­gen? Erfah­rungs­ge­mäß bestehen diese Probleme in vielen Unter­neh­men. Für die erfolg­rei­che Erst­durch­füh­rung ist es daher ratsam sich von exter­nen Exper­ten bera­ten zu lassen, um zukünf­tig den Prozess opti­mal in Eigen­ver­ant­wor­tung durch­füh­ren zu können.
Bei der Unter­stüt­zung durch einen exter­nen Bera­ter soll­ten Unter­neh­mer darauf achten, dass dieser aussa­ge­kräf­tige Infor­ma­tio­nen über die einzel­nen Prozess­schritte, die Steue­rung des Prozes­ses, die Nach­be­rei­tung und hinsicht­lich einzu­be­zie­hen­der Gremien geben kann. Des Weite­ren soll­ten die Kennt­nisse über das eigene präfe­rierte Verfah­ren hinaus­ge­hen und mehrere Instru­mente, die sowohl über eine wissen­schaft­lich fundierte Basis verfü­gen als auch bereits in der Praxis erprobt wurden, zur Auswahl gestellt werden, welche an die Bedürf­nisse des jewei­li­gen Unter­neh­mens ange­passt werden können. Merk­mal eines guten Bera­ters ist ein hohes Maß an Vertrau­ens­wür­dig­keit und Verant­wor­tungs­be­wusst­sein hinsicht­lich des Daten­schut­zes, welches sich unter ande­rem in der sorg­fäl­ti­gen Planung von Informations- und Kommu­ni­ka­ti­ons­kon­zep­ten zeigt.
Autoren
Dr. Sandra Wolf, Innsicht – entde­cken und entwi­ckeln GbR E‑Mail: sandra.wolf@ innsicht.de
Dr. Clau­dia Nebel- Töpfer, Innsicht – entde­cken und entwi­ckeln GbR
Dipl.-Psych. Ina Zwing­mann, Tech­ni­sche Univer­si­tät Dres­den, Insti­tut für Arbeits‑, Organisations- und Sozi­al­psy­cho­lo­gie
Prof. Peter Rich­ter, Tech­ni­sche Univer­si­tät Dres­den, Insti­tut für Arbeits‑, Organisations- und Sozi­al­psy­cho­lo­gie
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