Strategisches Arbeitsschutzmanagement

Der Arbeits- und Gesund­heitss­chutz unter­schei­det sich als Abteilung oder Bere­ich in der Notwendigkeit ein­er strate­gis­chen Aus­rich­tung nicht von anderen Bere­ichen eines Unternehmens. Erst durch das Set­zen ein­er Strate­gie ist das Ableit­en sin­nvoller KPIs oft über­haupt erst möglich. In der Man­age­mentlehre wer­den zu diesem Zweck mitunter soge­nan­nte Matu­ri­ty Assess­ments, auch als Reife­grad­mod­elle bekan­nt, herange­zo­gen. Welche Chance liegt hier für den Arbeits- und Gesundheitsschutz?

Eines der wahrschein­lich bekan­ntesten Reife­grad­mod­elle in der Arbeitssicher­heit ist die Bradley-Kurve von DuPont (Siu­ta et al. 2022 [1]), die anhand mehrerer Entwick­lungsphasen ein­er Organ­i­sa­tion den Zusam­men­hang zwis­chen Unfall­häu­figkeit und Unternehmen­skul­tur aufzeigen will. Dabei han­delt es sich um eine spez­i­fis­che Darstel­lung ein­er bes­timmten Facette von Arbeitssicherheit.

Matu­ri­ty Assess­ments sind ein Baukas­ten von Werkzeu­gen zur Man­age­ment- und Prozes­se­val­u­a­tion, die dazu dienen, entwed­er den aktuellen Reife­grad zu iden­ti­fizieren oder dessen Entwick­lung zu beurteilen. Ganzheitlich betra­chtet soll mit­tels ver­schieden­ster Infor­ma­tio­nen und Dat­en der Reife­grad ein­er Organ­i­sa­tion anhand eines Ist-Soll-Zus­tands bew­ertet werden.

Im Anschluss kön­nen Maß­nah­men abgeleit­et wer­den, um den Reife­grad anhand einzel­ner vor­ab fest­gelegter Dimen­sio­nen wie beispiel­sweise Strate­gie oder Com­pli­ance – an dieser Stelle ist das Ein­hal­ten von Stan­dards gemeint – zu verbessern. Damit stellt sich ein Matu­ri­ty Assess­ment im Rah­men eines kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess­es eben­so als Messin­stru­ment für die Aus­gangslage wie auch zur laufend­en Eval­u­a­tion dar.

Es han­delt sich aber nicht um Prüf­sys­tem­atiken für Prozesse, wie sie auch in der ISO 45001 gefordert wer­den – also etwa um die Aus­führung von Auf­gaben der Arbeitssicher­heit (siehe DGUV Vorschrift 2 und Ein­satzzeit­en­berech­nung) sicherzustellen –, son­dern vor allem um ein strate­gis­ches Werkzeug, mit dem das Man­age­ment des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes und dessen Durch­dringung im Unternehmen evaluiert und ges­teuert wer­den soll.

Matu­ri­ty Assess­ments find­en sich mit­tler­weile in unter­schiedlich­sten For­men, aktuell zum Beispiel im Hin­blick auf dig­i­tale Trans­for­ma­tio­nen oder den Ein­satz kün­stlich­er Intel­li­genz. So kön­nen Unternehmen den Grad beurteilen, wie reif die Organ­i­sa­tion für die Ein­führung oder das Vorantreiben kün­stlich­er Intel­li­genz ist.

Doch lässt sich der Grundgedanke in Abhängigkeit der Dimen­sio­nen, die zur Bew­er­tung herange­zo­gen wer­den, auf fast jedes organ­i­sa­tionale Set­ting über­tra­gen. So wird der Gedanke der Prozess­be­w­er­tung durch eine KPI prak­tisch umgekehrt: Sowohl das Man­age­ment des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes der Zen­tral­funk­tion als auch der gesamten Organ­i­sa­tion kann im Hin­blick auf seinen Reife­grad über­prüft werden.

Wie reif ist das Management?

Wie in Abbil­dung 1 fik­tiv dargestellt, bietet sich die Visu­al­isierung des Reife­grad­mod­ells als sim­ples Net­z­di­a­gramm an, auf dem die einzel­nen Dimen­sio­nen in Form eines Ist-Soll-Ver­gle­ichs dargestellt sind. Die Dimen­sion „Strate­gie“ über­rascht möglicher­weise. Die Erstel­lung ein­er bere­ichsspez­i­fis­chen Strate­gie, die darüber hin­aus auch mit der Unternehmensstrate­gie verknüpft wer­den soll, mag zunächst der rein reg­u­la­tiv­en Notwendigkeit aus der DGUV Vorschrift 2 oder dem Arbeitss­chutzge­setz her­aus wider­sprechen. An dieser Stelle geht es aber darum, den strate­gis­chen Mehrw­ert beziehungsweise den Beitrag des Bere­ichs in der Erfül­lung der Unternehmen­sziele zu evaluieren und sicht­bar zu machen.

Existieren beispiel­sweise neben der Ein­satzzeit­en­berech­nung nur entkop­pelte Ansätze wie Leit­bilder, Prozess­beschrei­bun­gen oder niedergeschriebene Absicht­en, erset­zen diese Man­i­fes­ta­tio­nen keine min­destens mit­tel­fristige Strate­gie. Erst mit­tel­fristige Leit­planken, die die Auf­gaben und Ziele aus­re­ichend darstellen, ermöglichen die Entwick­lung nach­haltiger KPIs.

So kann eine bere­ichsspez­i­fis­che Strate­gie etwa darin beste­hen, im Rah­men eines soge­nan­nten „tar­get oper­at­ing mod­els“ die Prozesse des Bere­ichs mit den Unternehmen­szie­len zu verknüpfen. Ins­beson­dere in größeren Unternehmen geht der tat­säch­liche Arbeit­saufwand nicht sel­ten deut­lich über die Auf­gaben der reinen sicher­heit­stech­nis­chen Betreu­ung auf dem shopfloor hinaus.

Ein tar­get oper­at­ing mod­el bietet die Möglichkeit, Prozesse und Arbeitsabläufe, das Man­age­ment (etwa Finanz­con­trol­ling, Ver­ant­wortlichkeit­en, Schlüs­sel­rollen usw.) und die organ­isatorische Struk­tur inklu­sive dafür notwendi­ger Per­son­alschlüs­sel ein­heitlich darzustellen und gle­ich­sam auf die Unternehmensstrate­gie zuzuschnei­den. Aus der Erfül­lung der strate­gis­chen Auf­gaben, die sich daraus bilden, ergibt sich automa­tisch eine Menge an KPIs.

Ein vere­in­facht­es Beispiel: Schreibt sich ein Unternehmen einen rei­bungslosen und schnellen Kun­denkon­takt in die Unternehmen­sziele, kann das strate­gisch adap­tiert wer­den, indem auch der Kon­takt des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes zu den inter­nen Kun­den (etwa die pro­duzieren­den Bere­iche) entsprechend rei­bungs­los und schnell organ­isiert wird – beispiel­sweise durch zusät­zliche Tick­et­sys­teme. Von Bedeu­tung ist, dass die Erfül­lung der Unternehmen­sziele mit­tels geeigneter Oper­a­tional­isierun­gen aus­re­ichend unter­stützt wird.

In der Dimen­sion „Kun­den“ spiegeln sich unter anderem ein seg­men­tiertes Kun­den­ver­ständ­nis und dessen spez­i­fis­ches Man­age­ment wider. Ist nicht klar, wer vor allem die wesentlichen Kun­den sind, beste­ht bere­its die erste Auf­gabe darin, das Dien­stleitungsver­ständ­nis zu klären und die Kun­denseg­mente zu iden­ti­fizieren und zu pri­or­isieren. Wesentliche Kun­den kön­nen auf Bere­ich­sebene beispiel­sweise Pro­duk­tions­bere­iche sein, die auf Basis der Gefährdungs­beurteilung als risiko­r­e­iche Arbeits­bere­iche iden­ti­fiziert wur­den. Weit­er­hin beste­ht auf betrieb­särztlich­er Seite (anek­do­tis­che Evi­denz) zuweilen keine Kunden‑, son­dern eine Patientenperspektive.

Ohne eine Wer­tung vorzunehmen, wird deut­lich, dass bei solchen Unter­schieden auch nicht klar ist, auf welch­er Ebene ein Kunde wie zu betra­cht­en ist und wie man fest­stellt, welche Bedürfnisse er hat oder welche Ziele strate­gisch damit ver­bun­den sein kön­nen. Geht es um den Mitar­beit­er oder den Bere­ich, aus dem der Mitar­beit­er entsendet wird? Was ist mit der Unternehmensleitung? Alles kann kor­rekt sein, mit ganz unter­schiedlichen Implikationen.

Spätestens hier wird ersichtlich, dass die Dimen­sio­nen untere­inan­der verknüpft sind und daher eine ganzheitliche Betra­ch­tung notwendig ist. Das gilt auch für die Dimen­sio­nen „Rollen“ und „Enabler“. Zur Klärung des Kun­den­ver­ständ­niss­es gehört nicht weniger die Ver­ständi­gung darauf, was die Rolle der einzel­nen Funk­tio­nen und Akteure des Zen­tral­bere­ich­es gegenüber welchen Kun­den eigentlich sein soll. Müssen manche Kun­denseg­mente vielle­icht bevorzugt behan­delt wer­den? Dazu kann auch gehören, eine zen­trale Schnittstelle für den Kun­denkon­takt bes­timmter Seg­mente zu schaf­fen, um solche beson­ders schnell bedi­enen zu können.

Eben­falls kann es das Ergeb­nis ein­er inter­nen Klärung sein, dass spez­i­fis­che Experten- oder Fach­funk­tio­nen keine direk­ten Ansprech­part­ner für die Kun­den sind, son­dern nur bei Bedarf agieren. Im Falle der Enabler sind hier ergänzend zu den Ein­satzzeit­en­berech­nun­gen konkrete Prozess­beschrei­bun­gen zu nen­nen, die den Work­flow unter Ein­bezug der vorher fest­gelegten Rollen zeigen und mit ganz konkreten Zeitschlüs­seln ver­bun­den sein soll­ten. So wird ersichtlich, welch­er Prozess mit welchem Per­son­alaufwand ver­bun­den ist, was eine zu der Organ­i­sa­tion passende Weit­er­en­twick­lung der Ein­satzzeit­en­berech­nung darstellt.

So kann der Zen­tral­bere­ich außer­dem in die Lage ver­set­zt wer­den, darzustellen, ob bes­timmte zusät­zliche Anfra­gen von anderen Bere­ichen erfüll­bar sind. Die Dimen­sio­nen „Arbeitssicher­heit“ und „Umweltschutz“ sind exem­plar­isch und sollen verdeut­lichen, dass auch die einzel­nen Teams oder Funk­tio­nen, aus denen der Zen­tral­bere­ich beste­ht, hier ihren Platz find­en sollten.

Als Daten­quellen bieten sich unter­schiedlich­ste bekan­nte, vorhan­dene oder zu erstel­lende Quellen wie Rollen- oder Auf­gabenbeschrei­bun­gen, Arbeit­splatzpro­file, Prozesse, Flow-Charts, Organ­i­sa­tions­di­a­gramme, Ver­ant­wortlichkeit­en und Ein­satzzeit­en an. Aber auch andere Wege kön­nen und müssen hier gegan­gen wer­den. So kann beispiel­sweise die Kun­den­per­spek­tive nicht ohne eben diese in das Mod­ell inkludiert wer­den. Hier bieten sich etwa Inter­views mit Führungskräften ver­schieden­er Ebe­nen an, ins­beson­dere mit den wesentlichen Kunden.

Wie reif ist die Organisation?

Die so gewonnenen Infor­ma­tio­nen kön­nen in ein Reife­grad­mod­ell für die Organ­i­sa­tion trans­feriert wer­den. Ins­beson­dere, wenn ein Zer­ti­fikat, zum Beispiel nach ISO 45001, vor­liegt, sollen Ziele, KPIs usw. bere­its in die Prozesse der Organ­i­sa­tion inkludiert wer­den. Ein beispiel­hafter Mech­a­nis­mus kann sein, ein Reife­grad­mod­ell für den Zen­tral­bere­ich zu erstellen und in der Organ­i­sa­tion durch Experten abzufra­gen und qual­i­ta­tiv zu bew­erten. So kön­nen die oben dargestell­ten Dimen­sio­nen in eine quan­ti­ta­tive Skala umge­wan­delt und in den einzel­nen Bere­ichen ein­er Organ­i­sa­tion beurteilt wer­den. Es gibt auch bere­its einige Oper­a­tional­isierun­gen, die für ein solch­es Assess­ment herange­zo­gen wer­den können.

Eine prak­tis­che Darstel­lung mit ver­schiede­nen Adap­tio­nen find­et sich zum Beispiel bei Goncalves Fil­ho und Water­son (2018)[2] oder Orlan­do et al. (2019) [3]. Oft han­delt es sich um ein Mehrphasen­mod­ell, das eine Entwick­lung bis zu ein­er Exzel­lenz-Stufe darstellt. Pei et al. (2023) [4] haben beispiel­sweise einen quan­ti­ta­tiv­en Sys­te­mindex vorgeschla­gen, der aus den Ele­menten „con­cept cul­ture“, „sys­tem cul­ture“, „behav­ior cul­ture“ und „phys­i­cal cul­ture“ beste­hen soll.

Die Ele­mente beschreiben an ver­schiede­nen Stellen ähn­liche Forderun­gen wie die ISO 45001, so etwa das Set­zen von Zie­len, konkreten Prozessen, Stan­dards, Beken­nt­nis­sen der Führung oder Sys­te­men zur Sicher­her­stel­lung aus­re­ichen­der Qual­i­fika­tion. Aber auch auf konkrete strate­gis­che Größen wird Bezug genom­men, die die Organ­i­sa­tion allerd­ings selb­st set­zen muss.

Die eigentliche Her­aus­forderung, die in diesem Artikel genau auf­grund dieser Lücke beschrieben wurde, beste­ht in dem Schritt zu ein­er organ­isatorisch-strate­gis­chen (Neu-)Ausrichtung eines mitunter ganzen Arbeits­bere­ichs oder wahlweise ein­er strate­gis­chen Posi­tion­ierung des Arbeitss­chutzes, wenn er als Stab­sstelle eingegliedert ist. Eine solche Aus­rich­tung oder Posi­tion­ierung kann aber nur im Kon­text der jew­eils eige­nen Organ­i­sa­tion und ihrer Ziele und strate­gis­chen Leit­planken erfolgen.

Durch die Ver­wen­dung von Matu­ri­ty Assess­ments kann ein Bere­ich also nicht nur eigene Leit­planken im Arbeits- und Gesund­heitss­chutz entwick­eln und sich in die Unternehmensstrate­gie eingliedern, son­dern die daraus entste­hen­den KPIs auch selb­st als über­prüf­bare Größen in die Organ­i­sa­tion tra­gen, um so über die klas­sis­chen reg­u­la­torischen Kom­po­nen­ten hin­aus seinen Wertschöp­fungs­beitrag in ein­er Organ­i­sa­tion darzustellen und zu stärken.

Lit­er­aturhin­weise:

1. Siu­ta, Doro­ta; Kuk­fisz, Bozena; Kuczyn­s­ka, Ane­ta; Mitkows­ki, Piotr Tomasz (2022): Method­ol­o­gy for the Deter­mi­na­tion of a Process Safe­ty Cul­ture Index and Safe­ty Cul­ture Matu­ri­ty Lev­el in Indus­tries. In: Inter­na­tion­al jour­nal of envi­ron­men­tal research and pub­lic health 19 (5). DOI: 10.3390/ijerph19052668.
2. Goncalves Fil­ho, Anasta­cio Pin­to; Water­son, Patrick (2018): Matu­ri­ty mod­els and safe­ty cul­ture. A crit­i­cal review.
   In: Safe­ty Sci­ence 105 (4), S. 192–211.
   DOI: 10.1016/j.ssci.2018.02.017.
3. Orlan­do, Ange­lo Gui­do Soares; Lima, Gilson Brito Alves; Abreu, Chrystyane Gerth Sil­veira (2019): Assess­ment of matu­ri­ty lev­el. A study of QHSE culture.
   In: RPD 5. DOI: 10.32358/rpd.2019.v5.357.
4. Pei, Jingjing; Liu, Lu; Chi, Ying; Yu, Chengyang (2023): Research on the Matu­ri­ty Eval­u­a­tion Mod­el of Enter­prise Safe­ty Cul­ture. In: Inter­na­tion­al jour­nal of environmental
   research and pub­lic health 20 (3).
   DOI: 10.3390/ijerph20032664.

Autor: Dr. Yan­nick Metzler
Wis­senschaftler am Leib­niz-Insti­tut für Arbeitsforschung
mit mehrjähriger Erfahrung im Arbeits- und Gesund­heitss­chutz in der Stahlindustrie

Foto: © privat

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