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Nutzen generieren (Teil 2)

Die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung „Psyche“ liegt vor – und jetzt?

Nutzen bringt die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen erst, wenn daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet werden.
Liegen die Ergebnisse der psychischen Gefährdungsbeurteilung vor, beginnt die eigentliche Arbeit. Foto: © cirquedesprit - stock.adobe.com
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Die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen ist kein Selbst­zweck: Erst die daraus abge­lei­te­ten Maßnah­men entschei­den über Sinn und Nutzen der Erhe­bung. Dieser Beitrag zeigt anhand von drei konkre­ten Fall­bei­spie­len aus der Praxis, wie die Ergeb­nisse der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung umge­setzt und somit konkrete Verbes­se­run­gen im Betrieb erzielt werden können.

Neben der Beur­tei­lung der klas­si­schen Risi­ko­fak­to­ren am Arbeits­platz müssen seit dem Jahr 2013 auch die psychi­schen Belas­tun­gen bei der Arbeit erfasst und beur­teilt werden. Mit welchen Metho­den diese Belas­tungs­for­men verläss­lich erho­ben werden können, haben wir in der letz­ten Ausgabe des Sicher­heits­be­auf­trag­ten verdeut­licht. Mit der Ermitt­lung der psychi­schen Belas­tung allein ist es jedoch noch nicht getan: Ein Nutzen für Beschäf­tigte und Unter­neh­men entsteht erst dann, wenn sinn­volle Maßnah­men folgen.

Liegen die Analy­se­er­geb­nisse auf dem Tisch, beginnt die eigent­li­che Arbeit: Die Ergeb­nisse müssen inter­pre­tiert bezie­hungs­weise beur­teilt und Maßnah­men prio­ri­siert sowie umge­setzt werden. Das ist ein entschei­den­der Punkt, denn ohne Maßnah­men werden keine Verbes­se­run­gen erzielt – der Nutzen für den Betrieb wäre dadurch vertan. Der Gesetz­ge­ber macht das in § 2 Arbeits­schutz­ge­setz (ArbSchG) deut­lich, in dem expli­zit Maßnah­men zur „menschen­ge­rech­ten Gestal­tung der Arbeit“ gefor­dert werden.

Grenz­werte, wie beispiels­weise für Lärm, gibt es für psychi­sche Belas­tung nicht. Es geht also zunächst darum, die Gründe für die fest­ge­stell­ten Belas­tun­gen zu erken­nen. Erst dann können, zusam­men mit den betrof­fe­nen Mitar­bei­tern, sinn­volle Maßnah­men fest­ge­legt werden. Die Erfah­rung zeigt, dass oftmals schon einfa­che Dinge zu einer deut­li­chen Entlas­tung führen können.

Fall­bei­spiel 1: Mono­to­nie durch­bro­chen

In der Abtei­lung Endkon­trolle eines Unter­neh­mens, das Spezi­al­tex­ti­lien herstellt, ergab sich für einige Beschäf­tigte bei der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung eine hohe Belas­tung aufgrund von Mono­to­nie. Das Produkt muss die Spezi­fi­ka­tion genau einhal­ten, sodass die Quali­täts­si­che­rung von zentra­ler Bedeu­tung ist. In der Endkon­trolle wird deshalb viel Zeit für die Über­prü­fung der ferti­gen Gewebe aufge­wandt. Dabei handelt es sich um eine rela­tiv mono­tone Tätig­keit, die hohe Konzen­tra­tion und ein ausge­zeich­ne­tes Sehver­mö­gen erfor­dert. Als Folge traten im Laufe der Schicht Ermü­dungs­er­schei­nun­gen bei den Beschäf­tig­ten auf. Nach der Diskus­sion verschie­de­ner Maßnah­men­vor­schläge wurden der regel­mä­ßige Wech­sel des Arbeits­plat­zes und der Tätig­keit inner­halb der Abtei­lung als prak­ti­ka­ble und kosten­neu­trale Möglich­keit umge­setzt.

Fall­bei­spiel 2: Zeit­druck verrin­gert

In einem ande­ren Unter­neh­men wurde im Rahmen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung in zwei Abtei­lun­gen eine hohe Belas­tung durch Zeit­druck fest­ge­stellt. Schon während der Ermitt­lung wurde klar, dass Ersatz­teile nicht direkt bestellt werden konn­ten. Die dafür zustän­dige, über­ge­ord­nete Abtei­lung orderte diese jedoch oft falsch oder nicht recht­zei­tig. Der dadurch verur­sachte Zeit­ver­lust führte zu Stress und Frust bei den Beschäf­tig­ten. In der nach­fol­gen­den Diskus­sion wurde deut­lich, dass es aufgrund des Ausblei­bens von Ersatz­teil­lie­fe­run­gen zu massi­ven Termin­pro­ble­men in der Instand­hal­tung kam. In Reak­tion auf diese Erkennt­nisse wurde die Doku­men­ta­ti­ons­pflicht in ein einheit­li­ches System über­führt und damit der Bestell­vor­gang für Ersatz­teile effi­zi­en­ter und trans­pa­ren­ter gestal­tet. Daraus ergab sich eine deut­li­che Zeit­er­spar­nis für beide Abtei­lun­gen, zudem entspannte sich das Verhält­nis unter­ein­an­der. Diese Maßnahme zur Verein­fa­chung der Doku­men­ta­tion verbes­serte die Situa­tion für die Beschäf­tig­ten spür­bar und nach­hal­tig.

Fall­bei­spiel 3: Kommu­ni­ka­tion erleich­tert

Das dritte Fall­bei­spiel verdeut­licht, wie die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung Anstoß für viel­fäl­tige Maßnah­men zur Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion und Unter­neh­mens­kul­tur sein kann. Ausgangs­punkt war eine hohe Belas­tung aufgrund von schlech­ter bezie­hungs­weise fehlen­der Kommu­ni­ka­tion. Zur weite­ren Ursa­chen­for­schung beschloss der Steu­er­kreis, durch einen exter­nen Mode­ra­tor Analy­se­work­shops durch­füh­ren zu lassen. Diese Work­shops wurden mit 10 bis 15 betrof­fe­nen Mitar­bei­tern einer Hier­ar­chie­ebene durch­ge­führt. Die Beschäf­tig­ten waren damit schon in der Ermitt­lungs­phase aktiv am Prozess betei­ligt. Als Ursa­che wurde eine ungüns­tige und wenig ausge­prägte Kommu­ni­ka­ti­ons­kul­tur zwischen der unte­ren Führungs­ebene und den Beschäf­tig­ten iden­ti­fi­ziert. Zur weite­ren Unter­stüt­zung erfolgte die Einfüh­rung von kolle­gia­len Meister‐Runden, um einen Austausch der Führungs­kräfte unter­ein­an­der anzu­re­gen.

Die Meister‐Runden boten eine Möglich­keit, schwie­rige Führungs­si­tua­tio­nen offen anzu­spre­chen und gemein­sam mit ande­ren Meis­tern zu bear­bei­ten und zu reflek­tie­ren. Die Führungs­kräfte fühl­ten sich durch diese Maßnahme siche­rer in ihrer Aufgabe. Damit verbes­serte sich auch die Kommu­ni­ka­tion der Mitar­bei­ter mit ihren Führungs­kräf­ten deut­lich. Im weite­ren Verlauf wurden auch die Arbeits­ge­stal­tung und -orga­ni­sa­tion über­prüft und teil­weise verbes­sert, so zum Beispiel durch die Erneue­rung der Monta­ge­sitze und die Über­ar­bei­tung von Prozess‐ und Ablauf­be­schrei­bun­gen. Die Wirk­sam­keit der Maßnah­men zeigte sich bei der nächs­ten Beur­tei­lungs­runde im Prozess der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung: Die Belas­tun­gen fielen nunmehr gerin­ger aus.

Von der Pflicht zur Kür

Diese Beispiele zeigen, dass die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen (GB Psych) keine lästige Pflicht­auf­gabe darstellt, sondern konkrete Verbes­se­run­gen bewir­ken kann. Voraus­set­zung für eine gute Wirk­sam­keit sind eine fundierte Analyse und ein gut funk­tio­nie­ren­der Steu­er­kreis: Stimmt die Quali­tät, können auch die Ursa­chen der fest­ge­stell­ten Belas­tun­gen erkannt und durch ziel­ge­rich­tete Maßnah­men beho­ben werden. Die Vertre­ter von Arbeit­ge­ber und Arbeit­neh­mer sowie die Fach­kräfte im Steu­er­kreis erar­bei­ten Maßnah­men­vor­schläge und kontrol­lie­ren deren Umset­zung. Dabei können sie auch auf profes­sio­nelle Hilfe von außen zurück­grei­fen: Externe Fach­be­ra­ter unter­stüt­zen den Steu­er­kreis bei der Struk­tu­rie­rung des Prozes­ses und beglei­ten die Umset­zung der GB Psych – beispiels­weise durch die Vermitt­lung von Fach­wis­sen, durch Bera­tung bei der Verfah­rens­wahl oder Unter­stüt­zung bei der Auswer­tung.


Praxis‐Tipp

Empfeh­lun­gen für eine erfolg­rei­che und wirkungs­volle GB Psych:

  • Struk­tu­ren schaf­fen: Die GB Psych ist ein Prozess und ein Gemein­schafts­werk. Darum sollte ein Arbeits­kreis mit Vertre­tern des Arbeit­ge­bers und der Arbeit­neh­mer­seite etabliert werden.
  • Quali­tät sichern: Das Analy­se­ver­fah­ren muss die rele­van­ten Themen erfas­sen. Deshalb ist es ratsam, für den Anfang externe Exper­ten zu Rate zu ziehen.
  • Beschäf­tigte einbin­den: Verbes­se­rungs­maß­nah­men liegen im Inter­esse des Arbeit­ge­bers und der Arbeit­neh­mer.
  • Das Wissen der Beschäf­tig­ten nutzen: Als Exper­ten in eige­ner Sache können sie mit einem Mode­ra­tor Lösungs­vor­schläge und Ideen erar­bei­ten.

Lesen Sie auch „Nutzen gene­rie­ren (Teil 1) – Psychi­sche Belas­tun­gen rich­tig erfas­sen“

Lesen Sie mehr zum Thema Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen hier:


Autoren:
Dr. Ralf Neuner

Sabine Neuner

Insti­tut für Gesund­heits­ma­nage­ment

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