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Führungsverantwortung in der Organisation

Gesunde Führung
Führungsverantwortung in der Organisation

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Führungskräfte nehmen eine wichtige Rolle für einen wirk­samen Arbeitss­chutz ein. Die Anforderun­gen an sie teilen sich in einen Sach- und einen Beziehungsaspekt. Diese Aspek­te find­en sich in den englis­chen Begrif­f­en Man­age­ment und Lead­er­ship wieder und wer­den im Deutschen mit dem Wort „Führung“ gle­ichgestellt – fälschlicher­weise, denn der Man­ag­er definiert Struk­turen, Abläufe und Ziele und überwacht mit dem Fokus auf Prozesse und Ergebnisse. 
Der Leader hinge­gen fördert die Art und Weise, wie die Auf­gaben erledigt und Ziele erre­icht wer­den und lebt Werte vor. Betriebliche Struk­turen als Rah­men für das Man­ager­han­deln und die Führungskul­tur als Grund­lage für die Wahrnehmung des Lead­er­ships sind somit wesentliche Einflussgrößen.

Diplom-Päd­a­gogin Claris­sa Eick­holt, Son­ja Blan­co M.A., Philip Ash­ton M.A.

Viele Führungskräfte stürzen sich direkt auf ihre Auf­gaben als Man­ag­er, denn hier haben sie meist mehr Erfahrung, diese Auf­gaben kön­nen sie beson­ders gut „kon­trol­lieren“ (Matyssek, 2011) – zumin­d­est die Auf­gaben, die ihnen bekan­nt sind. Für die betrieblichen Arbeitss­chutzstruk­turen gilt es, die Auf­bau- und Ablau­for­gan­i­sa­tion soweit zu klären, dass jede Führungskraft ihre Auf­gaben ken­nt und aus­füllen kann. Was zunächst banal klingt, stellt nach wie vor im Arbeitss­chutz eine Hürde dar. Nicht nur die explizite Del­e­ga­tion von Arbeitss­chutza­uf­gaben gilt es zu the­ma­tisieren, son­dern auch die Arbeitss­chutza­uf­gaben, die an jed­er Art von Führung hän­gen, müssen ver­mit­telt werden.

Originäre Führungsverantwortung

Die Auf­gaben- und Zuständigkeits­bere­iche ein­er Führungskraft sind in ihrem Arbeitsver­trag fest­gelegt. Für diesen Auf­gaben­bere­ich trägt sie die Ver­ant­wor­tung. In ihre Organisations‑, Überwachungs- und Auswahlpflicht­en inte­gri­ert ist auch die Für­sorgepflicht gegenüber den Beschäftigten in ihrem Bere­ich, die Ver­ant­wor­tung sichere und gesund­heits­gerechte Anord­nun­gen zu tre­f­fen, die Arbeits­be­din­gun­gen entsprechend zu gestal­ten sowie Schutz­maß­nah­men und deren Ein­hal­tung sicherzustellen.
Entschei­dend für die Erfül­lung dieser Auf­gaben und die Gren­zen der Ver­ant­wor­tung sind das Maß der Kom­pe­ten­zen und Ressourcen, die der Führungskraft zur Ver­fü­gung ste­hen. Eine sep­a­rate Pflicht­enüber­tra­gung seit­ens des Arbeit­ge­bers ist hier­für nicht erforder­lich, aber dur­chaus sin­nvoll: Stellen- oder Funk­tions­beschrei­bun­gen, Geschäftsverteilungspläne oder Organ­i­sa­tion­shand­büch­er sind bewährte Instru­mente. So kann sichergestellt wer­den, dass die Wahrnehmung von Auf­gaben nicht an der Per­son hängt, son­dern untrennbar mit der Funk­tion verknüpft ist.

Delegation zusätzlicher Aufgaben

Die meis­ten Pflicht­en im Arbeitss­chutz richt­en sich an den Arbeit­ge­ber. Die daraus resul­tieren­den Auf­gaben muss dieser nicht selb­st aus­führen, muss aber organ­isieren, dass sie erfüllt werden.
Der Arbeit­ge­ber überträgt dann diese Auf­gaben und dazu benötigte Kom­pe­ten­zen zur Erfül­lung an die Führungskräfte (oder andere geeignete Per­so­n­en). § 13 Abs. 2 Arb­SchG sowie § 13 UVV Grund­sätze der Präven­tion (DGUV Vorschrift 1) zeigen die Anforderun­gen und Möglichkeiten.
Da der Arbeit­ge­ber die Gesamtver­ant­wor­tung nie abgeben kann, muss trans­par­ent gemacht wer­den, wie die Erfül­lung der Auf­gaben überwacht wird und wo die Gren­zen der Auf­gaben­er­fül­lung liegen, zum Beispiel beim Bud­get für die Umset­zung von Arbeitss­chutz­maß­nah­men. Gle­ich­es gilt, wenn die Führungskraft in ihrem Zuständigkeits­bere­ich Auf­gaben weit­er delegiert.

Abläufe im eigenen Zuständigkeitsbereich überdenken

Sicht­bar wird das Han­deln der Führungskräfte in der Gestal­tung der Abläufe im eige­nen Zuständigkeits­bere­ich. Hier sind die Arbeitss­chutza­uf­gaben inte­gri­ert oder eben nicht. In den Abläufen steck­en – schriftlich oder mündlich – Anord­nun­gen der Führungskraft. Dabei gilt für alle Ablauf­beschrei­bun­gen: Sie müssen funk­tion­ieren, nicht nur existieren. Schafft es die Führungskraft, die Belange von Sicher­heit und Gesund­heit in die Abläufe zu inte­gri­eren, hat sie einen wesentlichen Teil ihrer Organ­i­sa­tion­spflicht­en ver­stetigt und kommt über die Beobach­tung der Abläufe und den Umgang mit Aus­nah­men ihren Überwachungsauf­gaben nach.
Ver­fol­gt man Fachzeitschriften oder Newslet­ter im Arbeitss­chutz, wird deut­lich: Es gibt ständig Neuerun­gen aus den ver­schieden­sten Diszi­plinen. Neben ein­er struk­turellen Regelung, wie mit Neuerun­gen im Arbeitss­chutz im Betrieb umge­gan­gen wird, stellt sich die Frage, wie Führungskräfte auf dem Laufend­en bleiben. Am Beispiel der GDA-Dacheval­u­a­tion (Lißn­er et. al 2014) zeigt sich, dass spezielle Schu­lun­gen von Führungskräften zu Sicher­heits- und Gesund­heit­saspek­ten nur in cir­ca jedem zweit­en Unternehmen ange­boten wer­den. Je klein­er das Unternehmen, desto sel­tener erfol­gen sie. Nun sind Schu­lun­gen nicht der einzige Weg zur Kom­pe­ten­zen­twick­lung, die Betriebe müssen andere (informelle) Möglichkeit­en jedoch etablieren.
Abb. 1: Führungskräfteschu­lun­gen zu Sicher­heits- und Gesund­heitss­chutza­spek­ten (Lißn­er et al 2014)

Arbeitsschutzziele, Führungsgrundsätze, gesunde Führung

Ergänzend müssen Führungs­grund­sätze aufgestellt sein, die den Stel­len­wert von Arbeitss­chutz gle­ichrangig zu Qual­ität­san­forderun­gen oder anderen Zie­len kom­mu­nizieren, an denen sich die Führungskräfte messen lassen müssen. Führungs­grund­sätze bee­in­flussen die im Fol­gen­den dargestellte Rol­len­wahrnehmung grundle­gend, denn im Ide­al­fall wird ihnen mit diesem Instru­ment aufgezeigt, wann sie eine gute Führungskraft sind. Erfol­gre­iche Führung kann dahinge­hend bew­ertet wer­den, ob und in welchem Umfang geset­zte Ziele in der Organ­i­sa­tion­sein­heit erre­icht wur­den (Yukl, 2010). Somit ist das Erfüllen von Arbeitss­chutzzie­len ein Kri­teri­um zur Mes­sung von Führungseffektivität.
Die ursprünglich angenommene direk­te Beziehung zwis­chen Führung und Gesund­heit der Mitar­beit­er muss heute dif­feren­ziert­er als bish­er betra­chtet wer­den. Forschun­gen zeigen (Vin­cent, 2011), dass zum Beispiel das Führungsver­hal­ten weniger direkt auf das Wohlbefind­en der Mitar­beit­er wirkt, son­dern dass Arbeitsmerk­male als ver­mit­tel­nde Vari­able viel entschei­den­der sind. Dadurch wird kul­turellen Aspek­ten der Führung ein größer­er Stel­len­wert eingeräumt.

Führungskultur fängt bei der Führungskraft selbst an

Als Führungskul­tur wer­den gemein­same Annah­men und Ver­hal­tensweisen von Führungskräften ver­standen. Die Führungskul­tur ein­er Organ­i­sa­tion äußert sich vor allem in gemein­samen Grund-hal­tun­gen, ver­bre­it­eten Instru­menten zum Führen oder einem kollek­tiv­en beziehungsweise typ­is­chen Führung­shan­deln (Grilz, 2011); dies trifft auch auf den Arbeitss­chutz zu. Die Etablierung ein­er gesun­den Führungskul­tur fängt immer bei den Führungskräften selb­st an. Ein zen­traler Aus­gangspunkt ist die Klärung der eige­nen Führungsrolle. Wer seine Rolle nicht ken­nt, ist auch nicht imstande, andere Per­so­n­en zu führen.
In der Rolle der Führungskraft liegt es Ver­ant­wor­tung zu übernehmen, und zwar für die eigene Sit­u­a­tion. Nicht nur für das eigene Tun und Han­deln, son­dern auch für die eigene Leis­tungs­fähigkeit, Moti­va­tion und Zufrieden­heit, ins­ge­samt also für ihre Gesund­heit (Beck­er, 2012). Sich selb­st zu führen bedeutet, sich selb­st zu ver­ste­hen, seine eige­nen Werte zu ken­nen und sein eigenes Han­deln zu reflek­tieren. Die Basis für gesun­des Führen und damit für eine gesunde Führungskul­tur ist also der gesunde Umgang als Führungskraft mit sich selbst.

Selbstreflexion als Kompetenz

Für den Arbeitss­chutz bedeutet das, dass Führungskräfte ein sicheres und gesund­heits­gerecht­es (Führungs-) Ver­hal­ten leben und sich an Regeln und Betrieb­san­weisun­gen hal­ten müssen. Die Selb­st­für­sorge ist hier ein wesentlich­er Aspekt. Wer als Führungskraft wenig auf seine Gesund­heit achtet, der wird wahrschein­lich auch keinen beson­deren Wert auf die kör­per­liche und psy­chis­che Gesund­heit sein­er Mitar­beit­er leg­en – gle­ich­wohl wird dies im § 5 Arb­SchG gefordert.
Ob und inwiefern Führungskräfte selb­stre­flex­iv sind, nehmen auch die Mitar­beit­er wahr. In ein­er Umfrage zum The­ma „Führung­sprax­is und Moti­va­tion” gaben zum Beispiel nur neun Prozent der Befragten an, dass ihre eigene Führungskraft reflek­tiert sei bezüglich sich selb­st und über ein gutes Selb­st­man­age­ment ver­füge (Büs­er, Stein, von Königs­mark, 2012).
Sowohl Selb­stre­flex­ion als auch der Aus­tausch unter Kol­le­gen kann für die Führungskul­tur im Arbeitss­chutz wichtig sein, um gemein­same und ver­schiedene Ansicht­en und Ver­hal­tensweisen zu disku­tieren und Schlussfol­gerun­gen zu ziehen, zum Beispiel zur Präzisierung von gemein­samen Führungsgrundsätzen.
Abb. 2: Prinzip­i­en der Selb­stre­flex­ion (in Anlehnung an Wood 2013; Vau­pel, 2013; Schweer, 2013)

Andere (an)führen

Die Anforderun­gen sind hoch: Führungskräfte soll­ten sich durch Empathie und Begeis­terungs­fähigkeit ausze­ich­nen, sie müssen mehr in ihrer Rolle als Leader agieren. Es sollte ihnen bewusst sein, dass Kul­tur als „Sin­nvor­rat“ und „moralis­ch­er Weg­weis­er“ eine wesentliche Kom­po­nente vor allem für die psy­chis­che Gesund­heit der Beschäftigten repräsen­tiert (Badu­ra, Wal­ter, 2014). Häu­fig jedoch fehlt die Kom­pe­tenz zum (gesun­den) Führen.
Auswirkun­gen sind vor allem:
  • Niedrigere Pro­duk­tiv­ität: Gesund­heits­beein­träch­ti­gun­gen erzie­len eine Ein­buße von bis zu zehn Prozent der Jahresarbeitsleistung.
  • Schlechte Selb­st­für­sorge: Führungskräfte gehen als Vor­bild selb­st wenig acht­sam mit ihrer Gesund­heit um.
  • Gerin­gere Acht­samkeit: Sie sind nicht in der Lage, Sig­nale beein­trächtigter psy­chis­ch­er Gesund­heit bei ihren Mitar­beit­ern zu erkennen
Als Fak­toren ein­er gesun­den Führung wer­den unter anderem fol­gende Punk­te benan­nt (Gunkel et al., 2014):
  • Ver­trauensvorschuss und Wertschätzung
  • Rück­endeck­ung; offene Tür; Lob
  • Gerechte Prozesse; proak­tiv­er Umgang mit Konflikten
  • Ver­mit­tlung von Sinn und Bedeu­tung der Auf­gaben (Big Picture)
  • In die Kom­pe­ten­zen der Mitar­beit­er vertrauen
  • Kon­se­quente Auf­gaben- und Rol­len­klärung; trans­par­ente Kommunikation
In diesem Zusam­men­hang kommt der trans­for­ma­tionalen Führung eine wichtige Rolle zu. Trans­for­ma­tion­al führt, wer eine Unternehmensvi­sion gegebe­nen­falls konkretisiert für den eige­nen Zuständigkeits­bere­ich ver­mit­teln kann. Wenn diese als attrak­tiv und wertvoll erlebt wird, beken­nen sich Beschäftigte dazu (Walen­ta, Kirch­ler, 2011). Dieser Führungsstil hat beson­deren Ein­fluss auf Merk­male der Arbeit­sauf­gabe und Arbeits­be­din­gun­gen (z.B. Bedeut­samkeit der Auf­gabe, Weit­er­en­twick­lungsmöglichkeit­en); dies bee­in­flusst das Wohlbefind­en der Beschäftigten (Vin­cent, 2011).

Ausblick

Es gibt ver­schiedene struk­turelle und kul­turelle Stellschrauben für Führungskräfte und Organ­i­sa­tio­nen, um gesunde Führung zu fördern.
Es braucht einige Zeit, die beste­hende Führungskul­tur zu wan­deln. Die betriebliche Prax­is zeigt, dass Unsicher­heit­en entste­hen kön­nen (Badu­ra, Wal­ter, 2014); diese soll­ten in der Verän­derungsphase unbe­d­ingt berück­sichtigt wer­den. Fol­gende Sys­temele­mente sind für die Führung in diesem Prozess relevant:
  • Acht­samkeit für Gesund­heit durch Kom­pe­ten­zen­twick­lung und Über­win­dung von Vorurteilen, über­holten Konzepten und Überzeugungen
  • Verän­derun­gen an Stellschrauben des Sozial‑, Gesund­heits- und Entscheidungsverhaltens
  • Weit­er­en­twick­lung betrieblich­er Strukturen
Die Arbeit an guten Struk­turen und ein­er gesund­heits­förder­lichen Führungskul­tur sind zwei Seit­en ein­er Medaille, denen für eine gesunde Führung gle­icher­maßen Beach­tung geschenkt wer­den sollte. Die Organ­i­sa­tio­nen müssen auf bei­den Seit­en auf die aktuellen Entwick­lun­gen (Arbeit 4.0, Umgang mit Vielfalt etc.) reagieren.
Dynamis­che und weise Organ­i­sa­tion­skul­turen ver­fol­gen daher das Ziel, Nach­wuchs­führungskräfte selb­st auszu­bilden. Führungskräfte soll­ten unter anderem daran gemessen wer­den, wie sie neuen Führungskräften den Weg ebnen (Reisyan, 2013).

Quellen
  • Badu­ra, B.,Walter, U. (2014): Führungskul­tur auf dem Prüf­s­tand. In: Badu­ra et al: Fehlzeit­en-Report (2014): Erfol­gre­iche Unternehmen von mor­gen – gesunde Zukun­ft heute gestal­ten. Berlin/Heidelberg.
  • Beck­er, R. (2012): Führungs­man­age­ment im Zeichen des Demographis­chen Wan­dels. In: Beck­er & Allmer (Hrsg): Demographis­ch­er Wan­del: Grund­la­gen, Ergeb­nisse, Maß­nah­men. Bre­mer­haven: Wirtschaftsverl. NW, Verl. für Neue Wiss.
  • Bruch, H. (2013): Gesunde Führung. Top-Job-Trend­studie. Online abruf­bar unter: http://www.topjob.de/presse/mitteilungen/aktuelles/2013–04–16-trendstudie-gesunde-fuehrung.html?meta=1 (21. April 2016).
  • Büs­er, T., Stein, H., von Königs­mar­ck, I. (2012): Führung­sprax­is und Moti­va­tion – Empirische 360-Grad-Analyse auf Grund­lage des MoKoCha-Führungsmod­ells und des Team Man­age­ment Sys­tems (TMS). Arbeitspa­pi­er der FOM, Nr. 30. Essen.
  • Grilz, Wolf­gang (2011), Gestal­tung von Führungskul­tur durch Per­son­alen­twick­lung. In: Stephan Laske, Astrid Orthey und Michael J. Schmid (Hrsgg.), Per­son­alEn­twick­eln. Lose­blat­twerke Deutsch­er Wirtschaftsdienst.
  • Gunkel, L., Böhm, S., Tannheimer, N. (2014) Resiliente Beschäftigte – eine Auf­gabe für Unternehmen, Führungskräfte und Beschäftigte. In: Badu­ra et al: Fehlzeit­en-Report (2014): Erfol­gre­iche Unternehmen von mor­gen – gesunde Zukun­ft heute gestal­ten. Berlin/Heidelberg.
  • Lißn­er et al.: Abschluss­bericht der Dacheval­u­a­tion der Gemein­samen Deutschen Arbeitss­chutzs­trate­gie. Hrsg. Geschäftsstelle der Nationalen Arbeitss­chutzkon­ferenz Berlin 2014
  • Matyssek, A. K. (2011): Wertschätzung im Betrieb: Impulse für eine gesün­dere Unternehmen­skul­tur. Norder­st­edt: Books on Demand.
  • Reisyan, G. D. (2013): Neu­ro-Organ­isa-tion­skul­tur. Mod­erne Führung ori­en­tiert an Hirn- und Emo­tions­forschung. Berlin/Heidelberg.
  • Schweer, M. K. W (2013): Basis erfol­gre­ich­er Führung – warum sich eine Ver­trauen­skul­tur lohnt. In: Wirtschaft­spsy­cholo­gie aktuell: eDossier Führung. Deutsch­er Psy­cholo­gen Ver­lag. Berlin. Online abruf­bar unter: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/fuehrung.pdf (21. April 2016).
  • Vau­pel, M. (2013): Ris­ing Stars – welche Mind­sets zukun­fts­fähige Führung braucht. In: Wirtschaft­spsy­cholo­gie aktuell: eDossier Führung. Deutsch­er Psy­cholo­gen Ver­lag. Berlin. Online abruf­bar unter: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/fuehrung.pdf (21. April 2016).
  • Vin­cent, S. (2011): Gesund­heits- und entwick­lungs­förder­lich­es Führungsver­hal­ten: ein Analyse-Instru­ment. In: Badu­ra et al.: Fehlzeit­en-Report 2011. Führung und Gesund­heit. Berlin/Heidelberg.
  • Walen­ta, Ch., Kirch­ler; E. (2011): Führung. Wien.
  • Wood, J. D. (2013): Ent­deck­ung des Unbe­wussten – warum man Führung nicht lehren kann. In: Wirtschaft­spsy­cholo­gie aktuell: eDossier Führung. Deutsch­er Psy­cholo­gen Ver­lag. Berlin. Online abruf­bar unter: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/fuehrung.pdf (21. April 2016).
  • Yukl, G. (2010): Lead­er­ship in Organi-zations. Upper Sad­dle River.
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