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Wenn Kolle­gen sich gegen­sei­tig moti­vie­ren

BBS bei der Deutschen Giessdraht GmbH
Wenn Kolle­gen sich gegen­sei­tig moti­vie­ren

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2015 wurde die Deut­sche Giess­draht GmbH, Herstel­ler von Kupfer-Gießwalzdraht im nieder­rhei­ni­schen Emme­rich, mit dem zwei­ten Platz des Deut­schen Arbeits­schutz­prei­ses ausge­zeich­net. Prämiert wurde damit ein Projekt, bei dem neun bis 14 Mitar­bei­ter im Unter­neh­men als Botschaf­ter für Sicher­heit auftre­ten und die Kolle­gen und Kolle­gin­nen vor Ort moti­vie­ren, sich in jeder Situa­tion im Betrieb sicher­heits­ori­en­tiert zu verhal­ten. Wie kam es zu diesem Projekt, wie wurde es gelebte Praxis im Betrieb und wie erfolg­reich war es?

Kupfer ist einer der wich­tigs­ten Werk­stoffe unse­rer Zeit. Ohne dieses Metall wären viele Entwick­lun­gen in Tele­kom­mu­ni­ka­tion, Ener­gie­ver­sor­gung oder Verkehr über­haupt nicht möglich, denn kein ande­rer Werk­stoff hat seine hervor­ra­gende Leit­fä­hig­keit. Deshalb gehö­ren Gieß­walz­drähte zu den beson­ders begehr­ten Produk­ten auf den Welt­märk­ten.

Einer der größ­ten Herstel­ler in Deutsch­land ist die Deut­sche Giess­draht GmbH (www.deutsche-giessdraht.de), die 1975 als Joint Venture der Nord­deut­schen Affi­ne­rie AG, der Hütten­werke Kayser und der Codelco Kupfer­han­del GmbH gegrün­det wurde. Seit Juli 2018 ist sie ein hundert­pro­zen­ti­ges Tochter-Unternehmen der Hambur­ger Auru­bis AG, Euro­pas führen­dem Kupfer­pro­du­zent. Am Stand­ort in Emme­rich am Nieder­rhein ferti­gen über 100 Mitar­bei­ter jähr­lich fast 300.000 Tonnen hoch­wer­ti­gen Kupfer­gieß­walz­draht, Marken­name dg-RheinRod, auf Basis ausge­wähl­ter Grade-A-Kathoden.

Arbeits­pro­zesse im Werk

In den sieb­zi­ger Jahren bedeu­tete die Einfüh­rung des Gieß­walz­drahts durch Herstel­lungs­ver­fah­ren wie die Southwire- oder Contirod-Methoden einen Quan­ten­sprung für die Kupfer­draht­pro­duk­tion. Das in Emme­rich herge­stellte dg-RheinRod wird dabei nach dem Southwire-Verfahren in einem kombi­nier­ten Schmelz‑, Gieß- und Walz­pro­zess gefer­tigt. Im Katho­den­schacht­ofen wird das Vorma­te­rial mit Hilfe von Erdgas­bren­nern geschmol­zen und anschlie­ßend konti­nu­ier­lich über ein Giess­rad zu einem Endlos­bar­ren
gegos­sen. Anschlie­ßend wird in einem Walz­werk der Barren durch mehrere Walz­ge­rüste zu einem Rund­draht verformt. Beiz‑, Wasch- und Wachs­an­la­gen sorgen für eine weit­ge­hend zund­er­freie und gegen Oxida­tion geschützte Ober­flä­che des Produkts. Mit Hilfe einer Haspel­an­lage wird der fertige Draht schließ­lich zu einem Coil gewi­ckelt und auf Palette verpackt.

Gefähr­dun­gen und Ausgangs­lage

Eine Kupfer­hütte hat ein verhält­nis­mä­ßig hohes Unfall­po­ten­zial, weiß der für Arbeits- und Umwelt­schutz zustän­dige
Sicher­heits­in­ge­nieur bei Deut­sche Giess­draht, Martin Poppen­berg. Eine beson­dere Gefähr­dung ist gene­rell der Umgang mit dem feuer­flüs­si­gen Kupfer. Typi­sche Unfälle dabei sind Verbren­nun­gen durch Sprit­zer mit schmelz­flüs­si­gen Metal­len, aber auch an heißen Ober­flä­chen. Die Mitar­bei­ter sind teil­weise extre­men Arbeits­si­tua­tio­nen ausge­setzt – vor allem in den Berei­chen, in denen Tempe­ra­tu­ren von 60 Grad und mehr herr­schen. Zudem kommen Betriebs- und Hilfs­stoffe zum Einsatz, die bei unsach­ge­mä­ßem Umgang eben­falls eine Gefähr­dung darstel­len können, vor allem Brand- und Explo­si­ons­ge­fah­ren. Nicht bran­chen­spe­zi­fisch ist dage­gen ein weite­rer Unfall­herd: nämlich bewegte Trans­port­mit­tel wie Krane oder Flur­för­der­fahr­zeuge. Poppen­berg: „Aber auch hier ist die Unfall­ge­fahr größer als in ande­ren Bran­chen, da unsere Fahr­zeuge sich deut­lich in Größe und Gewicht von herkömm­li­chen Trans­port­mit­teln unter­schei­den.“ Die Unfall­si­tua­tion im Emme­ri­cher Werk war im Jahr 2011 vergleich­bar mit vielen ande­ren Betriebs­stät­ten deutsch­land­weit. Durch einen konse­quen­ten tech­ni­schen, orga­ni­sa­to­ri­schen und persön­li­chen Arbeits­schutz konnte die Unfall­häu­fig­keit über Jahre dras­tisch redu­ziert werden. Aber ab einem bestimm­ten Level, in diesem Fall 30,1 Unfall­häu­fig­keit je eine Million geleis­te­ter Arbeits­stun­den, stagnierte der posi­tive Trend – die Unfall­zah­len gingen leider nicht weiter zurück.

Ein neuer Ansatz für weitere Verbes­se­run­gen musste her. Poppen­berg erläu­tert den Hinter­grund: „Es erwies sich, dass es sich bei den meis­ten Unfäl­len insbe­son­dere um durch Nach­läs­sig­keit entstan­dene Ereig­nisse handelte, die also ausschließ­lich auf Fehl­ver­hal­ten der verun­fall­ten Mitar­bei­ter zurück­zu­füh­ren waren. So zum Beispiel Fehl­tritte durch Stol­pern, Stür­zen oder Umkni­cken auf Trep­pen durch die Nicht­be­nut­zung von Hand­läu­fen, beim Verlas­sen der markier­ten Gehwege im Betriebs­ge­lände oder die Nicht­be­ach­tung der 3‑Punkte-Regel für das Ab- und Aufstei­gen auf Flur­för­der­fahr­zeuge.“ Beim Analy­sie­ren der Einzel­er­geb­nisse fiel vor allem auf, dass sich die Mitar­bei­ter unter­ein­an­der nicht darauf hinwie­sen, wenn sich ein Kollege nicht sicher verhielt und beispiels­weise vergaß, seine Persön­li­che Schutz­aus­rüs­tung zu tragen.

Die Lösung

Die Lösung versteckte sich hinter den drei Buch­sta­ben BBS, Beha­viour Based Safety, also verhal­tens­ba­sierte Sicher­heit. Poppen­berg erläu­tert: „Die Maßnahme wurde von Seiten unse­rer Konzern­mut­ter vorge­schla­gen. Sie riet, ein BBS-Programm umzu­set­zen, dessen Ziel es sein sollte, dass sich die Beschäf­tig­ten in Zukunft noch stär­ker als bislang bei der Arbeit sicher­heits­ori­en­tiert verhal­ten. Dabei sollte die Moti­vie­rung hier­für nicht primär von den Führungs­kräf­ten ausge­hen. Viel­mehr soll­ten sich die Mitar­bei­ter durch gegen­sei­ti­ges Unter­stüt­zen selbst moti­vie­ren.“ Ein spezi­fi­sches Vorbild­pro­jekt gab es nicht. Die Sicher­heits­fach­kräfte im Betrieb fanden aber viel­ver­spre­chende Ansätze in der Fach­li­te­ra­tur, beson­ders im Buch „Faktor Mensch in der Arbeits­si­cher­heit – BBS“ von Chris­toph Börd­lein. In jedem Falle durfte die Einfüh­rung von BBS im Werk, das war allen klar, nicht von oben aufok­troy­iert werden, sondern die Mitar­bei­ter muss­ten von Tag Eins an nicht nur mit einbe­zo­gen sein, sie muss­ten viel­mehr sogar zu Haupt­ak­teu­ren des Wand­lungs­pro­zes­ses werden.

Vertrauen in Mitar­bei­ter

Die Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie der Deut­schen Giess­draht, so Poppen­berg, ist, dass die Mitar­bei­ter das wich­tigste Kapi­tal des Unter­neh­mens sind: „Wir haben ein großes Vertrauen in unsere Beschäf­tig­ten. Und umge­kehrt haben die Mitar­bei­ter auch Vertrauen zur Geschäfts­lei­tung und den Führungs­kräf­ten, weil sie wissen, dass diese sich um ihre Belange kümmern. Daher waren auch Akzep­tanz und Wille bei den Beschäf­tig­ten da, über Arbeits­si­cher­heit nach­zu­den­ken und selbst aktiv zu werden.“ Die Beleg­schaft wurde daher von Anfang an mit ins Boot genom­men. Im Rahmen einer Betriebs­ver­samm­lung wurde der Plan für eine Durch­füh­rung des BBS-Projekts ange­kün­digt und erste Details vorge­stellt. In einem nächs­ten Schritt wurden ein Compli­ance Audit sowie eine Mitar­bei­ter­be­fra­gung durch­ge­führt. Die hohe Rück­lauf­quote sowie die Auswer­tung der Mitar­bei­ter­be­fra­gung zeigte, dass das Vorha­ben zur Imple­men­tie­rung von BBS in der Beleg­schaft auf eine weit­ge­hend posi­tive Reso­nanz stieß. Somit war der Weg für die weite­ren Schritte frei.

Die Moti­va­ti­ons­teams

BBS-Maßnahmen sind in den vergan­ge­nen Jahren in vielen Unter­neh­men einge­führt worden. Bei der Deut­schen Giess­draht versuchte man 2011 aller­dings eine zu diesem Zeit­punkt einma­lige Maßnahme: Die Bildung von „Moti­va­ti­ons­teams“. Diese bestehen aus jeweils neun bis 14 Mitar­bei­tern, die für einen fest­ge­leg­ten Zeit­raum in ihrem eige­nen Arbeits­be­reich als „Sicherheits-Botschafter“ auftre­ten. Dabei geht es vor allem darum, die Beschäf­tig­ten auf riskante Verhal­tens­mus­ter aufmerk­sam zu machen und sie zu animie­ren, nicht nur auf sich selbst, sondern auch auf die Kolle­gin oder den Kolle­gen nebenan zu achten. Im Laufe eines Jahres, so war der ursprüng­li­che Gedanke, soll­ten die Teil­neh­mer der Moti­va­ti­ons­team mehr­mals wech­seln, so dass jeder Mitar­bei­ter des Unter­neh­mens einmal im Jahr Sicherheits-Botschafter wird. In der Praxis erwies sich das als schwer umsetz­bar. Mitt­ler­weile wird es in der Praxis so gehand­habt, dass alle Moti­va­to­ren das Projekt mindes­tens ein Jahr oder länger beglei­ten – und damit wesent­lich weni­ger perso­nelle Wech­sel in den Teams statt­fin­den. Man halte diese Vorge­hens­weise für sinn­vol­ler, so Poppen­berg, da es immer einige Zeit braucht, bis sich ein Moti­va­tor mit der Thema­tik rich­tig vertraut gemacht hat.

Daher geht es auch nicht ohne eine gewis­sen­hafte Vorbe­rei­tung, wie Poppen­berg erläu­tert: „Alle als Moti­va­to­ren einge­setz­ten Mitar­bei­ter werden einge­wie­sen bezie­hungs­weise geschult. Hier­bei stel­len wir ihnen Verhal­tens­mo­delle zur Situa­ti­ons­wahr­neh­mung und Einschät­zung der Situa­tion vor. Diese sollen den ange­hen­den Botschaf­tern bezie­hungs­weise Moti­va­to­ren begreif­lich machen, wie sie sich in verschie­de­nen Situa­tio­nen im Umgang mit den Kolle­gen opti­mal verhal­ten können. Weiter­hin brin­gen wir ihnen auch die psychi­schen Grund­la­gen mensch­li­chen Verhal­tens näher, damit sie sich auf die Reak­tio­nen von Kolle­gen besser einstel­len können und entspre­chend reagie­ren können.“ Dies alles hat natür­lich viel mit Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit zu tun. Mit ande­ren Worten: In den Schu­lun­gen ist es vorran­gi­ges Ziel, den Teil­neh­mern beizu­brin­gen, wie sie auf Kolle­gen und Kolle­gin­nen zuge­hen können, um mit ihnen über deren gerade gezeig­tes (Fehl-) Verhal­ten zu spre­chen und sie auf einfühl­same, aber bestimmte Art auf die betref­fen­den Defi­zite im Sicher­heits­ver­hal­ten aufmerk­sam zu machen.

Sicher­heits­the­men und Beob­ach­tungs­zeit­räume

Soweit die Theo­rie. Wie aber sieht die Umset­zung in der Praxis aus? Poppen­berg erzählt: „Anfangs monat­lich, mitt­ler­weile quar­tals­weise erfolgt die Auswahl soge­nann­ter Beob­ach­tungs­the­men, die von einem Lenkungs­gre­mium fest­ge­legt werden. Dabei handelt es sich um Sicher­heits­the­men, die das Gremium für ganz beson­ders wich­tig und aktu­ell hält.“ Die Sicher­heits­the­men werden im Vorfeld eines Beob­ach­tungs­zeit­raums an alle Mitar­bei­ter kommu­ni­ziert. Die Aufgabe der Moti­va­to­ren ist es nun, im Beob­ach­tungs­zeit­raum zu den fest­ge­leg­ten Themen siche­res oder unsi­che­res Verhal­ten bei den einzel­nen Kolle­gen zu doku­men­tie­ren – und zwar mittels anony­mi­sier­ter Strich­lis­ten. Diese Strich­lis­ten werden nach Been­di­gung eines jeden Beob­ach­tungs­zeit­raums ausge­wer­tet. Wird dann bei bestimm­ten Themen nicht-sicheres Verhal­ten von mehr als zehn Prozent fest­ge­stellt, werden diese im nächs­ten Beob­ach­tungs­zeit­raum erneut beob­ach­tet und zusätz­lich zum Schwer­punkt in den jähr­li­chen Unter­wei­sun­gen gemacht. „Den Moti­va­to­ren“, so Poppen­berg weiter, „ist es frei­ge­stellt, die Mitar­bei­ter in ihren Verant­wor­tungs­be­rei­chen im Vorfeld zu infor­mie­ren, ob sie beob­ach­tet werden oder nicht. Ist die Beob­ach­tung abge­schlos­sen, muss zwischen Moti­va­tor und beob­ach­te­ten Mitar­bei­tern ein Feed­back­ge­spräch durch­ge­führt werden. In diesem Gespräch wird der Mitar­bei­ter infor­miert, ob bei ihm ein siche­res oder unsi­che­res Verhal­ten beob­ach­tet werden konnte. Der Mitar­bei­ter wiederum hat die Möglich­keit, die Gründe für sein Verhal­ten zu erklä­ren.“ Eine wich­tige metho­di­sche Grund­lage für diese Gesprä­che ist das soge­nannte AUA-Konzept. Der Name dieses Wahr­neh­mungs­trai­nings steht für Aufspü­ren, Urtei­len und Absi­chern. Konkret werden dabei Antwor­ten auf folgende Fragen gesucht: Welche Gefähr­dung und Belas­tung wurden wahr­ge­nom­men (Aufspü­ren)? Welche mögli­chen Folgen des Fehl­ver­hal­tens sind vorstell­bar (Urtei­len: Auswir­kun­gen für die eigene Person, für das beruf­li­che und soziale Umfeld)? Durch welche Maßnah­men kann dieses Fehl­ver­hal­ten in Zukunft verhin­dert werden (Absi­chern: Vorbeu­gung und Scha­dens­be­gren­zung)?

Erfolg­rei­che Bilanz

Beson­ders häufig konn­ten die Moti­va­to­ren die Nicht­be­nut­zung von Persön­li­cher Schutz­aus­rüs­tung, von Hand­lau­fen auf Trep­pen und von markier­ten Fußwe­gen sowie die Verwen­dung nicht geeig­ne­ter Aufstiegs­hil­fen fest­stel­len. Die Maßnah­men des BBS-Projekts erwie­sen sich als extrem erfolg­reich – und das in sehr kurzer Zeit: Die Unfall­häu­fig­keit je eine Million geleis­te­ter Arbeits­stun­den sank von 30, 1 im Novem­ber 2011 auf Null bereits im Okto­ber 2013. Aufgrund dieses durch­schla­gen­den Erfolgs sind in naher Zukunft erst einmal keine neuen, ergän­zen­den BBS-Maßnahmen geplant. Eine Ausnahme bildet „5‑S“, ein Instru­ment zur Opti­mie­rung der Ordnung und Sauber­keit der Arbeits­plätze, für deren Umset­zung die Mitar­bei­ter eben­falls die Haupt­ver­ant­wor­tung über­tra­gen bekom­men haben und das helfen soll, die entwi­ckel­ten Hygie­ne­stan­dards an den Arbeits­plät­zen besser und für jeder­mann sicht­ba­rer umzu­set­zen.

Zum Schluss

Das Fazit des BBS-Projekts fällt für Martin Poppen­berg sehr posi­tiv aus – und zwar aus zwei Grün­den: „Der Erfolg unse­res Pilot­pro­jekts hat zwei wich­tige und erfreu­li­che Folgen gehabt. Aufgrund der heraus­ra­gen­den Bilanz unse­res Projekts in Emme­rich wird BBS nun konzern­weit einge­führt. Dabei dient das Motivationsteam-Projekt als Bench­mark. Und dass wir mit den Sicherheits-Botschaftern den zwei­ten Platz beim Deut­schen Arbeits­schutz­preis 2015 gemacht haben, ehrt uns zusätz­lich.“


Autor:

Dr. Joerg Hensiek

joerg.hensiek@googlemail.com


Martin Poppen­berg

Aufgrund der heraus­ra­gen­den Bilanz unse­res Projekts in Emme­rich wird BBS nun konzern­weit einge­führt. “

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