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Mit System zum Erfolg

Kommu­ni­ka­tion im Notfall

Kommunikation im Notfall
Gute Kommunikation ist im Notfall das A und O. Foto: © michaeljung - stock.adobe.com
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Geht es um die gesund­heit­li­che Versor­gung von Menschen in Deutsch­land, wird oftmals viel in moderne und tech­nisch hoch­wer­tige Geräte inves­tiert. Die Rolle einer funk­tio­nie­ren­den Kommu­ni­ka­tion im Notfall sowohl inner­halb des Ärzte‐ und Pfle­ge­teams als auch zwischen Arzt und Pati­ent wird jedoch unter­schätzt. Der folgende Beitrag geht auf die beson­de­ren Heraus­for­de­run­gen der Kommu­ni­ka­tion in medi­zi­ni­schen Notfall­teams ein. Außer­dem werden Ansätze zur Verbes­se­rung von Notfall­kom­mu­ni­ka­tion vorge­stellt und disku­tiert. Dabei haben die darge­stell­ten Aspekte auch Gültig­keit für die Rettungs­me­di­zin, die vorkli­ni­sche Notfall­me­di­zin und die Kata­stro­phen­me­di­zin als Teil­be­rei­che der Notfall­me­di­zin.

Kommu­ni­ka­tion in Notfall­teams

Zwar gilt die akut­me­di­zi­ni­sche Versor‧gung in Deutsch­land als eine der besten welt­weit, die oft vermeid­ba­ren Schä­den am Pati­en­ten trüben jedoch das Bild. ‧Unter­su­chun­gen haben erge­ben, dass nach wie vor 70 Prozent der Ursa­chen von Zwischen­fäl­len im Bereich der Human Factors, also durch mensch­li­ches Versa‧gen, zu suchen sind. [2] Mensch­li­che Fakto­ren sind im enge­ren Sinne Müdig­keit, Krank­heit, Alter, Sehver­mö­gen, Situa­ti­ons­auf­merk­sam­keit und Wach­heits­grad der betei­lig­ten Perso­nen.

Aber auch die Quali­tät der Zusam­men­ar­beit in Teams, zum Beispiel Kommunikations‐ und Führungs­kom­pe­ten­zen spie­len eine entschei‧dende Rolle ebenso wie Aspekte der Sicher­heits­kul­tur und die über­grei­fen­den Wert‐ und Zielvorstellun‧gen eines Teams. Nicht zu vernachlässi‧gen sind die kogni­ti­ven Aspekte der ‧Entschei­dungs­fin­dung und des Multitas‧kings. [3] Kommunika‧tion als entschei‧dender Bestand­teil der Human Factors muss in seiner gesam­ten Bedeu­tung und auch in seiner Komple­xi­tät betrach­tet werden.

Hinder­nisse in der Kommu­ni­ka­tion

Ärzte und Pfle­ge­per­so­nal, die in der Notfall­me­di­zin arbei­ten, tragen mit ihrem Handeln und dessen Konse­quen­zen eine hohe Verant­wor­tung für das Leben und die Gesund­heit ande­rer. Sie zählen damit zur Gruppe der „High Respon­si­bi­lity Teams“ (HRTs), ähnlich wie beispiels­weise Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter der zivi­len Luft­fahrt, der Poli­zei und der Feuer­wehr. Ange­hö­rige dieser Berufs­grup­pen müssen extrem zuver­läs­sig arbei­ten, beson­ders acht­sam und umsich­tig entschei­den und handeln, da dies unmit­tel­bare Konse‧quenzen für Mensch und Umwelt haben kann. Störun­gen und Fehl­hand­lun­gen, die nicht fehler­frei beho­ben werden, können fatale Auswir­kun­gen haben. [4]

Im Gegen­satz zu klas­si­schen Teams mit „norma­lem“ Arbeits­all­tag können sie Ereig­nisse in der Regel nicht mehr rück­gän­gig machen, rich­ten mögli­cher­weise mit ihrem Tun körper­li­che und psychi­sche Schä­den an, tragen die Last der Verant­wor­tung für das Leben ande­rer und können keine Pausen und Unter­bre­chun­gen machen, wenn es ihnen passt. Zusätz­lich sind sie häufig star­kem Druck durch die Öffent­lich­keit (Medien wie Fern­se­hen, Inter­net etc.) ausge­setzt. [5]

Das hohe Stress­ni­veau der Betei­lig­ten lässt Kommu­ni­ka­tion unter eine hohe Span­nung gera­ten. Gleich­zei­tig entsteht durch die Dichte und Komple­xi­tät von Notfall­si­tua­tio­nen eine erheb­li­che Infor­ma­ti­ons­über­las­tung inner­halb kürzes­ter Zeit. Einher geht damit ein gestei­ger­tes Erre­gungs­ni­veau der Kommu­ni­ka­ti­ons­part­ner, das sich höchst indi­vi­du­ell auf den Einzel­nen auswir­ken kann. Stress­si­tua­tio­nen haben außer­dem erheb­li­chen Einfluss auf Moti­va­tion, Aufmerk­sam­keit, Krea­ti­vi­tät und Spon­ta­nei­tät, und nicht zuletzt ist die Wahr­neh­mung deut­lich einge­schränkt („Tunnel­blick“). [6]

Kleine Miss­ver­ständ­nisse können schwer­wie­gen­den Folgen haben

Unter diesen erschwer­ten Bedin­gun­gen kommen Miss­ver­ständ­nisse und Konflik‧te häufi­ger vor als in Alltagssitua‧tionen, wo Umge­bung und Sinnzusam‧menhang einer Hand­lung sowohl dem Empfän­ger als auch dem Sender vertraut sind. Das bedeu­tet, dass gerade in Hochrisikobran‧chen, in denen schwie­rige und anspruchs­volle Aufga­ben mit hoher Ambi­gui­tät und Zeit­druck bewäl­tigt werden müssen, kleine Miss­ver­ständ­nisse und Kommu‧nikationsstörungen zu schwer­wie­gen­den Konse­quen­zen führen können. [7]

Darüber, wie Anwei­sun­gen und Infor­ma­tio­nen gemeint sind, können die Beteilig‧ten von Notfall­teams natur­ge­mäß nicht lange nach­den­ken. Aufgrund sprach­li­cher Mehr­deu­tig­keit von Formu­lie­run­gen können unan­ge­mes­sene Inter­pre­ta­tio­nen erfol­gen, die nicht korri­giert und rich­tig­ge­stellt werden können. Ebenso ist es möglich, dass Miss­ver­ständ­nisse komple‧xerer Art entste­hen, wenn Teammitglie‧der ihre Beob­ach­tun­gen, Bewer­tun­gen und Erwar­tun­gen bezüg­lich des weite­ren Verlaufs in einer Notfall­si­tua­tion nicht mittei­len können oder auch wollen. Nicht zuletzt wird die Kommu­ni­ka­tion ganz erheb­lich beein­flusst durch unterschied‧liche Kommu­ni­ka­ti­ons­stile (zum Beispiel Schnell­red­ner, zurück­hal­tende oder abwar­tende Redner oder auch unge­dul­di­ges Gesprächs­ver­hal­ten). Häufig kommt es auch in Teams zur Begeg­nung unter­schied­li­cher Kommu­ni­ka­ti­ons­kul­tu­ren, bei denen Herkunft, sozia­ler Status, Geschlecht und ähnli­ches eine Rolle spielen.[7]

Neben diesen allge­mein verur­sach­ten Störun­gen spie­len soziale und indi­vi­du­elle Bezie­hungs­mus­ter im Kommuni‧kationsgeschehen eine große Rolle. Prägend ist hier die Art des Verhält­nis­ses der Perso­nen unter­ein­an­der. Im Berufs‧leben und somit auch in der Notfall­me­di­zin kommen „symme­tri­sche Bezie­hun­gen“ (die Perso­nen sind gleich gestellt) und „komple­men­täre Bezie­hun­gen“ (unter­schied­li­che Augen­höhe aufgrund unter­schied­li­cher Hier­ar­chie­stu­fen) vor. Inner­halb dieser Bezie­hungs­struk­tu­ren ordnen Menschen im Kontakt ihr Gegen­über sehr rasch in ein „Modell“ ein und lassen sich dann von den daraus entwi‧ckelten Erfah­run­gen in ihrem Verhal­ten leiten. [7]

Die Kommu­ni­ka­tion in hier­ar­chi­schen Teams, so auch in der Notfall­me­di­zin, wird unter ande­rem entschei­dend durch den „Auto­ri­täts­gra­di­en­ten“ geprägt. Der Begriff stammt aus der Luft­fahrt und ‧beschreibt den gefähr­li­chen Einfluss, den ein zu großer oder nicht­exis­ten­ter hier­ar­chi­scher Unter­schied zwischen Co‐Pilot und Pilot auf die Flug­si­cher­heit haben kann. Er stellt keine abstrakte Größe dar, sondern beruht auf grund­le­gen­den Annah­men der Kommu­ni­ka­ti­ons­part­ner, die dazu führen, dass Beden­ken nicht ‧geäu­ßert werden. Zu diesen Grund­an­nah­men gehö­ren vor allem das Bild von der eige­nen Rolle inner­halb der Hierar‧chie des Teams, aber auch persön­li­che ‧Befürch­tun­gen ganz unter­schied­li­cher Art. Der Auto­ri­täts­gra­di­ent kann zudem nicht nur dann wirk­sam werden, wenn die Auto­ri­tät der Führungs­per­son als nega­tiv erlebt wird (zum Beispiel arro­gant und unnah­bar), sondern auch, wenn ‧Vorge­setzte aufgrund ihrer Klar­heit und charis­ma­ti­schen Art beson­ders geach­tet werden.

Notfall­kom­mu­ni­ka­tion nach dem Crew Ressource Manage­ment

Mit der Erkennt­nis, dass die Human Factors einen sehr wich­ti­gen Beitrag zum Gelin­gen oder Versa­gen in HRTs leis­ten, suchte man in der Medi­zinnach Verbes­se­rungs­mög­lich­kei­ten. Hier betrach­tete man in erster Linie das profes­sio­nelle Manage­ment ande­rer Hoch­ri­si­ko­be­rei­che, wie beispiels­weise das der Luft­fahrt, die in dieser Rich­tung Pioniers­ar­beit leis­te­ten. In den 60er Jahren wurden in den USA die ersten Versu­che zur Verbes­se­rung der Zusam­men­ar­beit bei Flug­zeug­be­sat­zun­gen in Notsi­tua­tio­nen unter­nom­men. Die Beson­der­hei­ten dieser Team­ar­beit wurden seit 1979 unter dem Begriff „Crew Ressource Manage­ment“ (CRM) in der zivi­len Luft­fahrt heraus­ge­ar­bei­tet (siehe Abb. 1).

Aufgrund der Ähnlich­keit der Arbeits­si­tua­tio­nen erga­ben sich Über­tra­gungs­an­sätze auf den Bereich der Medi­zin, denn sowohl für die Luft­fahrt als auch für den medi­zi­ni­schen Bereich sind Zeit­knapp­heit, Stress und eine hohe Verant­wor­tung für Menschen­le­ben kenn­zeich­nend. CRM wurde von David Gaba erst­mal in Form des „ACRM“ (Anesthe­sia Crisis Resource Manage­ment) in die Medi­zin einge­führt. Es beinhal­tet Tech­ni­ken und Verfah­ren, die die Einflüsse des Human Error erken­nen und es möglich machen, diesem zu entge­hen. Dazu beinhal­tet es Verhal­tensprin­zi­pien, die die Sicher­heit durch Präven­tion und Bewäl­ti­gung von kriti­schen Situa­tio­nen (Notfall, Zwischen­fall) erhö­hen sollen. [8]

  • Kenne Deine Arbeits­um­ge­bung
  • Anti­zi­piere und plane voraus
  • Fordere Hilfe an, lieber früh als spät
  • Über­nimm die Führungs­rolle oder sei ein gutes Team­mit­glied mit Beharr­lich­keit
  • Verteile die Arbeits­be­las­tung
  • Mobi­li­siere alle verfüg­ba­ren Ressour­cen
  • Kommu­ni­ziere sicher und effek­tiv
  • Beachte und verwende alle vorhan­de­nen Infor­ma­tio­nen
  • Verhin­dere und erkenne „Fixie­rungs­feh­ler“ (eine Diagnose ohne weitere Refle­xion aufgrei­fen und diese als Arbeits­hy­po­these weiter­ver­fol­gen. Wich­tige Umstände und Befunde werden auf diese Weise ange­nom­men und unter­stellt bezie­hungs­weise inner­lich abge­hakt)
  • Habe Zwei­fel und über­prüfe genau („double check“, nie etwas vermu­ten)
  • Verwende Merk­hil­fen und schlage nach
  • Reeva­lu­iere die Situa­tion immer wieder
  • Achte auf gute Team­ar­beit – andere unter­stüt­zen und sich koor­di­nie­ren
  • Lenke deine Aufmerk­sam­keit bewusst
  • Setze Prio­ri­tä­ten dyna­misch. [2]

Nach Rall ist die Kommu­ni­ka­tion das Binde­glied zwischen den ande­ren Kompo­nen­ten der Human Factors im Kontext von Hand­lungs­si­cher­heit in komple­xen Situationen.[2] Im Kontext der Human Factors ist sie für die ande­ren wich­ti­gen nicht‐medizinischen Fähig­kei­ten wie situa­tion awareness, Aufga­ben­ma­nage­ment, Team­work und Entschei­dungs­fin­dung unab­ding­bar.

Fall­stri­cke erken­nen und vermei­den

Die geschil­der­ten allge­mei­nen Beein­träch­ti­gun­gen einer guten und profes­sio­nel­len Kommu­ni­ka­tion führen zu der Frage, auf welche Weise diese im Vorfeld schnell und zuver­läs­sig erkannt und vermie­den werden können. Voraus­set­zung dafür ist, dass sich alle Betei­lig­ten im Team im Klaren über die Bedeu­tung gelin­gen­der Kommu­ni­ka­tion sind, und dass sie daher ihr eige­nes Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten stets kritisch hinter­fra­gen und verbes­sern wollen.

Eine grund­le­gende Voraus­set­zung für gelin­gende Team­ar­beit nach St. Pierre ist, dass „Verant­wor­tungs­dif­fu­sion“ vermie­den wird. Sprach­li­che Botschaf­ten, die ausge­sen­det werden, müssen klar und eindeu­tig einer Person zuge­ord­net werden. Ist dies nicht der Fall, kann die entste­hende Unsi­cher­heit dazu führen, dass sich die falsche Person bezie­hungs­weise mehrere falsche Perso­nen ange­spro­chen fühlen oder auch sogar niemand im Team reagiert.

Unklare Adres­sie­run­gen entste­hen durch Formu­lie­run­gen wie „könnte jemand…“ oder „hat irgend­wer“. Eben­falls für Konfu­sion können Aussa­gen sorgen wie „ich würde gerne…“ „sollte ich viel­leicht…“, die Vorschub für eine zeit­rau­bende Diskus­sion leis­ten können. [7]

Unter Zeit­druck schwin­det häufig die Aufmerk­sam­keit der Kommu­ni­ka­ti­ons­part­ner für ihre jeweils eige­nen sprach­li­chen Schwä­chen. Unbe­dingt sollte jedoch stets darauf geach­tet werden „schlech­tes Spre­chen“ zu vermei­den. Dazu zählt zum Beispiel, dass nicht zu leise, zu laut oder undeut­lich gespro­chen werden darf. Zudem sollte stets Wert auf gram­ma­ti­ka­lisch rich­tige Sätze und die allge­mein aner­kannte Fach­spra­che gelegt werden. [7]

Weiter­hin ist es laut St. Pierre unab­ding­bar, in der Kommu­ni­ka­tion die Über­las­tung mit Infor­ma­tio­nen zu vermei­den. Dies bedeu­tet, dass die Kommu­ni­zie­ren­den nicht zu viele Anwei­sun­gen hinter­ein­an­der geben, um Raum zum Verste­hen zu geben. Kurze Pausen hinter den Sätzen sind wich­tig, damit die Handeln­den auch alle Anwei­sun­gen aufneh­men und umset­zen können. Einfa­che Sätze, die nicht mehr als ein Verb und ein Objekt haben, verein­fa­chen dies. Lange Listen mit Zahlen oder Dosie­rungs­an­wei­sun­gen in einem Zug weiter­zu­ge­ben sollte unbe­dingt auch vermie­den werden. Ebenso kontra­pro­duk­tiv können sich mehrere Fragen in einem Satz auswir­ken. [7]

Häufig neigen Menschen, die unter hohem Verant­wor­tungs­druck agie­ren, dazu, einen aggres­si­ven Tonfall anzu­neh­men, den sie selbst nicht wahr­neh­men. Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter bezie­hungs­weise Kolle­gin­nen und Kolle­gen können sich dadurch häufig persön­lich ange­grif­fen und in ihrer nöti­gen Kompe­tenz nicht gewertschätzt fühlen. Aber auch lange und umständ­li­che Erklä­run­gen hemmen profes­sio­nel­les Agie­ren in Notfallsituationen.[7]

Passi­vi­tät ist genauso schlecht wie Aggres­si­vi­tät

Ein ande­rer häufi­ger Fehler in Kommu­ni­ka­ti­ons­si­tua­tio­nen ist, dass Vorge­setzte unter Druck wort­karg werden. Die Spra­che darf nicht auf das aller­nö­tigste beschränkt werden, da sonst kein Team­ge­fühl mehr möglich ist („doc goes solo“). Vermie­den werden sollte also, auf Erklä­run­gen zu verzich­ten, keine Antwor­ten auf Fragen der Team­mit­glie­der zu geben, Hinter­grund­in­for­ma­tio­nen nicht mitzu­tei­len, geschlos­sene Fragen zu verwen­den, ein‐Wort‐Antworten zu geben und lange zu schwei­gen. [7] Treten Konflikte im Team auf, sollte die Lösung weder durch Passi­vi­tät noch durch Aggres­si­vi­tät gekenn­zeich­net sein.[7]

Genauso wie das exakte Formu­lie­ren von Infor­ma­tio­nen und Anwei­sun­gen wich­tig für die Kommu­ni­ka­tion ist, so ist auch das rich­tige und ange­mes­sene Zuhö­ren für die Kommu­ni­ka­tion in Notfall­teams sehr wich­tig. [7] Der US‐amerikanische Psycho­loge und Psycho­the­ra­peut Carl Rogers hat ein Modell des „akti­ven Zuhö­rens“ entwi­ckelt, das die beson­dere Rolle von Wert­schät­zung in der Kommu­ni­ka­tion betont. Die beschrie­be­nen Grund­sätze des Zuhö­rens fördern gegen­sei­ti­gen Respekt und Aner­ken­nung der Team­mit­glie­der unter­ein­an­der und gewähr­leis­ten, dass selbst unter Zeit‐ und Hand­lungs­druck eine wert­schät­zende und damit erfolg­rei­che Kommu­ni­ka­tion gelingt.

Nach Rogers kann Zuhö­ren gelin­gen, wenn man

  • sich auf das Gegen­über einlässt, sich­kon­zen­triert und dies durch die eigene Körper­hal­tung ausdrückt,
  • mit der eige­nen Meinung zurück­hal­tend umgeht,
  • Fragen bei Unklar­hei­ten stellt,
  • deut­lich macht, dass Zuhö­ren nicht guthei­ßen meint,
  • Pausen aushält (diese können ein Zeichen für Unklar­hei­ten, Angst oder Ratlo­sig­keit sein),
  • auf die eige­nen Gefühle achtet,
  • die Gefühle des Part­ners erkennt und anspricht,
  • bestä­ti­gende kurze Äuße­run­gen tätigt,
  • Geduld hat und den Spre­cher nicht unter­bricht, ihn ausre­den lässt,
  • Blick­kon­takt hält,
  • sich durch Vorwürfe und Kritik nicht aus der Ruhe brin­gen lässt,
  • versucht, sich in die Gefühls­lage der Kommu­ni­ka­ti­ons­part­ner hinein­zu­ver­set­zen und dies auch zu arti­ku­lie­ren und damit zu respek­tie­ren. [8]

Als zentra­ler Bestand­teil gelin­gen­der Kommu­ni­ka­tion in Notfall­teams gilt das „10‐Sekunden für 10‐Minuten‐Prinzip“. Mit dem Gedan­ken, dass die Sicher­heit des Pati­en­ten obers­tes Gebot ist, soll dem Fehler verur­sa­chen­den Zeit­druck entge­gen­ge­wirkt werden. Rall weist darauf hin, dass die Ursa­che für die Nicht­an­wen­dung des theo­re­tisch vorhan­de­nen Wissens häufig in einem subjek­tiv zu stark empfun­de­nen Zeit­druck zu liegen scheine. Bedingt durch die Notfall­si­tua­tion entstehe der Eindruck, man müsse sofort reagie­ren und intui­tiv das Rich­tige tun.[3] Beim Auftre­ten von Proble­men oder bei einer neuen Diagnose soll das Team zu einer kurzen Unter­bre­chung seiner Tätig­kei­ten aufge­for­dert werden, alle soll­ten kurz zuhö­ren, alle Infor­ma­tio­nen werden zusam­men­ge­tra­gen, Ideen kommu­ni­ziert und Beden­ken geäu­ßert. Dann wird ein Plan aufge­stellt, Ressour­cen verteilt und weiter koor­di­niert gehan­delt. Während des 10‐für‐10 müssen alle Team­mit­glie­der einan­der zuhö­ren und ihre Akti­vi­tä­ten unter­bre­chen.

Der Einsatz des 10‐für10‐Prinzips erfolgt nach Rall

  • zu Beginn einer Behand­lung oder beim Stel­len einer „Arbeits­dia­gnose“,
  • immer, wenn das Notfall­team das Gefühl hat, im Ablauf fest­zu­ste­cken oder die Behand­lung nicht den erwar­te­ten Erfolg zeigt, und
  • wenn man das Gefühl hat, Chaos ist ausge­bro­chen. [3]

Eine gute Hilfe, um die Kommu­ni­ka­tion in Notfall­si­tua­tio­nen in klare und profes­sio­nelle Bahnen zu lenken, stel­len SOP‐Listen dar. SOP (Stan­dard Opera­ting Proce­dure) bildet ein stan­dar­di­sier­tes Vorge­hen ab und ist eine verbind­li­che text­li­che Beschrei­bung der Abläufe von Vorgän­gen einschließ­lich der Prüfung der Ergeb­nisse und deren Doku­men­ta­tion. Ein mögli­ches Beispiel einer SOP‐Liste enthält der Kasten auf dieser Seite.

Kommu­ni­ka­tion nach Notfall­si­tua­tio­nen

Feed­back und konstruk­tive Gesprä­che nach Notfall­si­tua­tio­nen sind sehr wich­tig, da hier mit Ruhe und Zeit an der Verbes­se­rung der kommu­ni­ka­ti­ven Zusam­men­ar­beit gear­bei­tet werden kann. [7] Feed­back ermög­licht, früh­zei­tig Miss­ver­ständ­nisse aus dem Weg zu räumen und eine Lern­ge­le­gen­heit wahrzunehmen.[7] Damit Feed­back frucht­bar ist und zu einer Verbes­se­rung des Kommu­ni­ka­ti­ons­stils führt, soll­ten folgende Regeln beach­tet werden. Feed­back sollte

  • eher beschrei­bend als wertend sein, denn Wertung setzt den Empfän­ger unter Druck,
  • eher spezi­fisch, als gene­rell sein, da im allge­mei­nen gene­relle Äuße­run­gen schwie­ri­ger zu verar­bei­ten sind,
  • von einem echten Bemü­hen um die Bedürf­nisse des ande­ren gelei­tet sein,
  • sich auf Verhal­tens­wei­sen bezie­hen, die der andere kontrol­lie­ren kann, sonst entsteht Frus­tra­tion,
  • eher einla­dend als aufge­zwun­gen sein,
  • zeit­lich so unmit­tel­bar wie möglich erfol­gen und
  • die Absicht verfol­gen, Kommu­ni­ka­tion zu klären. [9]

Zeit­knapp­heit und Druck, schnell zu handeln, zwin­gen Mitglie­der des Notfall­teams sach­li­che Probleme, aber auch Bezie­hungs­kon­flikte hintenan zu stel­len. Nach der kriti­schen Zeit können diese Konflikte in Ruhe und an der Sache orien­tiert ausge­tra­gen und Bezie­hungs­kon­flikte ange­spro­chen werden. Dafür sollte sich das Team bewusst Zeit nehmen und das Spre­chen über Konflikte in den tägli­chen Arbeits­ab­lauf in regel­mä­ßi­gen Abstän­den inte­griert werden. So bietet sich die Chance, dass Entschei­dun­gen reka­pi­tu­liert werden können, Konflikt­stoff offen ange­spro­chen wird und jedes Team­mit­glied die Möglich­keit hat, sein Erle­ben der Situa­tion darzu­stel­len.

Es ist aller­dings vergleichs­weise einfa­cher, Konflikte auf der Sach­ebene zu lösen und einen gemein­sa­men Kompro­miss zu finden, als Bezie­hungs­kon­flik­ten ange­mes­sen zu begeg­nen. Ursa­chen können Anti­pa­thien und gehegte Feind­schaf­ten von Team­mit­glie­dern unter­ein­an­der sein, aber auch Vorfälle und Verhal­tens­wei­sen im Mitein­an­der, die zu persön­li­chen Verlet­zungs­ge­füh­len führen. Bezie­hungs­kon­flikte können unter Umstän­den schon eine lange, unbe­ach­tete Vorge­schichte haben, in der persön­li­che Ausein­an­der­set­zun­gen offen ausge­tra­gen wurden oder im Hinter­grund schwe­len. Beide Vari­an­ten können sich als äußerst schwie­rig zu lösende Problem­la­gen heraus­stel­len, die nach­hal­tig das Betriebs­klima stören und die Atmo­sphäre in großem Ausmaß vergif­ten können. [11]

Bricht ein solcher Bezie­hungs­kon­flikt in einer Notfall­si­tua­tion auf, sollte immer eine gute Lösung für den Pati­en­ten im Vorder­grund stehen. Maxi­men der Konflikt­lö­sung können sein:

  • gut zuhö­ren
  • nicht das Gegen­über angrei­fen, sondern das Problem behan­deln
  • der Pati­ent soll der Gewin­ner sein
  • Gemein­sa­mes und Tren­nen­des nach der bewäl­tig­ten Notfall­si­tua­tion zur Spra­che brin­gen [7]

Die eigene Meinung und die Wahr­neh­mung soll­ten stets beharr­lich mit gleich­zei­ti­ger Empa­thie und Einfüh­lungs­ver­mö­gen gegen­über den ande­ren Team­mit­glie­dern geäu­ßert werden. Um eine effek­tive Team­ar­beit zu gewähr­leis­ten, soll­ten Unklar­hei­ten nach St. Pierre sofort und jeder­zeit ange­spro­chen werden, damit die Hand­lun­gen jedes Mitglieds des Notfall­teams hinter­fragt werden können. Zudem müssen auch die jewei­li­gen Beden­ken und Anlie­gen jedes Team­mit­glieds so lange aktiv vorge­tra­gen werden dürfen, bis sie sicher sind, dass sie von den Führungs­kräf­ten gehört und verstan­den wurden. Dabei sollte Beharr­lich­keit nicht gleich­ge­setzt werden mit Aggres­si­vi­tät. Denn Beharr­lich­keit bedeu­tet, dass Empfin­dun­gen, Ideen, Anlie­gen und Sorgen in einer klaren und deut­li­chen Weise kommu­ni­ziert werden sollen, ohne mit der Inten­tion, den Gesprächs­part­ner zu ernied­ri­gen oder zu verlet­zen. [7]

Maßnah­men und Trai­nings

Profes­sio­nelle Kommu­ni­ka­tion in Notfall­si­tua­tio­nen kann von medi­zi­ni­schen und Pfle­ge­teams nur erwar­tet werden, wenn diese kriti­sche Situa­tio­nen regel­mä­ßig trai­nie­ren. Nach Rall können ‧profes­sio­nelle Leis­tun­gen nur von jenen Teams auf höchs­tem Niveau erfol­gen, die regel­mä­ßig kriti­sche Situa­tio­nen im Team trai­nie­ren. Alles andere sei Glück und ‧Zufall. [2] Als sehr wirkungs­voll habe sich dazu das reali­täts­nahe Simulationstrai‧ning (mit Video­eva­lua­tion) erwie­sen. Auch wenn ein flächen­de­cken­des Simu­la­ti­ons­trai­ning in der Medi­zin noch nicht vorhan­den sei, gäbe es mehrere Modelle, nach denen Notfall­si­tua­tio­nen trai­niert werden können. Die Trai­nings förder­ten nach Rall nicht nur die Behand­lungs­si­cher­heit, sondern sorg­ten auch für mehr Verständ­nis und ein besse­res Mitein­an­der im Team. Des Weite­ren soll­ten nach Meinung Ralls als Basis einer verbes­ser­ten Kommu­ni­ka­tion ganz umfas­sende und dezi­dierte CRM‐Trainings und Schulun‧gen mit Übun­gen

  • zum Lernen von Entschei­dungs­fin­dung in komple­xen Situa­tio­nen und unter Unsi­cher­heit,
  • für besse­ren Trans­fer kriti­scher Infor­ma­tio­nen und effek­ti­ver Kommu­ni­ka­tion,
  • zum profes­sio­nel­len Umgang mit Fixie­rungs­feh­lern und
  • zu Team­work

verpflich­tend einge­führt werden. Nach wie vor gäbe es im medi­zi­ni­schen Bereich in Ausbil­dung und Studium sehr selten Elemente aus dem Bereich „Human Factors“ und kaum verpflich­tende CRM‐Kurse. Zudem führ­ten die wenigs­ten Klini­ken und Rettungs­dienst­or­ga­ni­sa­tio­nen reali­täts­na­hes Simulations‐Team‐Training für typi­sche Kompli­ka­tio­nen und Zwischen­fälle durch.

 

Lite­ra­tur

  1. Inver­nizzi, F.: „Man kann Quali­tät auch herbeireden“-Zur Bedeu­tung der Kommu­ni­ka­tion zwischen Arzt und Pati­ent, Quali­täts­ma­nage­ment im Gesund­heits­we­sen, 2015.
  2. Rall, M., Lack­ner C.K., Crisis Resource Manage­ment, Der Faktor Mensch in der Akut­me­di­zin, Notfall Rettungs­med, 2010.
  3. Rall, M., Koppen­berg, J., Hell­mann, L., Hennin­ger, M.: Crew Resource Manage­ment (CRM) und Human Factors, ‧Praxis­hand­buch Qualitäts‐ und Risiko‧management im Rettungs­dienst, 2013.
  4. Hage­mann, V.: Trai­nings­ent­wick­lung für High Respon­si­bi­lity Teams, 2011.
  5. Flentje, M.: Kommu­ni­ka­tion im Notfall – was ist wich­tig für eine effek­tive Notfall­ver­sor­gung?, archiv euro­me­dica, 2015.
  6. Lasogga, F., Gasch, B.: Notfall­psy­cho­lo­gie, Lehr­buch für die Praxis, 2008.
  7. St. Pierre, M., Hofin­ger, G.: Risi­ko­fak­tor Mensch? Human Factors und Fehler in der Akut­me­di­zin, 2014.
  8. Rogers, C. R.: Die nicht‐direktive ‧Bera­tung, 1985.
  9. Delhees, K. H.: Soziale Kommu­ni­ka­tion, 1993.

 

Abb. 1: Die Elemente des Crew Ressource Manage­ments (CRM)

Kommu­ni­ka­ti­ons­re­geln bei Notfäl­len (SOP)

Der Team­lei­ter gibt Anwei­sun­gen in möglichst knap­pen und deut­li­chen Worten:

  • WAS soll getan werden?
  • WER soll es tun?

Mitar­bei­ter bestä­tigt Infor­ma­tio­nen dem Team­lei­ter und setzt ihn über die Umset­zung in Kennt­nis:

  • Bestä­ti­gung
  • Umset­zung
  • Cave (die Bestä­ti­gung einer Anwei­sung und die der Umset­zung ist essen­zi­ell für den Team­lei­ter, nur so weiß er, dass seine Infor­ma­tio­nen ange­kom­men sind, nur so kann er sich auf den Pati­en­ten konzen­trie­ren)

Diskus­sio­nen, Vorschläge, Unei­nig­kei­ten:

  • Vorschläge aus dem Team und aus dem Kreis weite­rer Betei­lig­ter sind gut und erwünscht, sie müssen knapp gehal­ten werden
  • Der Team­lei­ter stimmt zu oder
    lehnt ab, Begrün­dun­gen erfol­gen
    jedoch nicht während der Notfall­be­hand­lung
  • Diskus­sio­nen und Unei­nig­kei­ten haben in der Notfall­be­hand­lung nichts verlo­ren, sie müssen unter allen Umstän­den warten, bis der Notfall abge­ar­bei­tet ist

Nach­be­spre­chung:

Jedes Team­mit­glied erhält Gele­gen­heit, Unstim­mig­kei­ten, Fragen oder auch Emotio­nen mit den ande­ren Team­mit­glie­dern abzu­spre­chen.

Die SOP gilt gemein­sam für den ärzt­li­chen und pfle­ge­ri­schen Dienst.


Lesen Sie auch zu den Themen Notfall und Erste Hilfe:


Autorin

Frie­de­rike Inver­nizzi, M.A.
Redak­teu­rin,

Kommu­ni­ka­ti­ons­trai­ne­rin und -bera­te­rin

E‐Mail: f.invernizzi@web.de

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