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Mehr Präventionskultur

Den Wandel gestalten
Mehr Präventionskultur – aber wie?

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Beschäftigte sind mehr als nur Arbeit­skräfte, sie sind Men­schen. Und sie wollen alle nach der Arbeit wieder gesund zu Hause sein. Doch das Wollen alleine genügt nicht, erst durch das „Sollen“, das in Unternehmen durchgängig von Führungskräften und Beschäftigten gelebt wird, entste­ht eine nutzbrin­gende Präven­tion­skul­tur, die die Werte Sicher­heit und Gesund­heit als selb­stver­ständlichen Teil der Unternehmen­skul­tur bei jedem Einzel­nen verankert.

Das The­ma „Aus­fall­t­age“ – unab­hängig davon, ob auf­grund eines Arbeit­sun­fall­es oder krankheits­be­d­ingt – ist in den deutschen Unternehmen mehr denn je von Bedeu­tung. Des Weit­eren ver­lan­gen die „Arbeitswelt 4.0“ und die „Indus­trie 4.0“ ein neues Denken und Han­deln von all denen, die präven­tiv über Gefährdun­gen bei der Arbeit aufk­lären und berat­en sowie vor Unfällen und Erkrankun­gen schützen wollen. Zudem ist das ver­stärk­te Aufkom­men psy­chis­ch­er Beschw­er­den1 als Anlass für krankheits­be­d­ingte Aus­fall­t­age oder für Unfälle zu berück­sichti­gen. Aus all diesen Fak­toren wird deut­lich, worauf es in der Zukun­ft ver­stärkt ankommt: Präven­tion­skul­tur (Doep­ke, 2017). Betra­chtet man im Kon­text dazu die Sta­tis­tiken der Arbeit­sun­fälle in Deutsch­land, so wird ersichtlich, dass der Rück­gang der Unfälle in den let­zten Jahren deut­lich geringer ist als noch im let­zten Jahrhun­dert (Ehnes, et al., 2017).

Die Präventionskultur und die Arbeitsschutzorganisation

Kurz dargestellt beschreibt die Präven­tion­skul­tur alle Werte, Ein­stel­lun­gen, Ver-hal­tensweisen, Aktiv­itäten und Maß­nah­men eines Unternehmens. Pos­i­tiv aus­geprägt tra­gen diese zur Ver­mei­dung von Arbeit­sun­fällen, zur Beibehal­tung des kör­per­lichen und psy­chis­chen Wohlbefind­ens sowie zur aktiv­en Teil­habe der dort täti­gen Men­schen bei (Hes­sen­möller, Rah­n­feld, & Wet­zstein, 2018). Träger der Präven­tion­skul­tur sind die Führungskräfte, Beschäftigte, Sicher­heits- und Gesund­heit­sex­perten und das ober­ste Man­age­ment. Dabei teilen diese Grup­pen die Präven­tion­skul­tur zu einem hohen Grad und repro­duzieren diese in ihrem täglichen Han­deln (Marschall, Sörensen, Rieck­hoff, & Schewina, 2017). Im Kon­text zur Präven­tion­skul­tur ste­ht die Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion in Unternehmen, da eine angemessen Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion ein Treiber von Präven­tion­skul­tur ist (Marschall, Sörensen, Rieck­hoff, & Schewina, 2017). Darüber hin­aus wird ange­führt, dass die Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion sowie die Umset­zung des Arbeitss­chutzge­set­zes eben­falls Ele­mente ein­er Präven­tion­skul­tur sind (Liese, Smieszkol, & Wit­treck, 2013).

Positive Veränderung der Präventionskultur – Grundlagen

Durch eine gezielte Gestal­tung bzw. Anpas­sung der Auf­bau- und Ablau­for­gan­i­sa­tion inner­halb der Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion, kann ein pos­i­tiv­er Ein­fluss auf die Präven­tion­skul­tur erzielt wer­den. So hat laut der Lit­er­atur eine pos­i­tive Präven­tion­skul­tur einen pos­i­tiv­en Ein­fluss auf die Unfall- und Ver­let­zungsrat­en (Marschall, Sörensen, Rieck­hoff, & Schewina, 2017). Außer­dem ist anzunehmen, dass diese eben­falls einen pos­i­tiv­en Ein­fluss auf krankheits­be­d­ingte Aus­fall­t­age hat. Im Hin­blick darauf ist es hil­fre­ich, wenn die Verän­derung des Han­delns hin­sichtlich Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit wie eine Inno­va­tion wahrgenom­men wird. Grundle­gend han­delt es sich bei der Inno­va­tion unter anderem um qual­i­ta­tiv neuar­tige Ver­fahren oder Prozesse (Völk­er, Friesen­hahn, & Seefeld, 2019). Um die The­matik zu konkretisieren, kön­nen fol­gende Kern­bere­iche betra­chtet wer­den: „Auf­gaben, Kom­pe­ten­zen und Ressourcen der oberen, mit­tleren und unteren Führungseben“, „Pro­mo­toren­mod­ell“ und „Kom­mu­nika­tion zwis­chen den betrieblichen Akteuren und den Beschäftigten“. Nach­fol­gend wer­den diese Begrif­flichkeit­en genauer beschrieben.

Aufgaben, Kompetenzen und zeitliche Ressourcen der Führungsebenen

In der Kam­pagne „kom­m­mit­men­sch“ der Deutschen Geset­zlichen Unfal­lver­sicherung und in dem GDA-OrgaCheck der Gemein­samen Deutschen Arbeitss­chutzs­trate­gie wird eine Vielzahl von notwendi­gen Auf­gaben und Kom­pe­ten­zen genan­nt, welche die Führungskräfte in den jew­eili­gen Ebe­nen betr­e­f­fen. Zusam­men­fassend gehen als wichtig­ste Ein­flussfak­toren „Aktiv­itäten“, „Ver­hal­ten“, und „Ein­stel­lung“ her­vor. So ergibt sich eine Bee­in­flus­sung durch Maß­nah­men des Man­age­ments, vom Com­mit­ment und des „sich-gebun­den-Füh­lens“ seit­ens der Führungskräfte und des Man­age­ments (Marschall, Sörensen, Rieck­hoff, & Schewina, 2017). Des Weit­eren geht die For­mulierung all­ge­mein­er und konkreter Ziele und die Verpflich­tung der Führungskräfte auf diese Ziele als Ein­flussfak­tor auf die Präven­tion­skul­tur her­vor (Zimo­long, 2001).

Ein weit­er­er rel­e­van­ter Fak­tor bezüglich der Auf­gaben und Kom­pe­ten­zen ist der Führungsstil. Laut der aktuellen Lit­er­atur gibt es vor allem einen rel­e­van­ten Führungsstil, der einen pos­i­tiv­en Ein­fluss erzielt. Dabei han­delt es sich um den „(sicher­heits­be­zo­ge­nen) trans­for­ma­tionalen Führungsstil“. Durch diesen wer­den die Werte und Ein­stel­lun­gen der Beschäftigten „umgestal­tet“ oder „umge­formt“. Dies bedeutet, dass durch langfristige, über­ge­ord­nete Ziele eine Leis­tungssteigerung erzielt wer­den soll. Die vier Aspek­te „ide­al­ized influ­ence“, „inspi­ra­tional moti­va­tion“, „intel­lec­tu­al stim­u­la­tion“ und „indi­vid­u­al­ized con­sid­er­a­tion“, auf die an dieser Stelle nicht näher einge­gan­gen wer­den kann, sind dabei von Bedeu­tung (Marschall, Sörensen, Rieck­hoff, & Schewina, 2017). Hin­sichtlich der zeitlichen Ressource für die oberen Führungsebene geht eine Investi­tion von eine bis drei Stun­den pro Woche in das The­ma Sicher­heit und Gesund­heit her­vor. Allerd­ings muss beachtet wer­den, dass das The­ma häu­fig unbe­wusst wahrgenom­men wird und somit in den alltäglichen Auf­gaben ein­er Führungskraft in der oberen Führungsebene häu­fig inte­gri­ert ist. Die zeitliche Investi­tion pro Woche erhöht sich in der mit­tleren und unteren Führungsebene. So soll­ten die Führungskräfte in dieser Ebene pro Woche zwei bis 15 Stun­den investieren, wobei hier die gle­iche Aus­sage bezüglich der unbe­wussten Wahrnehmung getrof­fen wer­den kann. Zudem muss beachtet wer­den, dass die zeitliche Ressource sehr stark von der Branche, der Unternehmensgröße und von vie­len weit­eren Fak­toren abhängig ist (Gürster, 2019).

Promotorenmodell

Zunächst ist anzumerken, dass eine Präven­tion­skul­tur Pro­mo­toren benötigt, die das The­ma „Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit“ verin­ner­licht haben und „leben“ (Hes­sen­möller & Rogosky, 2014).

Nach der The­o­rie im Inno­va­tion­s­man­age­ment gibt es beim Umset­zen von Prozessen drei unter­schiedliche Pro­mo­toren: Den Macht­pro­mo­tor, den Fach­pro­mo­tor und den Prozesspro­mo­tor. Dabei ist der Macht­pro­mo­tor die Per­son, welche den Prozess durch sein hier­ar­chis­ches Poten­zial fördert. Im Ver­gle­ich dazu ist der Fach­pro­mo­tor die Per­son, welche zum Beispiel inno­v­a­tive Ideen in Pro­jek­te mit ein­bringt. Der Prozesspro­mo­tor ist die Per­son, welche durch intern ori­en­tierte Kom­mu­nika­tion und Inter­ak­tion verknüpft und motiviert (Bier­bich­ler & Scholl, 2019). Im Zuge der Mas­ter­ar­beit „Tri­an­guläre Ermit­tlun­gen der Auswirkun­gen der Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion auf die Kul­tur der Präven­tion in Unternehmen“ wurde auf Basis des Pro­mo­toren­mod­ells ein ergänzen­des Mod­ell erstellt. Es ist dur­chaus sin­nvoll, wenn die Auf­bau- und Ablau­for­gan­i­sa­tion bezüglich der Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit an dieses Mod­ell angepasst wird oder zumin­d­est deren Auf­bau sich daran ori­en­tiert (Gürster, 2019). Im Kon­text dazu bedarf es einen Prozesspro­mo­tor, der pro Woche min­destens zehn bis max­i­mal 20 Stun­den in das The­ma Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit investiert. Allerd­ings wird an dieser Stelle angenom­men, dass es sich bei diesem Pro­mo­tor um die interne Fachkraft für Arbeitssicher­heit bzw. um den inter­nen Ansprech­part­ner zu diesem The­ma han­delt. Auch an dieser Stelle ist die zeitliche Ressource sehr stark von der Branche, der Unternehmensgröße und von vie­len weit­eren Fak­toren abhängig (Gürster, 2019).

Kommunikation zwischen den Akteuren und den Beschäftigten

In den Hand­lungs­feldern „Führung“ und „Sicher­heit“ und „Gesund­heit“ in der Kam­pagne „kom­m­mit­men­sch“ der Deutschen Geset­zlichen Unfal­lver­sicherung liegen konkrete Ideen vor, wie die Kom­mu­nika­tion zwis­chen den betrieblichen Akteuren und den Beschäftigten erfol­gen kann. Unab­hängig von der Häu­figkeit muss betont wer­den, dass die Kom­mu­nika­tion bzw. Pub­lika­tion von Aktiv­itäten im Arbeits- und Gesund­heitss­chutz eine entschei­dende Rolle bezüglich der Verbesserung der Präven­tion­skul­tur ein­nehmen (Gürster, 2019). Dabei kann diese auf unter­schiedlich­ste Art erfol­gen. Eine in der Prax­is gerne ver­wen­dete Meth­ode ist das Arbeit­en mit Kenn­zahlen, welche in regelmäßi­gen Abstän­den kom­mu­niziert wer­den. Allerd­ings ist zu beacht­en, dass ein zu strik­tes Arbeit­en mit Kenn­zahlen das Gegen­teil bewirken kann (Gürster, 2019).

Darüber hin­aus hat auch das Beteili­gen der Beschäftigten in allen Prozessen des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes einen entschei­den­den Ein­fluss auf die Verbesserung der Präven­tion­skul­tur in Unternehmen. Eine Vielzahl von Ideen sind in dem Hand­lungs­feld „Beteili­gung“ der Kam­pagne „kom­m­mit­men­sch“ zu find­en. Grundle­gend muss aber jedes Unternehmen für sich selb­st entschei­den, wie die Kom­mu­nika­tion bzw. Pub­lika­tion und Beteili­gung gestal­tet wird bzw. wie stark diese auch aus­geprägt sein soll.

Entscheidender Faktor

Neben den in diesem Artikel genan­nten Bere­ichen ist ein entschei­den­der Fak­tor, dass die Geschäfts­führung und die Führungskräfte in der oberen Führungsebene das The­ma „Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit“ bzw. die Präven­tion­skul­tur im Unternehmen verän­dern bzw. verbessern wollen. Das The­ma muss im „Top-Down“ und im „Bot­tom – Up“ voll­ständig inte­gri­ert sein, „gelebt“ und vor allem „gewollt“ wer­den. Um dies zu erre­ichen bedarf es ein­er sehr enge Zusam­me­nar­beit der Experten im Arbeits- und Gesund­heitss­chutz mit den Führungskräften. Neben der arbeitssicher­heit­stech­nis­chen Betreu­ung, gemäß dem Arbeitss­sicher­heits­ge­setz und der DGUV Vorschrift 2, müssen alle Beteiligten (ab obere Führungsebene bis hin zum Beschäftigten) sen­si­bil­isiert wer­den. Dies kann zum Beispiel durch das Durch­führen von spez­i­fis­chen Fach- und Führungskräfte­sem­inaren oder durch zielo­ri­en­tierte Pro­jek­te erfol­gen. Dabei muss der Fokus jedoch IMMER auf die Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit bzw. auf die Präven­tion­skul­tur gelegt werden.

Lit­er­aturverze­ich­nis

  • Bier­bich­ler, M., & Scholl, W. (2019). Kom­pe­ten­zen von Inno­va­tion­spro­mo­toren. In Mut zu Inno­va­tio­nen (S. 280–281). Hei­del­berg: Springer-Verlag.
  • Doep­ke, G. (Okto­ber 2017). kom­m­mit­men­sch – eine Kam­pagne zur Präven­tion­skul­tur. Fachzeitschrift für Präven­tion, Reha­bil­i­ta­tion und Entschädi­gung (DGUV Forum), S. 8–17.
  • Ehnes, H., Hack­er, A., Jüh­ling, D., Kunz, D., Nigge­mey­er, B., Preuße, C., Wet­zstein, D. (2017). Fachkonzept für die näch­ste gemein­same Präven­tion­skam­pagne der DGUV und ihrer Mit­glieder. Berlin: Deutsche Geset­zliche Unfal­lver­sich­erng e.V.
  • Gürster, T. (2019). Tri­an­guläre Ermit­tlung der Auswirkun­gen der Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion auf die Kul­tur der Präven­tion in Unternehmen.
  • Hes­sen­möller, A.-M., & Rogosky, E. (2014). IAG Report 1/2014 „Denk an mich. Dein Rück­en“. Berlin: Deutsche Geset­zliche Unfal­lver­sicheurng e.V.
  • Hes­sen­möller, A.-M., Rah­n­feld, M., & Wet­zstein, A. (2018). Der Kul­turCheck – IAG Report 2/2018. Berlin: Deutsche Geset­zliche Unfal­lver­sicherung e.V.
  • Liese, A., Smieszkol, C., & Wit­treck, H. (2013). Abschluss­bericht zum GDA-Arbeit­spro­gramm „Sicher­heit und Gesund­heitss­chutz bei der Pflege“. Berlin: Nationalen Arbeitsschutzkonferenz.
  • Marschall, J., Sörensen, J., Rieck­hoff, S., & Schewina, K. (2017). Präven­tion­skul­tur – Scop­ing Review. Berlin: IGES Institut.
  • Völk­er, R., Friesen­hahn, A., & Seefeld, D. (2019). Inno­va­tion­s­man­age­ment 4.0. In Man­age­ment 4.0 – Unternehmensführung im dig­i­tal­en Zeital­ter (S. 212). Hei­del­berg: Springer-Verlag.
  • Zimo­long, B. (2001). Man­age­ment des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes. Die erfol­gre­ichen Strate­gien der Unternehmen. Wies­baden: Springer-Verlag.

1 https://www.sifa-sibe.de/allgemein/depressive-
beschwerden-in-deutschland-besonders-haeufig/


Foto: privat

Autor: M. Sc. Tobias Gürster

extern­er Berater für Sicher­heit und Gesundheit

E‑Mail: info@mitsicherheitgesund.de

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