Startseite » Sicherheit » Arbeitsschutzorganisation »

Praxisbericht zum Kulturwandel bei der Pfleiderer Gruppe

Ein Prozess und ständige Aufgabe
Praxisbericht zum Kulturwandel bei der Pfleiderer Gruppe

Anzeige
Im vor­liegen­den Bericht zum Kul­tur­wan­del bei der Pflei­der­er Gruppe wird aufgezeigt, wie es in kurz­er Zeit gelin­gen kann das The­ma Arbeitssicher­heit in die Ebene der Unternehmen­sziele zu brin­gen und in der Prax­is Nach­haltigkeit bei der Umset­zung zu erreichen.

Beim The­ma Kul­tur­wan­del haben sich vier Haupte­in­flussfak­toren her­aus­gestellt. Diese sind erstens das Com­mit­ment im Vor­stand und der Auf­trag aus dem Vor­stand, Arbeitssicher­heit muss Chef­sache sein. Der zweite Punkt ist eine kluge Strate­gie, die sich an dem Mach­baren und den unter­schiedlichen Kul­turen der einzel­nen Werke ori­en­tiert. Und dazu bedarf es drit­tens jeman­dem der aufrüt­telt, mit­nimmt und begeis­tert. Wenn dann noch der vierte Punkt gelingt, die für den Erfolg entschei­dende Schicht, die Führungskräfte vor Ort zu gewin­nen, dann sind die wichtig­sten Schritte getan. Der fol­gende Beitrag zeigt dies auf anschauliche Art und Weise.

Ausgangslage: Wie war die
Situation?

Pflei­der­er, ein führen­des Unternehmen der Holzw­erk­stoffind­us­trie in Europa mit fünf Werken in Deutsch­land und drei Werken in Polen mit rund 3.500 Mitar­beit­ern, hat eine lange Fir­mengeschichte. In der Arbeitssicher­heit wurde durch den lei­t­en­den Sicher­heitsin­ge­nieur Bern­hard Schmidt­ner in den Jahren 2008 bis 2010 ein Verbesserungskonzept zur Senkung der Unfal­lzahlen entwick­elt und einge­führt mit den klas­sis­chen Präven­tion­s­meth­o­d­en im Arbeitss­chutz wie zum Beispiel Gefährdungs­beurteilun­gen, Unfal­l­analy­sen und Sicher­heits­bege­hun­gen. Damit wur­den erste Erfolge in der Senkung der Unfal­lzahlen um cir­ca 50 Prozent erre­icht. In einem näch­sten Schritt wurde durch die Unternehmensleitung im Jahr 2016 die weit­ere und ständi­ge Reduzierung der Anzahl der Arbeit­sun­fälle als Sicher­heitsstrate­gie vorgegeben, mit der Maß­gabe „im Zweifel hat immer die Sicher­heit Vor­rang“. Dies war der Grund­stein für eine grundle­gende Änderung der Philoso­phie und des Han­delns in der Arbeitssicher­heit. Es gab den klaren, unmissver­ständlichen Auf­trag vom Vor­stand, ein Konzept zu erar­beit­en, welch­es geeignet ist die Sit­u­a­tion im Unternehmen dauer­haft in die Erfol­gsspur zu brin­gen. Auf dieser Basis ent­stand dann in der Folge das Pflei­der­er ONE-SAFETY-Programm.

Konzept: Wie kam das Programm zu Stande?

Bern­hard Schmidt­ner stand nun vor der Auf­gabe ein ein­heitlich­es Konzept für alle Werke zu entwick­eln, um im ganzen Unternehmen und in den Werken einen nach­halti­gen Kul­tur­wan­del her­bei zu führen. Man kann sich gut vorstellen, welche Her­aus­forderung dies war, acht Werke mit völ­lig unter­schiedlichen Kul­turen unter einen Hut zu brin­gen. Nicht nur zwis­chen den Werken in Polen und Deutsch­land gab es riesige Unter­schiede in der Kul­tur, auch zwis­chen den deutschen Werken. Dazu bedarf es neben geeigneten Meth­o­d­en einem verän­derten Denken vor allem im Führungskreis. Dies muss beim gesamten Vor­stand begin­nen und sich hinein in die Belegschaft ziehen, ein Prozess der jeden Mitar­beit­er erre­icht. Klar war auch, dass Meth­o­d­en in der Umset­zung immer vom Mind­set der Führung getra­gen wer­den müssen. Dies bedeutet, dass der erste Ansatzpunkt für die Arbeitssicher­heit sein musste, die Führung ins Boot zu bekommen.

Bern­hard Schmidt­ner wusste, dass er hier Unter­stützung von jeman­dem brauchte, der es per­fekt ver­ste­ht die Men­schen aufzurüt­teln, zu berühren, mitzunehmen und zu begeis­tern. Also suchte er nach einem regel­recht­en Men­schen­fänger. Diesen fand er in Ste­fan Bar­tel, dessen beru­flich­es Leben in den let­zten 30 Jahren darauf aus­gerichtet war als Train­er einen Kul­tur­wan­del im Unternehmen zu begleit­en und dabei die The­men Führung und Arbeitssicher­heit der­art zu verbinden, dass eine nach­haltige Entwick­lung entste­ht. Nach­dem dieser sich in einem ersten Vor­standswork­shop qual­i­fiziert hat­te, wur­den mit ihm in allen Werken und allen Ebe­nen Sem­i­nare durchge­führt mit dem Ziel die Mul­ti­p­lika­toren zu gewin­nen, so dass diese sich voll dem The­ma Arbeitssicher­heit verschreiben.

Alle Sem­i­nare wur­den exakt an der Kul­tur der Werke aus­gerichtet. Für die Werke in Polen standen mit der Kul­tur in Polen ver­traute Dol­metsch­er zur Ver­fü­gung. So kon­nten alle Beson­der­heit­en gut in Ein­klang gebracht wer­den. Die Sem­i­nare ent­facht­en richtige Begeis­terung in den jew­eili­gen Betrieben und bracht­en deren Führung dazu sich nach­haltig um IHRE Auf­gabe „Arbeitssicher­heit“ zu küm­mern. Im näch­sten Schritt erfol­gte die Aus­bil­dung der Mul­ti­p­lika­toren, die gezielt in die Lage ver­set­zt wur­den die Belegschaft in den Prozess zu integrieren.

Alle Schritte waren nur erfol­gre­ich, weil die unbe­d­ingte Forderung des Vor­standes dahin­ter­stand und alle Führungskräfte wussten, dass im Zweifel in der Wertschätzung des Vor­standes Arbeitssicher­heit immer Vor­rang hat.

Kulturwandel: Worauf kommt es an?

Jed­er Kul­tur­wan­del ist entschei­dend an vier Erfol­gs­fak­toren gekop­pelt. Bei der Art der Umset­zung der vier Fak­toren zeigen sich Qual­ität und Reife ein­er Unternehmenskultur.

Fak­tor eins, Ori­en­tierung: Wo soll denn die Reise hinge­hen und warum soll sie dort hinge­hen? Das muss klar ver­ständlich und ein­fach an alle Men­schen im Unternehmen ver­mit­telt wer­den. Ori­en­tierung bed­ingt klare Ziele, die mit einem WARUM hin­ter­legt wer­den. Glaub­würdigkeit entste­ht durch eine klare Ziel­hier­ar­chie und durch Vor­bild­ver­hal­ten des Managements.

Fak­tor zwei, Wertschätzung: Wertschätzung in Form von Inter­esse an den Men­schen und an deren Ideen. Diese drückt sich dadurch aus, dass die Führung sich Zeit nimmt, um genau hinzuhören: Wo drückt der Schuh und was sind die Gedanken der Mitar­beit­er, wenn es darum geht, den Verän­derung­sprozess voranzubrin­gen? Men­schen wollen ein­be­zo­gen sein. Je mehr die Men­schen aktiv ein­be­zo­gen wer­den, desto leichter gehen sie im Verän­derung­sprozess mit, desto eher fassen sie auch Ver­trauen zum Neuen.

Fak­tor drei, Anerken­nung: Men­schen brauchen auch für kle­in­ste Schritte in die gewün­schte Rich­tung Anerken­nung im Sinne von Bestä­ti­gung. Sie wollen hören, dass das, was sie gemacht haben, auch richtig ist. Jedoch Vor­sicht: In den meis­ten Fällen ori­en­tiert sich Anerken­nung auss­chließlich am Ergeb­nis der Arbeit, also an dem, was an Out­put erzielt wurde. Damit Anerken­nung funk­tion­iert, ist es wichtig, dass diese sich mehr auf den Ein­satz oder die Anstren­gung eines Men­schen bezieht als auf das Arbeit­sergeb­nis. Dann wird wirk­lich Moti­va­tion freigesetzt.

Fak­tor vier, Kon­se­quenz in zwei Rich­tun­gen: Ein­er­seits bei sich selb­st, indem die Führungskraft selb­st die Verän­derung lebt. Ander­er­seits Kon­se­quenz bei Mitar­beit­ern, die nicht mitziehen. Man muss sich dann auch die Frage stellen, ob der richtige Mann am richti­gen Platz ist: Jed­er Verän­derung­sprozess und Kul­tur­wan­del erfordert auch unan­genehme Entscheidungen.

Diese vier Punk­te sind völ­lig unab­hängig von Arbeitssicher­heit. Diese genau in dieser Rei­hen­folge anzuwen­den ist der beste Kom­pass, um generell gute Führung mit guten Ergeb­nis­sen in der Prax­is wirk­sam wer­den zu lassen.

Ziele: Wo wollte man hin und wie war der Plan?

Klar, das Ziel in Sachen Arbeitssicher­heit ist immer Null Unfälle. Dieses Ziel muss im Unternehmen aber auch wirk­lich ver­standen wer­den. Es geht nicht darum, keine Unfälle mehr zu melden, son­dern es geht darum, diese im Vor­feld zu ver­hin­dern. Deshalb wur­den bei Pflei­der­er die bei­den fol­gen­den Ziele ein­deutig for­muliert und kommuniziert:

  • Keine sicher­heitswidri­gen Handlungen.
  • Keine sicher­heitswidri­gen Zustände.

Dies ist nur möglich, wenn die Beschäftigten in die Lage ver­set­zt wer­den, aufeinan­der zu acht­en und jed­er Mitar­beit­er in die Lage ver­set­zt wird, Gefährdun­gen zu erkennen.

Deswe­gen wurde ein Near-Miss-Meldesys­tem imple­men­tiert. Jed­er Mitar­beit­er war aufgerufen pro Monat min­destens eine Mel­dung abzuset­zen. Durch eine eigens pro­gram­mierte App wurde die Attrak­tiv­ität des Meldesys­tems speziell für das Man­age­ment und jün­gere Mitar­beit­er erhöht. Mit diesem Sys­tem wur­den zwei Ziele ver­fol­gt. Ein­er­seits ging es um das Erken­nen und Abstellen von Gefahren und ander­er­seits ging es darum die Wahrnehmung der Mitar­beit­er auf Gefahren auszuricht­en. Nach dem Mot­to „Gefahr erkan­nt Gefahr geban­nt“ wirkt dieses Sys­tem so doppelt.

In monatlichen Werkleit­erbe­sprechun­gen wurde von allen berichtet, was waren Erfolge und Mis­ser­folge im let­zten Monat. Jed­er Werkleit­er wusste, falls er die aus­gegebe­nen monatlichen Ziele nicht erre­ichte, dann gab es Fra­gen vom Vorstand.

Ergebnisse: Was wurde erreicht und was waren Erfahrungen im Prozess?

In den ersten bei­den Jahren wurde eine Absenkung der Unfal­lzahlen um 63 Prozent erre­icht, dann nochmals um weit­ere 26 Prozent. Sowohl die Anzahl der schw­eren Ver­let­zun­gen als auch die der leichtere Ver­let­zun­gen sind zurück­ge­gan­gen. Gle­ichzeit­ig sind die Ver­bands­buchein­tra­gun­gen ein wenig angestiegen. Dies spricht für die Glaub­würdigkeit der Ergeb­nisse und macht deut­lich, dass der Erfolg nicht durch nach­lassende Bere­itschaft der Mannschaft zur Mel­dung von Ver­let­zun­gen erzwun­gen wurde.

Erfahrungen im Prozess

Natür­lich gab es auch Stolper­steine. Der erste war die Glaub­würdigkeit des Man­age­ments, der jew­eili­gen Führungsebene vor Ort. Manche Führungskräfte glaubten anfangs nicht, dass jet­zt im Zweifel immer Arbeitssicher­heit Vor­rang hat. Eine nach­haltige Glaub­würdigkeit entste­ht aber nur durch TUN. Indem zum Beispiel in bes­timmten Sit­u­a­tio­nen auch die Anlage ange­hal­ten wird, um der Mannschaft zu zeigen, dass jet­zt weit­er­en­twick­elte Werte gelten.

Der näch­ste Stolper­stein war die Ein­führung des Near-Miss-Meldesys­tems. Zunächst gab es bei manchen Vorge­set­zten Ver­ständ­nis­prob­leme. Und die Mitar­beit­er sahen es teil­weise als Überwachung an, da sie aufge­fordert waren auch auf ihre Kol­le­gen zu acht­en. Dann gab es zum Teil auch Mel­dun­gen mit qual­i­ta­tiv geringem Inhalt. Nach circa
einem Jahr hat­te es sich so einge­spielt, dass rund 40 bis 50 Prozent der Mel­dun­gen tech­nis­che Hin­weise enthiel­ten und die weit­eren sich auf Ver­hal­tensaspek­te von Kol­le­gen bezogen.

Es wurde durch kon­se­quente Mel­dung von Schwach­stellen der Prozess opti­miert, und die Mitar­beit­er haben jet­zt eine aus­geprägtere Wahrnehmung in Sachen Arbeitssicher­heit. Wer bei anderen darauf achtet, dass diese die Regeln ein­hal­ten, der tut das bei sich selb­st auch.

Fazit: Worauf kommt es jetzt an?

Die vier entschei­den­den Fak­toren im Prozess waren:

  • Com­mit­ment im Top­man­age­ment und Auf­trag aus dem Vor­stand mit Bericht­en an den Vorstand.
  • Kluge Umset­zungsstrate­gie, die flex­i­bel an den Fort­gang des Prozess­es angepasst wer­den muss.
  • Prozes­si­den­ti­fika­tions­fig­ur erforder­lich und jemand, der aufrüt­telt, mit­nimmt und begeis­tert im Unternehmen.
  • Gewin­nen der Führungsebene vor Ort und Unter­stützung dieser bei der Ein­forderung von Arbeitssicher­heit und bei der Umset­zung von Verbesserungen.

Dies bedeutet im prak­tis­chen All­t­ag für die Führungskräfte, dass sie Wert auf die Inte­gra­tion der Belegschaft leg­en und ihre Auf­gabe zunehmend mehr als Führungsauf­gabe verstehen.

Nach dem Volksmund „Wen die Göt­ter zer­stören wollen, dem schick­en sie anhal­tenden Erfolg“, kommt es jet­zt darauf an, dran zu bleiben und nicht nachzulassen.

Das Zitat von Ben­jamin Brit­ten „Ler­nen ist wie Rud­ern gegen den Strom, wer aufhört treibt zurück“ gilt auch für die Arbeitssicher­heit. Arbeitssicher­heit ist wie Rud­ern gegen den Strom, wer aufhört treibt zurück. Deshalb gilt es jet­zt das hohe Niveau in Sachen Arbeitssicher­heit zu hal­ten und nicht nachzu­lassen. Hier braucht es weit­er Anre­gun­gen und Anstöße von inter­nen und exter­nen Part­nern, um den Ball „Arbeitssicher­heit“ weit­er in der Luft zu hal­ten, so dass die Ker­naus­sage „Wer in Arbeitssicher­heit gut ist, ist über­all gut“ auch in Zukun­ft bei Pflei­der­er beste­hen bleibt. Und dass der Unternehmenswert „Die Gesund­heit der Mitar­beit­er“ geschützt und erhal­ten bleibt.

Die Fir­men­philoso­phie wird intern unter anderem in Prospek­ten und son­sti­gen Mate­ri­alien bildlich und emo­tion­al ansprechend dargestellt.
Foto: Pflei­der­er AG
Die Fir­men­philoso­phie wird intern unter anderem in Prospek­ten und son­sti­gen Mate­ri­alien bildlich und emo­tion­al ansprechend dargestellt.
Foto: Pflei­der­er AG

Foto: © Ste­fan Bartel

Ste­fan Bartel

E‑Mail: s.bartel@
stefanbartel.com

www.stefanbartel.com


Foto: © B. Schmidtner

Bern­hard Schmidtner

Leitung Arbeitssicher­heit
Pflei­der­er Gruppe


Führungskom­mu­nika­tion und Safe­ty Cul­ture Coach

Ste­fan Bar­tel ist seit knapp 30 Jahren Spezial­ist für fir­menin­terne Sem­i­nare, Work­shops und Vorträge zum The­ma Führungskom­mu­nika­tion, Mitar­beit­er­führung, Arbeitssicher­heit und Kul­tur­wan­del. Seine langjährige Exper­tise verbindet er mit dem Bedarf und den Anforderun­gen von vor allem mit­tel­ständis­chen Unternehmen. Alle Ver­anstal­tun­gen leben von sein­er Dynamik, seinem Ein­füh­lungsver­mö­gen und sein­er Fähigkeit die Dinge auf den Punkt zu brin­gen. Aufrüt­teln – mit­nehmen – begeis­tern sind in allen Tre­f­fen mit ihm die entschei­den­den Erfol­gs­fak­toren. Wichtige Teile seines Wis­sens sind in seinen Büch­ern zugänglich. Mehr unter www.stefanbartel.com.


Über die Pflei­der­er Gruppe

Die Pflei­der­er Gruppe ist ein führen­der Holzw­erk­stoffher­steller in Europa mit einem jährlichen Umsatz von ca. 1 Mrd. Euro und rund 3.500 Mitar­beit­ern. Das Unternehmen hat seinen Haupt­sitz in Wrocław (Polen) sowie in Neu­markt i.d.OPf. (Deutsch­land). Pflei­der­er ver­fügt über acht Pro­duk­tion­s­stan­dorte in Deutsch­land und Polen. Die Pflei­der­er Gruppe bietet ein kom­plettes Ange­bot von Pro­duk­ten und Ser­viceleis­tun­gen mit einem Fokus auf Möbel­bau, Holz­fach­han­del, Innenaus­bau und kon­struk­tivem Holzbau. Pflei­der­er bün­delt unter der Dachmarke Pflei­der­er die Pro­duk­t­sor­ti­mente von Duropal und Ther­mopal und ist Part­ner von Indus­trie, Han­del, Handw­erk, Plan­ern und Architek­ten. Neben der kon­se­quenten Kun­de­naus­rich­tung sind für Pflei­der­er die Bere­iche Pro­dukt- und Ser­vice­qual­ität sowie Umweltschutz und Nach­haltigkeit zusam­men mit dem Arbeitss­chutz und Gesund­heitss­chutz zen­trale Unternehmen­sziele. Deshalb verbessert die Pflei­der­er Gruppe intern alle dies­bezüglichen Prozesse ständig und ist darüber hin­aus nach den inter­na­tionalen Nor­men ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, OHSAS 18001 (ab 2020 nach ISO 45001) und den Stan­dards von FSC und PEFC sowohl in Deutsch­land wie in Polen an allen Stan­dorten zertifiziert.


Pfleiderer Sicherheitsgrundsätze

WIR wollen NULL Unfälle.

WIR sind immer ein gutes Vorbild.

WIR schauen bei Arbeitssicher­heit genau hin.

WIR arbeit­en immer sicher.

WIR behan­deln Fremd­fir­men­mi­tar­beit­er wie eigene Mitarbeiter.

Anzeige
Newsletter

Jet­zt unseren Newslet­ter abonnieren

Meistgelesen

Jobs
Sicherheitsbeauftragter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 12
Ausgabe
12.2020
ABO
Sicherheitsingenieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 1
Ausgabe
1.2021
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de