Startseite » Sicherheit » Arbeitsschutzorganisation »

Sicherheitskultur etablieren

Organisationsentwicklung
Sicherheit und Gesundheit als betrieblicher Leitgedanke – aber wie?

Anzeige
Die Imple­men­tierung ein­er Kul­tur von Sicher­heit und Gesund­heit in Unternehmen ist zwar ein sehr wün­schenswertes Ziel. In der Prax­is gibt es allerd­ings auf dem Weg dahin einige Hür­den zu meis­tern. Was es dabei zu beacht­en gilt, und welche Rolle Fachkräfte für Arbeitssicher­heit dabei übernehmen kön­nen, lesen Sie im fol­gen­den Beitrag.

Im Jahr 2018 verze­ich­nete die Deutsche Geset­zliche Unfal­lver­sicherung (DGUV) rund 877.000 Arbeit­sun­fälle in Deutsch­land. Dies entspricht einem Anstieg um 0,4 Prozent zum Vor­jahr. Im europäis­chen Ver­gle­ich ste­ht Deutsch­land damit recht gut dar. Ein­er EUROSTAT Analyse aus dem Jahr 2018 (ec.europa.eu/eurostat) zufolge kommt es im Ver­hält­nis nur im Vere­inigten Kön­i­gre­ich, Schwe­den und den Nieder­lan­den zu weniger Arbeitsunfällen.

Gle­ichzeit­ig zeigen die jüng­sten Gesund­heit­sre­ports der Tech­niker Krankenkasse und des BKK Dachver­ban­des, dass die krankheits­be­d­ingten Fehlzeit­en deutsch­er Arbeit­nehmerin­nen und Arbeit­nehmer im Jahr 2018 ein Reko­rd­hoch erreichten.

Beson­ders psy­chis­che Erkrankun­gen gewin­nen hier weit­er an Bedeu­tung und machen fast ein Fün­f­tel der Fehlzeit­en aus. Aber auch Erkäl­tungskrankheit­en und Rück­enbeschw­er­den tra­gen einen wesentlichen Teil zu den Fehlt­a­gen von Erwerb­stäti­gen bei.

Unternehmen soll­ten daher ein großes Inter­esse daran haben, Sicher­heit und Gesund­heit ihrer Beschäftigten zu fördern und zu gewährleis­ten. Mehr Sicher­heit und Gesund­heit tra­gen zu weniger Fehlzeit­en und damit mehr Leis­tung und Pro­duk­tiv­ität bei.

„Core Value“ Sicherheit und Gesundheit

Sicher­heit und Gesund­heit (S&G) kön­nen und soll­ten also ein Leitgedanke der Unternehmen­skul­tur wer­den. Laut ein­er DGUV-Befra­gung find­en 96 Prozent der Unternehmensleitun­gen Sicher­heit und Gesund­heit für ihren Betrieb wichtig (vgl. www.kommmitmensch.de).

Unter ein­er Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur sind die in einem Unternehmen gel­tenden Werte, Nor­men und Ver­hal­tensweisen im Umgang mit Sicher­heit und Gesund­heit zu ver­ste­hen. Let­ztere spiegeln den Stel­len­wert dieser The­men in der Organ­i­sa­tion wider.

Erschreck­end ist vor diesem Hin­ter­grund jedoch, dass ein Vier­tel bis ein Drit­tel der im Rah­men der soge­nan­nten GAM­AGS-Studie (Zimo­long & Elke, 2001) befragten Führungskräfte keinen Ein­fluss von Sicher­heit bzw. Gesund­heit auf den Unternehmenser­folg sieht. Das ist insofern kri­tisch, als dass ins­beson­dere Führungskräfte über ihre Ein­stel­lun­gen und ihr Ver­hal­ten kul­tur­prä­gend für das Unternehmen sind.

Die Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur in deutschen Unternehmen ist also dur­chaus verbesserungs­bedürftig. Ähn­lich scheint dies auch die DGUV zu sehen, die mit ihrer aktuellen auf zehn Jahre angelegten Präven­tion­skam­pagne kom­m­mit­men­sch die Förderung ein­er „Kul­tur der Präven­tion“ in deutschen Betrieben anstrebt. Doch was genau soll das sein, was sind Her­aus­forderun­gen und wie lässt sich eine Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur ganz prak­tisch implementieren?

Die Sifa als Schlüsselfigur und Change Manager

Organ­i­sa­tions­forsch­er beschreiben die Organ­i­sa­tion­skul­tur als gel­erntes Ver­hal­ten ein­er Organ­i­sa­tion. Dieses Ver­hal­ten etabliert sich als geeignete Reak­tion auf interne und externe Her­aus­forderun­gen. Die Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur eines Unternehmens ist fol­glich der Umgang ein­er Organ­i­sa­tion mit den inter­nen und exter­nen Sicher­heits- und Gesundheitsanforderungen.

Damit sich eine solche Kul­tur jedoch etablieren kann, müssen Sicher­heit und Gesund­heit zunächst als zen­trale, das Ver­hal­ten lei­t­ende Werte erkan­nt wer­den. Dass sich dies auszahlt, hat die Uni­ver­sität Gießen empirisch belegt: Dem­nach liegt der Return on Invest­ment (ROI) für Sicher­heit und Gesund­heit bei 1,60 Euro. Das heißt, jed­er investierte Euro in Sicher­heit und Gesund­heit ren­tiert sich langfristig in einem Ertrag von 1,60 Euro. Gle­ich­wohl bedarf es dafür ein­er strate­gis­chen Ver­ankerung des Themas.

Knackpunkt Führungskräfte

Häu­fig fehlt es jedoch bei Führungskräften und Geschäft­sleitung an der notwendi­gen Überzeu­gung für die Notwendigkeit, diese The­men mit höch­ster Pri­or­ität in den Unternehmenswerten zu ver­ankern. In Work­shops des EO Insti­tuts mit Sicher­heits­fachkräften (Sifa) aus mehr als ein­hun­dert Unternehmen wurde als eine der größten Her­aus­forderun­gen immer wieder die Sen­si­bil­isierung der Führungsebene benan­nt. Häu­fig fehlt den Sicher­heits­fachkräften die Rück­endeck­ung „von oben“. So beste­ht der Ein­druck, in der Wahrnehmung viel­er Führungskräfte solle sich die Sicher­heits­fachkraft ein­fach um die tech­nis­che Umset­zung des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes kümmern.

In ein­er zunehmend kom­plex­en und dynamis­chen Arbeitswelt ist die Sicher­heits­fachkraft jedoch viel mehr als nur tech­nis­ch­er Umset­zer. Die Sicher­heits­fachkraft ist Change Man­ag­er und Berater bei der Schaf­fung ein­er sicher­heits- und gesund­heit­sori­en­tierten Unternehmenskultur.

So sieht es auch die reformierte Sifa-Aus­bil­dung der DGUV vor. Dafür benötigt die Sifa neben umfan­gre­ichem Fach­wis­sen vor allem entsprechende Kom­pe­ten­zen und Ressourcen im Unternehmen. Es müssen die Ressourcen zur Ver­fü­gung ste­hen, um beispiel­sweise im Rah­men von Fehlzei­t­e­n­analy­sen, Gefährdungs­beurteilun­gen oder der Auswer­tung von Beina­he-Unfällen Sicher­heit­srisiken und kör­per­liche wie psy­chis­che Gesund­heits­be­las­tun­gen zu erken­nen und zu bewerten.

Denn ein erfol­gre­ich­es Change Man­age­ment hin zu ein­er Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur muss ein­er­seits eine Ein­stel­lungs- und Ver­hal­tensän­derung bei Führungskräften und Beschäftigten bewirken und gle­ichzeit­ig die kon­se­quente Umset­zung der The­men S&G in Struk­turen und Prozessen vorantreiben.

Das bedeutet konkret eine Ver­ankerung von sicher­heit­srel­e­van­ten Rou­ti­nen in Prozessen, z.B. in Form von regelmäßi­gen Sicher­heit­srundgän­gen durch Führungskräfte und Sicher­heits­beauf­tragte in anderen Unternehmens­bere­ichen als den eige­nen. Weit­er­hin müssen eine sys­tem­a­tis­che Auf­bere­itung und Bere­it­stel­lung von allen Infor­ma­tio­nen zu sicher­heit­srel­e­van­ten Vor­fällen, wie Unfällen und Beina­he-Unfällen, erfol­gen. Ins­beson­dere let­zteres machen nur wenige Unternehmen, obwohl dies extrem sin­nvoll ist.

Voraus­set­zung dafür ist jedoch in der Regel eine kon­struk­tive Fehlerkul­tur im Betrieb. Entsprechend sieht auch die kom­m­mit­men­sch-Kam­pagne die betriebliche Fehlerkul­tur als ein wichtiges Hand­lungs­feld im Rah­men ein­er S&G‑Kultur vor.

Let­ztlich sind außer­dem die Sich­er­stel­lung von Rol­len­klarheit und Ver­ant­wortlichkeit­en aller Beteiligten ein entschei­den­der struk­tureller Fak­tor. In der Prax­is ist dies jedoch nicht immer gegeben, z.B. wenn es darum geht, wer die Ver­ant­wor­tung für die Unter­weisung von Beschäftigten von Fremd­fir­men trägt. Han­delt es sich bei diesen Per­so­n­en um Nicht-Mut­ter­sprach­ler, dür­fen Infor­ma­tio­nen nicht ein­fach nur übergeben wer­den. Es muss sichergestellt wer­den, dass diese auch tat­säch­lich ver­standen wer­den. Die Ver­ant­wor­tung dafür zu übernehmen ist es, was eine S&G‑Kultur ausmacht.

Die Sifa oder eine mit der Schaf­fung ein­er S&G‑Kultur betraute Arbeits­gruppe benötigt also zwin­gend die Kom­pe­tenz, S&G‑Ziele, notwendi­ge Struk­turen, Prozesse und entsprechende Maß­nah­men fes­tle­gen und durch­set­zen zu können.

Ger­ade die Maß­nah­menum­set­zung sollte dann den Prinzip­i­en des Change Man­age­ments fol­gen und mas­siv auf Infor­ma­tion und Beteili­gung der Beschäftigten set­zen. Dabei ist es wichtig, das ern­sthafte Inter­esse aller Beschäftigten für die The­men Sicher­heit und Gesund­heit zu weck­en und langfristig aufrecht zu erhalten.

In Konkur­renz mit unzäh­li­gen Infor­ma­tio­nen, die auf Beschäftigte im Betrieb ein­strö­men, stellt dies eine beson­dere Her­aus­forderung dar. Bewährt haben sich in der Prax­is inner­be­triebliche Sicher­heits- und Gesund­heit­skam­pag­nen (siehe Abb. 2 Health & Safe­ty Chal­lenge), die auf spielerische und wet­tbe­werbliche Ele­mente set­zen (Gam­i­fi­ca­tion). Beschäftigte, für die S&G häu­fig nur eine zusät­zliche Verpflich­tung neben ihrer eigentlichen Tätigkeit darstellen, wer­den so fortwährend, aber in „leicht ver­daulich­er Form“ mit S&G‑Themen kon­fron­tiert. Im Zeitver­lauf kön­nen sich dann auch pos­i­tive Ein­stel­lungs- und Ver­hal­tensän­derun­gen ergeben.

Sicher und gesund vorangehen

Neben der Moti­va­tion der Beschäftigten für Sicher­heits- und Gesund­heit­s­the­men ist und bleibt auf dem Weg zu ein­er nach­halti­gen Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur jedoch das Com­mit­ment der Führungskräfte ein zen­traler Faktor.

Treten die Entschei­der im Unternehmen nicht authen­tisch für die The­men Sicher­heit und Gesund­heit ein und leben diese entsprechend vor, wird es schw­er, eine entsprechende Kul­tur zu schaf­fen. Dabei ist es von zen­traler Bedeu­tung, dass der Stel­len­wert, den die The­men Sicher­heit und Gesund­heit für die Führungskräfte haben, auch in deren Hal­tung und Ver­hal­ten sicht­bar wird. Die Führungskraft nimmt hier­bei gle­ich mehrere Rollen ein:

  • Führungskraft als Gestalter/in: In der Art wie die Führungskraft Arbeit organ­isiert, wie sie kom­mu­niziert, sollte der Stel­len­wert von Sicher­heit und Gesund­heit erkennbar sein. Hierzu gehört zum Beispiel auch, dass S&G selb­stver­ständlich­er Bestandteil von Besprechun­gen ist, und dass Unter­weisun­gen regelmäßig und kurzzyk­lisch stat­tfind­en. Zudem soll­ten Führungskräfte sich­er­stellen, dass sicheres und gesund­heit­sori­en­tiertes Ver­hal­ten pos­i­tiv ver­stärkt und sicher­heitswidriges und gesund­heitss­chädlich­es Ver­hal­ten sank­tion­iert wird. Lei­der ist in vie­len Sit­u­a­tio­nen in Unternehmen (unbe­wusst) das Gegen­teil der Fall: Wenn beispiel­sweise immer wieder hoher Zeit­druck beste­ht, ist die Gefahr für sicher­heitswidriges Ver­hal­ten erhöht, da auf­grund des Zeit­man­gels beispiel­sweise Schutzaus­rüs­tun­gen nicht angelegt wer­den, Hil­f­s­mit­tel nicht ver­wen­det wer­den oder Geschwindigkeits­be­gren­zun­gen über­schrit­ten wer­den. Wird nun beson­ders schnelles, aber gle­ichzeit­ig sicher­heitswidriges Arbeit­en durch Führungskräfte belohnt und ver­stärkt, wieder­spricht dies ein­er funk­tion­ieren­den S&G‑Kultur.
  • Führungskraft als Vor­bild: Beschäftigte ori­en­tieren sich stark am Ver­hal­ten der Führungskraft. Ein Nicht-Ein­hal­ten von Sicher­heitsvorschriften durch die Führungskraft schwächt beste­hende Sicher­heit­sregeln mas­siv, da dies in der Folge auch bei Beschäftigten dazu führt, dass beste­hende Regeln in Frage gestellt wer­den. Ein von Sifas häu­fig benan­ntes Beispiel ist, dass hochrangige Führungskräfte spo­radisch bes­timmte Unternehmens­bere­iche durch­queren, für die es Vorschriften bezüglich der anzule­gen­den PSA gibt, ohne dass diese Regelun­gen jedoch von den Führungskräften einge­hal­ten wer­den. Neben ein­er kon­tinuier­lichen Ein­forderung der Ein­hal­tung von Sicher­heitsvorschriften und ggf. auch Sank­tion­ierung von Nicht-Ein­hal­tung ist das Ver­hal­ten der Führungskräfte zen­tral für die Wirk­samkeit entsprechen­der Regel­w­erke. Gle­ich­es gilt für das The­ma Gesund­heit und den Umgang der Führungskraft mit dieser.
  • Führungskraft als Mul­ti­p­lika­tor: Die Ein­stel­lung von Führungskräften zu unternehmensin­ter­nen The­men hat großen Ein­fluss auf die Hal­tung ihrer Beschäftigten. Führungskräfte sind sich oft nicht bewusst, dass sie dies­bezüglich qua­si „auf ein­er Bühne ste­hen“. Abfäl­lige Bemerkun­gen über Sicher­heitsvorschriften oder Gesund­heit­sange­bote des Unternehmens seit­ens der Führungskräfte, auch wenn diese ver­meintlich nur informell oder spaßig geäußert wer­den, schwächen entsprechende Vor­gaben und Ange­bote mas­siv und machen unter Umstän­den die Anstren­gun­gen seit­ens Unternehmensleitung, HSE und HR schnell zunichte.

Insofern ist dies ein­mal mehr ein gewichtiges Argu­ment dafür, dass zu allererst die Führungskräfte überzeugt und einge­bun­den wer­den müssen, wenn es um Kul­turverän­derun­gen geht. Die Sifa muss also auf Augen­höhe mit den Führungskräften kom­mu­nizieren und deren Sprache sprechen kön­nen, um sie effek­tiv für die vor­ge­nan­nten Rollen zu sensibilisieren.

Entsprechend soll­ten die Führungskräfte von Beginn an mit ihren Mei­n­un­gen und Ideen in die Schaf­fung ein­er S&G‑Kultur ein­be­zo­gen wer­den. Bewährt haben sich dazu Work­shops bzw. Klausurfor­mate. Denn kom­men zen­trale Ideen und Vorschläge direkt von den Führungskräften, ist deren Com­mit­ment für das The­ma deut­lich wahrschein­lich­er und höher, als wenn ihnen ein fer­tiger Plan der Sifa vorge­set­zt wird.

Vertrauen ist gut, aber Kontrolle sorgt für Nachhaltigkeit

Schlussendlich soll­ten sämtliche Maß­nah­men, die ini­ti­iert und umge­set­zt wer­den, auch regelmäßig auf ihre Wirk­samkeit über­prüft wer­den. Dabei sind nach Möglichkeit die drei Ebe­nen Out­put, Out­come und Impact zu bewerten.

Bezo­gen auf das Beispiel der Health & Safe­ty Chal­lenge (Abb. 2) sollte etwa erfasst wer­den, wie viele der rel­e­van­ten S&G‑Themen durch die Chal­lenge adressiert wer­den kon­nten (Out­put), wie hoch z. B. die Beteili­gungsquote bei der Chal­lenge ist (Out­come) und wie viele Teams in Folge der Chal­lenge z. B. eine bewegte Pause machen (Impact). Die Quote auf den drei Ebe­nen ist typ­is­ch­er Weise auf den höheren Ebe­nen geringer. So mag eine Chal­lenge vielle­icht 75 Prozent der rel­e­van­ten The­men adressieren kön­nen und bei frei­williger Teil­nahme 52 Prozent der Belegschaft zum Mit­machen motivieren, während 20 Prozent am Ende regelmäßig eine bewegte Pause als Rou­tine etablieren.

Wichtig ist, dass man sich als Unternehmen real­is­tis­che Ziele set­zt und die Ziel­er­re­ichung kon­trol­liert. Kön­nen die Ziele nicht erre­icht wer­den, soll­ten Anpas­sun­gen vorgenom­men wer­den. Ist beispiel­sweise die Beteili­gung zu ger­ing, kön­nte über eine verän­derte Fre­quenz, eine Verpflich­tung der Beschäftigten oder andere The­men­schw­er­punk­te nachgedacht wer­den. In Einzelfällen kann auch die Stre­ichung ein­er Maß­nahme nötig sein, da sie vielle­icht nicht zum Unternehmen passt und so auch nie­man­den erreicht.

Fazit

In jedem Fall ist die Imple­men­tierung ein­er S&G‑Kultur ein langfristiger Prozess, für den die Ver­ant­wortlichen einen lan­gen Atem benöti­gen. Zie­len die dafür ergrif­f­e­nen Maß­nah­men jedoch von Anfang an gle­icher­maßen auf Struk­turen und Prozesse, Beschäftigte und Führungskräfte ab, beste­ht eine real­is­tis­che Chance, dass diese auch Wirkung zeigen. Dann kön­nen Sicher­heit und Gesund­heit ein Leitgedanke der Unternehmen­skul­tur werden.

Mith­il­fe des Kurz-Checks in Abb. 3 kön­nen Sie ein­fach über­prüfen, wo Ihr Unternehmen ger­ade ste­ht und wo es auf dem Weg zu ein­er funk­tion­ieren­den S&G‑Kultur noch Hand­lungs­be­darf gibt.


Foto: © Mar­cel Hasübert

Autorin: Nicole Scheibner

Geschäfts­führerin EO Insti­tut GmbH


Autor: Alexan­der Tirpitz

Geschäfts­führer EO Insti­tut GmbH

E‑Mail: alexander.tirpitz@eo-institut.de

www.EO-Institut.de


Download Kurz-Check: So bauen Sie nachhaltig eine Sicherheits- und Gesundheitskultur in Ihrem Unternehmen auf

Die sech­seit­ige Check­liste „So bauen Sie nach­haltig eine Sicher­heits- und Gesund­heit­skul­tur in Ihrem Unternehmen auf“ (Auszug in Abb. 3) des
EO-Insti­tuts find­en Sie zum Down­load nach Reg­istrierung unter

http://hier.pro/xniE6

Anzeige
Gewinnspiel

Newsletter

Jet­zt unseren Newslet­ter abonnieren

Meistgelesen

Jobs
Sicherheitsbeauftragter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 11
Ausgabe
11.2020
ABO
Sicherheitsingenieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 11
Ausgabe
11.2020
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de