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Sicherheitskultur etablieren

Organisationsentwicklung
Sicher­heit und Gesund­heit als betrieb­li­cher Leit­ge­danke – aber wie?

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Die Imple­men­tie­rung einer Kultur von Sicher­heit und Gesund­heit in Unter­neh­men ist zwar ein sehr wünschens­wer­tes Ziel. In der Praxis gibt es aller­dings auf dem Weg dahin einige Hürden zu meis­tern. Was es dabei zu beach­ten gilt, und welche Rolle Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit dabei über­neh­men können, lesen Sie im folgen­den Beitrag.

Im Jahr 2018 verzeich­nete die Deut­sche Gesetz­li­che Unfall­ver­si­che­rung (DGUV) rund 877.000 Arbeits­un­fälle in Deutsch­land. Dies entspricht einem Anstieg um 0,4 Prozent zum Vorjahr. Im euro­päi­schen Vergleich steht Deutsch­land damit recht gut dar. Einer EUROSTAT Analyse aus dem Jahr 2018 (ec.europa.eu/eurostat) zufolge kommt es im Verhält­nis nur im Verei­nig­ten König­reich, Schwe­den und den Nieder­lan­den zu weni­ger Arbeits­un­fäl­len.

Gleich­zei­tig zeigen die jüngs­ten Gesund­heits­re­ports der Tech­ni­ker Kran­ken­kasse und des BKK Dach­ver­ban­des, dass die krank­heits­be­ding­ten Fehl­zei­ten deut­scher Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mer im Jahr 2018 ein Rekord­hoch erreich­ten.

Beson­ders psychi­sche Erkran­kun­gen gewin­nen hier weiter an Bedeu­tung und machen fast ein Fünf­tel der Fehl­zei­ten aus. Aber auch Erkäl­tungs­krank­hei­ten und Rücken­be­schwer­den tragen einen wesent­li­chen Teil zu den Fehl­ta­gen von Erwerbs­tä­ti­gen bei.

Unter­neh­men soll­ten daher ein großes Inter­esse daran haben, Sicher­heit und Gesund­heit ihrer Beschäf­tig­ten zu fördern und zu gewähr­leis­ten. Mehr Sicher­heit und Gesund­heit tragen zu weni­ger Fehl­zei­ten und damit mehr Leis­tung und Produk­ti­vi­tät bei.

Core Value“ Sicher­heit und Gesund­heit

Sicher­heit und Gesund­heit (S&G) können und soll­ten also ein Leit­ge­danke der Unter­neh­mens­kul­tur werden. Laut einer DGUV-Befragung finden 96 Prozent der Unter­neh­mens­lei­tun­gen Sicher­heit und Gesund­heit für ihren Betrieb wich­tig (vgl. www.kommmitmensch.de).

Unter einer Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur sind die in einem Unter­neh­men gelten­den Werte, Normen und Verhal­tens­wei­sen im Umgang mit Sicher­heit und Gesund­heit zu verste­hen. Letz­tere spie­geln den Stel­len­wert dieser Themen in der Orga­ni­sa­tion wider.

Erschre­ckend ist vor diesem Hinter­grund jedoch, dass ein Vier­tel bis ein Drit­tel der im Rahmen der soge­nann­ten GAMAGS-Studie (Zimo­long & Elke, 2001) befrag­ten Führungs­kräfte keinen Einfluss von Sicher­heit bzw. Gesund­heit auf den Unter­neh­mens­er­folg sieht. Das ist inso­fern kritisch, als dass insbe­son­dere Führungs­kräfte über ihre Einstel­lun­gen und ihr Verhal­ten kultur­prä­gend für das Unter­neh­men sind.

Die Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur in deut­schen Unter­neh­men ist also durch­aus verbes­se­rungs­be­dürf­tig. Ähnlich scheint dies auch die DGUV zu sehen, die mit ihrer aktu­el­len auf zehn Jahre ange­leg­ten Präven­ti­ons­kam­pa­gne komm­mit­mensch die Förde­rung einer „Kultur der Präven­tion“ in deut­schen Betrie­ben anstrebt. Doch was genau soll das sein, was sind Heraus­for­de­run­gen und wie lässt sich eine Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur ganz prak­tisch imple­men­tie­ren?

Die Sifa als Schlüs­sel­fi­gur und Change Mana­ger

Orga­ni­sa­ti­ons­for­scher beschrei­ben die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur als gelern­tes Verhal­ten einer Orga­ni­sa­tion. Dieses Verhal­ten etabliert sich als geeig­nete Reak­tion auf interne und externe Heraus­for­de­run­gen. Die Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur eines Unter­neh­mens ist folg­lich der Umgang einer Orga­ni­sa­tion mit den inter­nen und exter­nen Sicherheits- und Gesund­heits­an­for­de­run­gen.

Damit sich eine solche Kultur jedoch etablie­ren kann, müssen Sicher­heit und Gesund­heit zunächst als zentrale, das Verhal­ten leitende Werte erkannt werden. Dass sich dies auszahlt, hat die Univer­si­tät Gießen empi­risch belegt: Demnach liegt der Return on Invest­ment (ROI) für Sicher­heit und Gesund­heit bei 1,60 Euro. Das heißt, jeder inves­tierte Euro in Sicher­heit und Gesund­heit rentiert sich lang­fris­tig in einem Ertrag von 1,60 Euro. Gleich­wohl bedarf es dafür einer stra­te­gi­schen Veran­ke­rung des Themas.

Knack­punkt Führungs­kräfte

Häufig fehlt es jedoch bei Führungs­kräf­ten und Geschäfts­lei­tung an der notwen­di­gen Über­zeu­gung für die Notwen­dig­keit, diese Themen mit höchs­ter Prio­ri­tät in den Unter­neh­mens­wer­ten zu veran­kern. In Work­shops des EO Insti­tuts mit Sicher­heits­fach­kräf­ten (Sifa) aus mehr als einhun­dert Unter­neh­men wurde als eine der größ­ten Heraus­for­de­run­gen immer wieder die Sensi­bi­li­sie­rung der Führungs­ebene benannt. Häufig fehlt den Sicher­heits­fach­kräf­ten die Rücken­de­ckung „von oben“. So besteht der Eindruck, in der Wahr­neh­mung vieler Führungs­kräfte solle sich die Sicher­heits­fach­kraft einfach um die tech­ni­sche Umset­zung des Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes kümmern.

In einer zuneh­mend komple­xen und dyna­mi­schen Arbeits­welt ist die Sicher­heits­fach­kraft jedoch viel mehr als nur tech­ni­scher Umset­zer. Die Sicher­heits­fach­kraft ist Change Mana­ger und Bera­ter bei der Schaf­fung einer sicherheits- und gesund­heits­ori­en­tier­ten Unter­neh­mens­kul­tur.

So sieht es auch die refor­mierte Sifa-Ausbildung der DGUV vor. Dafür benö­tigt die Sifa neben umfang­rei­chem Fach­wis­sen vor allem entspre­chende Kompe­ten­zen und Ressour­cen im Unter­neh­men. Es müssen die Ressour­cen zur Verfü­gung stehen, um beispiels­weise im Rahmen von Fehl­zei­ten­ana­ly­sen, Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen oder der Auswer­tung von Beinahe-Unfällen Sicher­heits­ri­si­ken und körper­li­che wie psychi­sche Gesund­heits­be­las­tun­gen zu erken­nen und zu bewer­ten.

Denn ein erfolg­rei­ches Change Manage­ment hin zu einer Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur muss einer­seits eine Einstellungs- und Verhal­tens­än­de­rung bei Führungs­kräf­ten und Beschäf­tig­ten bewir­ken und gleich­zei­tig die konse­quente Umset­zung der Themen S&G in Struk­tu­ren und Prozes­sen voran­trei­ben.

Das bedeu­tet konkret eine Veran­ke­rung von sicher­heits­re­le­van­ten Routi­nen in Prozes­sen, z.B. in Form von regel­mä­ßi­gen Sicher­heits­rund­gän­gen durch Führungs­kräfte und Sicher­heits­be­auf­tragte in ande­ren Unter­neh­mens­be­rei­chen als den eige­nen. Weiter­hin müssen eine syste­ma­ti­sche Aufbe­rei­tung und Bereit­stel­lung von allen Infor­ma­tio­nen zu sicher­heits­re­le­van­ten Vorfäl­len, wie Unfäl­len und Beinahe-Unfällen, erfol­gen. Insbe­son­dere letz­te­res machen nur wenige Unter­neh­men, obwohl dies extrem sinn­voll ist.

Voraus­set­zung dafür ist jedoch in der Regel eine konstruk­tive Fehler­kul­tur im Betrieb. Entspre­chend sieht auch die kommmitmensch-Kampagne die betrieb­li­che Fehler­kul­tur als ein wich­ti­ges Hand­lungs­feld im Rahmen einer S&G‑Kultur vor.

Letzt­lich sind außer­dem die Sicher­stel­lung von Rollen­klar­heit und Verant­wort­lich­kei­ten aller Betei­lig­ten ein entschei­den­der struk­tu­rel­ler Faktor. In der Praxis ist dies jedoch nicht immer gege­ben, z.B. wenn es darum geht, wer die Verant­wor­tung für die Unter­wei­sung von Beschäf­tig­ten von Fremd­fir­men trägt. Handelt es sich bei diesen Perso­nen um Nicht-Muttersprachler, dürfen Infor­ma­tio­nen nicht einfach nur über­ge­ben werden. Es muss sicher­ge­stellt werden, dass diese auch tatsäch­lich verstan­den werden. Die Verant­wor­tung dafür zu über­neh­men ist es, was eine S&G‑Kultur ausmacht.

Die Sifa oder eine mit der Schaf­fung einer S&G‑Kultur betraute Arbeits­gruppe benö­tigt also zwin­gend die Kompe­tenz, S&G‑Ziele, notwen­dige Struk­tu­ren, Prozesse und entspre­chende Maßnah­men fest­le­gen und durch­set­zen zu können.

Gerade die Maßnah­men­um­set­zung sollte dann den Prin­zi­pien des Change Manage­ments folgen und massiv auf Infor­ma­tion und Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten setzen. Dabei ist es wich­tig, das ernst­hafte Inter­esse aller Beschäf­tig­ten für die Themen Sicher­heit und Gesund­heit zu wecken und lang­fris­tig aufrecht zu erhal­ten.

In Konkur­renz mit unzäh­li­gen Infor­ma­tio­nen, die auf Beschäf­tigte im Betrieb einströ­men, stellt dies eine beson­dere Heraus­for­de­rung dar. Bewährt haben sich in der Praxis inner­be­trieb­li­che Sicherheits- und Gesund­heits­kam­pa­gnen (siehe Abb. 2 Health & Safety Chal­lenge), die auf spie­le­ri­sche und wett­be­werb­li­che Elemente setzen (Gami­fi­ca­tion). Beschäf­tigte, für die S&G häufig nur eine zusätz­li­che Verpflich­tung neben ihrer eigent­li­chen Tätig­keit darstel­len, werden so fort­wäh­rend, aber in „leicht verdau­li­cher Form“ mit S&G‑Themen konfron­tiert. Im Zeit­ver­lauf können sich dann auch posi­tive Einstellungs- und Verhal­tens­än­de­run­gen erge­ben.

Sicher und gesund voran­ge­hen

Neben der Moti­va­tion der Beschäf­tig­ten für Sicherheits- und Gesund­heits­the­men ist und bleibt auf dem Weg zu einer nach­hal­ti­gen Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur jedoch das Commit­ment der Führungs­kräfte ein zentra­ler Faktor.

Treten die Entschei­der im Unter­neh­men nicht authen­tisch für die Themen Sicher­heit und Gesund­heit ein und leben diese entspre­chend vor, wird es schwer, eine entspre­chende Kultur zu schaf­fen. Dabei ist es von zentra­ler Bedeu­tung, dass der Stel­len­wert, den die Themen Sicher­heit und Gesund­heit für die Führungs­kräfte haben, auch in deren Haltung und Verhal­ten sicht­bar wird. Die Führungs­kraft nimmt hier­bei gleich mehrere Rollen ein:

  • Führungs­kraft als Gestalter/in: In der Art wie die Führungs­kraft Arbeit orga­ni­siert, wie sie kommu­ni­ziert, sollte der Stel­len­wert von Sicher­heit und Gesund­heit erkenn­bar sein. Hierzu gehört zum Beispiel auch, dass S&G selbst­ver­ständ­li­cher Bestand­teil von Bespre­chun­gen ist, und dass Unter­wei­sun­gen regel­mä­ßig und kurz­zy­klisch statt­fin­den. Zudem soll­ten Führungs­kräfte sicher­stel­len, dass siche­res und gesund­heits­ori­en­tier­tes Verhal­ten posi­tiv verstärkt und sicher­heits­wid­ri­ges und gesund­heits­schäd­li­ches Verhal­ten sank­tio­niert wird. Leider ist in vielen Situa­tio­nen in Unter­neh­men (unbe­wusst) das Gegen­teil der Fall: Wenn beispiels­weise immer wieder hoher Zeit­druck besteht, ist die Gefahr für sicher­heits­wid­ri­ges Verhal­ten erhöht, da aufgrund des Zeit­man­gels beispiels­weise Schutz­aus­rüs­tun­gen nicht ange­legt werden, Hilfs­mit­tel nicht verwen­det werden oder Geschwin­dig­keits­be­gren­zun­gen über­schrit­ten werden. Wird nun beson­ders schnel­les, aber gleich­zei­tig sicher­heits­wid­ri­ges Arbei­ten durch Führungs­kräfte belohnt und verstärkt, wieder­spricht dies einer funk­tio­nie­ren­den S&G‑Kultur.
  • Führungs­kraft als Vorbild: Beschäf­tigte orien­tie­ren sich stark am Verhal­ten der Führungs­kraft. Ein Nicht-Einhalten von Sicher­heits­vor­schrif­ten durch die Führungs­kraft schwächt bestehende Sicher­heits­re­geln massiv, da dies in der Folge auch bei Beschäf­tig­ten dazu führt, dass bestehende Regeln in Frage gestellt werden. Ein von Sifas häufig benann­tes Beispiel ist, dass hoch­ran­gige Führungs­kräfte spora­disch bestimmte Unter­neh­mens­be­rei­che durch­que­ren, für die es Vorschrif­ten bezüg­lich der anzu­le­gen­den PSA gibt, ohne dass diese Rege­lun­gen jedoch von den Führungs­kräf­ten einge­hal­ten werden. Neben einer konti­nu­ier­li­chen Einfor­de­rung der Einhal­tung von Sicher­heits­vor­schrif­ten und ggf. auch Sank­tio­nie­rung von Nicht-Einhaltung ist das Verhal­ten der Führungs­kräfte zentral für die Wirk­sam­keit entspre­chen­der Regel­werke. Glei­ches gilt für das Thema Gesund­heit und den Umgang der Führungs­kraft mit dieser.
  • Führungs­kraft als Multi­pli­ka­tor: Die Einstel­lung von Führungs­kräf­ten zu unter­neh­mens­in­ter­nen Themen hat großen Einfluss auf die Haltung ihrer Beschäf­tig­ten. Führungs­kräfte sind sich oft nicht bewusst, dass sie dies­be­züg­lich quasi „auf einer Bühne stehen“. Abfäl­lige Bemer­kun­gen über Sicher­heits­vor­schrif­ten oder Gesund­heits­an­ge­bote des Unter­neh­mens seitens der Führungs­kräfte, auch wenn diese vermeint­lich nur infor­mell oder spaßig geäu­ßert werden, schwä­chen entspre­chende Vorga­ben und Ange­bote massiv und machen unter Umstän­den die Anstren­gun­gen seitens Unter­neh­mens­lei­tung, HSE und HR schnell zunichte.

Inso­fern ist dies einmal mehr ein gewich­ti­ges Argu­ment dafür, dass zu aller­erst die Führungs­kräfte über­zeugt und einge­bun­den werden müssen, wenn es um Kultur­ver­än­de­run­gen geht. Die Sifa muss also auf Augen­höhe mit den Führungs­kräf­ten kommu­ni­zie­ren und deren Spra­che spre­chen können, um sie effek­tiv für die vorge­nann­ten Rollen zu sensi­bi­li­sie­ren.

Entspre­chend soll­ten die Führungs­kräfte von Beginn an mit ihren Meinun­gen und Ideen in die Schaf­fung einer S&G‑Kultur einbe­zo­gen werden. Bewährt haben sich dazu Work­shops bzw. Klau­sur­for­mate. Denn kommen zentrale Ideen und Vorschläge direkt von den Führungs­kräf­ten, ist deren Commit­ment für das Thema deut­lich wahr­schein­li­cher und höher, als wenn ihnen ein ferti­ger Plan der Sifa vorge­setzt wird.

Vertrauen ist gut, aber Kontrolle sorgt für Nach­hal­tig­keit

Schluss­end­lich soll­ten sämt­li­che Maßnah­men, die initi­iert und umge­setzt werden, auch regel­mä­ßig auf ihre Wirk­sam­keit über­prüft werden. Dabei sind nach Möglich­keit die drei Ebenen Output, Outcome und Impact zu bewer­ten.

Bezo­gen auf das Beispiel der Health & Safety Chal­lenge (Abb. 2) sollte etwa erfasst werden, wie viele der rele­van­ten S&G‑Themen durch die Chal­lenge adres­siert werden konn­ten (Output), wie hoch z. B. die Betei­li­gungs­quote bei der Chal­lenge ist (Outcome) und wie viele Teams in Folge der Chal­lenge z. B. eine bewegte Pause machen (Impact). Die Quote auf den drei Ebenen ist typi­scher Weise auf den höhe­ren Ebenen gerin­ger. So mag eine Chal­lenge viel­leicht 75 Prozent der rele­van­ten Themen adres­sie­ren können und bei frei­wil­li­ger Teil­nahme 52 Prozent der Beleg­schaft zum Mitma­chen moti­vie­ren, während 20 Prozent am Ende regel­mä­ßig eine bewegte Pause als Routine etablie­ren.

Wich­tig ist, dass man sich als Unter­neh­men realis­ti­sche Ziele setzt und die Ziel­er­rei­chung kontrol­liert. Können die Ziele nicht erreicht werden, soll­ten Anpas­sun­gen vorge­nom­men werden. Ist beispiels­weise die Betei­li­gung zu gering, könnte über eine verän­derte Frequenz, eine Verpflich­tung der Beschäf­tig­ten oder andere Themen­schwer­punkte nach­ge­dacht werden. In Einzel­fäl­len kann auch die Strei­chung einer Maßnahme nötig sein, da sie viel­leicht nicht zum Unter­neh­men passt und so auch nieman­den erreicht.

Fazit

In jedem Fall ist die Imple­men­tie­rung einer S&G‑Kultur ein lang­fris­ti­ger Prozess, für den die Verant­wort­li­chen einen langen Atem benö­ti­gen. Zielen die dafür ergrif­fe­nen Maßnah­men jedoch von Anfang an glei­cher­ma­ßen auf Struk­tu­ren und Prozesse, Beschäf­tigte und Führungs­kräfte ab, besteht eine realis­ti­sche Chance, dass diese auch Wirkung zeigen. Dann können Sicher­heit und Gesund­heit ein Leit­ge­danke der Unter­neh­mens­kul­tur werden.

Mithilfe des Kurz-Checks in Abb. 3 können Sie einfach über­prü­fen, wo Ihr Unter­neh­men gerade steht und wo es auf dem Weg zu einer funk­tio­nie­ren­den S&G‑Kultur noch Hand­lungs­be­darf gibt.


Foto: © Marcel Hasübert

Autorin: Nicole Scheib­ner

Geschäfts­füh­re­rin EO Insti­tut GmbH


Autor: Alex­an­der Tirpitz

Geschäfts­füh­rer EO Insti­tut GmbH

E‑Mail: alexander.tirpitz@eo-institut.de

www.EO-Institut.de


Down­load Kurz-Check: So bauen Sie nach­hal­tig eine Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur in Ihrem Unter­neh­men auf

Die sech­sei­tige Check­liste „So bauen Sie nach­hal­tig eine Sicherheits- und Gesund­heits­kul­tur in Ihrem Unter­neh­men auf“ (Auszug in Abb. 3) des
EO-Instituts finden Sie zum Down­load nach Regis­trie­rung unter

http://hier.pro/xniE6

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