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Behavior Based Safety (BBS)

Verhaltensorientierter Arbeitsschutz Teil 2
Sicherheitsgerechtes Verhalten fördern

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Verhaltensorientierte Präventionsprogramme lassen sich nicht von heute auf morgen umsetzen, viele Schritte sind dazu nötig. Foto: © Gajus – stock.adobe.com
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Ver­hal­tensori­en­tierte Präven­tion­spro­gramme sind kein Zauber­mit­tel: Ohne bes­timmte Rah­menbe­din­gun­gen funk­tion­ieren sie nicht oder nur sehr schlep­pend. Der fol­gende Beitrag (Teil 2) beschreibt, welche betrieblichen Voraus­set­zun­gen vorhan­den sein müssen und gibt einen Überblick zu aktuellen Präven­tion­spro­gram­men im ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz.

So funk­tion­iert es lei­der nicht: Man dreht an ein paar Stellschrauben, und schon ver­hal­ten sich alle Mitar­beit­er sicher­heits­gerecht. Neben psy­chol­o­gis­chen Zusam­men­hän­gen, die im ersten Teil des Fach­beitrags erläutert wur­den, gilt es, eine Rei­he weit­er­er Fak­toren zu beacht­en.

Arbeitsschutzorganisation

Ver­hal­tensori­en­tierte Präven­tion­spro­gramme set­zen unter anderem voraus, dass es eine Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion gibt. Zuständigkeit­en müssen fest­gelegt und allen Beschäftigten bekan­nt sein. Arbeitss­chutz­man­age­mentsys­teme helfen beim Auf­bau ein­er Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion – sie soll­ten aber auch gelebt wer­den. Im Prinzip selb­stver­ständlich, aber nicht immer in der Prax­is vorhan­den sind auch die fol­gen­den Punk­te:

  • geeignete Arbeitsmit­tel (aus­re­ichende Menge, ein­wand­freier Zus­tand etc.)
  • geeignete Per­so­n­en (fach­lich qual­i­fiziert, aus­re­ichende Anzahl)
  • Pla­nung von Arbeit­sauf­gaben und ‑pro­jek­ten (real­is­tis­che Zeit­ein­schätzung, Fes­tle­gung von Pri­or­itäten, Durch­führung von Gefährdungs­beurteilun­gen, Pufferzeit­en etc.)
  • klare Regeln für sicheres Arbeit­en und Kom­mu­nika­tion dieser Regeln an alle Beschäftigten

Führungskräfte

Beim Start eines Pro­gramms zum sicher­heits­gerecht­en Ver­hal­ten gilt: Führungskräfte sind Vor­bild. Sie müssen sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten immer vor­leben und klare, ein­deutige Anweisun­gen geben. Das The­ma Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten wird zwar in nahezu jedem Man­age­mentsem­i­nar behan­delt, im betrieblichen All­t­ag aber oft ver­nach­läs­sigt. Wertschätzung bedeutet: Anerken­nung, pos­i­tive Rück­mel­dun­gen und ein offenes Ohr für die Prob­leme der Mitar­beit­er. Anre­gun­gen aus der Belegschaft sind ernst zu nehmen.

Beschäftigte

Auch Beschäftigte haben Pflicht­en. Sie müssen

  • sich an Sicher­heit­sregeln hal­ten,
  • zur Ver­fü­gung gestellte PSA nutzen,
  • den Arbeitss­chutz unter­stützen und
  • Führungskräfte über eventuell auftre­tende Prob­leme informieren. Bei unklaren Anweisun­gen oder man­gel­haften Ken­nt­nis­sen müssen sie nach­fra­gen.

Ein Unternehmen, das diese Rah­menbe­din­gun­gen nicht erfüllt, sollte zunächst beste­hende Defizite beseit­i­gen. Erst dann ist es sin­nvoll, ein ver­hal­tensori­en­tiertes Präven­tion­spro­gramm zu starten. Es gibt eine ganze Rei­he möglich­er Pro­gramme, die umge­set­zt wer­den kön­nen – im Fol­gen­den wer­den einige näher vorgestellt und ein­ge­ord­net.

Alle Pro­gramme haben das Ziel, sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten zu fördern und die Zahl der Arbeit­sun­fälle zu ver­ringern. Da alle Stärken und Schwächen haben, gilt: Es gibt keinen Königsweg, um sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten im Betrieb zu fördern. Jedes Unternehmen muss für sich die geeignete Lösung find­en – auch im Hin­blick auf die Umset­zung (vgl. Kas­ten unten).

DuPont-Sicherheitstrainings

DuPont bietet das älteste und bekan­nteste Pro­gramm zur Förderung von sicher­heits­gerechtem Ver­hal­ten. Anfang des 19. Jahrhun­derts hat das Unternehmen DuPont nach einem schw­eren Unfall seine Sicher­heit­sphiloso­phie geän­dert. Der erste Schritt bestand darin, dass die Pro­duk­tion­sleit­er kün­ftig mit ihren Fam­i­lien auf dem Werks­gelände wohnen mussten. Ihnen sollte die große Ver­ant­wor­tung für die Anla­gen­sicher­heit deut­lich bewusst wer­den.

Die DuPont-Meth­ode umfasst ein ver­hal­tens­be­zo­genes Pro­gramm, das Audits benutzt, um das Sicher­heits­be­wusst­sein der Beschäftigten zu entwick­eln. Es funk­tion­iert nach dem TOP-Down-Prinzip; Sicher­heit ist eine Ver­ant­wor­tung der Lin­ien­funk­tion. Das Grund­prinzip ist die oper­ante Kon­di­tion­ierung nach den Mustern „Beloh­nung und Bestra­fung“ und „Wieder­hol­ung“ (vgl. hierzu Teil 1). Sicher­heit ist in jed­er betrieblichen Besprechung ein Tage­sor­d­nungspunkt.

DuPont-Sicher­heit­strain­ings funk­tion­ieren gut, wenn sie schrit­tweise und durch Ein­beziehung aller Beschäftigten erfol­gen. Das Pro­gramm kann an seine Gren­zen ger­at­en, wenn es – zum Beispiel auf­grund eines Inhab­er­wech­sels – über ein Unternehmen gestülpt wird. In solchen Fällen herrscht schnell das Prinzip „Täuschen und Tar­nen“.

Behavior Based Safety (BBS)

BBS ist eine Samm­lung ver­schieden­er Meth­o­d­en. Dabei wer­den Ken­nt­nisse aus der Ver­hal­tens­forschung mit dem Arbeitss­chutz kom­biniert. Ein grundle­gen­des Werk in deutsch­er Sprache wurde 2009 von Christoph Bördlein veröf­fentlicht. Das Grund­prinzip von BBS kommt eben­falls aus der oper­an­ten Kon­di­tion­ierung und beste­ht in der pos­i­tiv­en Ver­stärkung (Feed­back geben). Dadurch sollen sichere Ver­hal­tensweisen von Beschäftigten gestärkt wer­den. Außer­dem ori­en­tiert sich BBS am ABC-Mod­ell, um zu sicherem Ver­hal­ten zu gelan­gen.

Das ABC-Mod­ell besagt, dass der Weg zum wieder­holten Ver­hal­ten aus voraus­ge­hen­den Bedin­gun­gen (Antecedents), Ver­hal­ten (Behav­ior) und Kon­se­quen­zen (Conse­quences) beste­ht. Für eine dauer­hafte Verän­derung sind die voraus­ge­hen­den Bedin­gun­gen (zum Beispiel tech­nis­ch­er Arbeitss­chutz, Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion, Gefährdungs­beurteilung) notwendig, aber nicht aus­re­ichend. Die Kon­se­quen­zen entschei­den let­z­tendlich darüber, ob ein Ver­hal­ten beibehal­ten oder geän­dert wird.

BBS beruht auf fol­gen­der Vorge­hensweise:

  • Ver­hal­ten definieren
  • Ver­hal­ten beobacht­en
  • Feed­back geben
  • Ziele set­zen
  • Pos­i­tive Ver­stärkung

BBS set­zt voraus, dass man sich für diese einzel­nen Schritte Zeit nimmt. Wenn die voraus­ge­hen­den Bedin­gun­gen nicht vorhan­den sind, läuft das Pro­gramm ins Leere. Statt beim Ver­hal­ten anzuset­zen, kann man auch damit begin­nen, die Ver­hält­nisse zu beobacht­en und zu verän­dern (zum Beispiel Ord­nung, Sauberkeit am Arbeit­splatz).

„Vision 250-Leben“

Die Schweiz­erische Unfal­lver­sicherungsanstalt (Suva) hat 2010 eine Präven­tion­skam­pagne mit dem Namen „Vision 250 – Leben“ ges­tartet. Diese soll inner­halb von zehn Jahren 250 tödliche Beruf­sun­fälle ver­hin­dern. Dazu hat die Suva eine Fülle branchen­spez­i­fis­ch­er Infor­ma­tio­nen – darunter soge­nan­nte „Lebenswichtige Regeln“ – erstellt (siehe unten Lit­er­atur­tipps). Auch wenn die Kam­pagne in der Schweiz entwick­elt wor­den ist, kann das Pro­gramm in anderen Län­dern umge­set­zt wer­den. Die Suva-Kam­pagne wird an dieser Stelle beson­ders erwäh­nt, da viel Mate­r­i­al zur Ver­fü­gung gestellt wird, das sofort branchenüber­greifend einge­set­zt wer­den kann.

Vision Zero

Im Jahr 2014 ist die BG RCI-Präven­tion­sstrate­gie mit dem Titel „Vision Zero. Null Unfälle – gesund arbeit­en“ ent­standen. Sie ste­ht unter den Prämis­sen, dass jed­er Arbeit­sun­fall ver­mei­d­bar ist und nie­mand bei der Arbeit getötet beziehungsweise so schw­er ver­let­zt wer­den soll, dass er lebenslange Schä­den davon­trägt. Zur Umset­zung der Vision Zero wurde ein Leit­faden mit sieben Erfol­gs­fak­toren entwick­elt.

Die Präven­tion­sstrate­gie der BG RCI ver­fol­gt zwei Grund­prinzip­i­en: Kon­se­quente Führung und bewusstes Han­deln. Sie greift ver­schiedene Instru­mente des Arbeitss­chutzes auf, darunter eine sys­tem­a­tis­che Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion, die Gefährdungs­beurteilung, das TOP-Prinzip sowie die Unter­weisung. Das Pro­gramm lebt sehr stark vom Miteinan­der: Nur unter Ein­bindung aller Beteiligten ist das Ziel Null Unfälle zu erre­ichen.

„Bau auf Sicherheit – Bau auf Dich“

Im Ver­gle­ich zu anderen Beruf­sgenossen­schaften verze­ich­net die BG Bau seit Jahren die höch­sten Unfal­lzahlen. Im Jahr 2017 hat die BG Bau daher mit ihren Part­nern aus der Bauwirtschaft ein ver­hal­tensori­en­tiertes Präven­tion­spro­gramm entwick­elt.

Ähn­lich wie im Suva-Pro­gramm wer­den lebenswichtige Regeln als Leit­planken für sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten definiert. Außer­dem wurde die „Stopp-Funk­tion“ einge­führt: Diese besagt, dass jede auf dem Bau beschäftigte Per­son das Recht und die Pflicht hat, „Stopp!“ zu sagen, wenn eine lebenswichtige Regel ver­let­zt wird. Das Pro­gramm umfasst zahlre­iche Hil­f­s­mit­tel, Tools und Filme. Zurzeit wird ein Tool entwick­elt, das Unternehmen dabei unter­stützt, das für sie jew­eils geeignete Instru­ment im ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz her­auszusuchen. Es soll voraus­sichtlich im kom­menden Jahr veröf­fentlicht wer­den.

Vorteil des BG Bau-Präven­tion­spro­gramms ist, dass es ein­fach und in Unternehmen anwend­bar ist. Allerd­ings sind in vie­len Bau­un­ternehmen noch nicht die notwendi­gen Rah­menbe­din­gun­gen, wie z.B. geeignete Arbeitsmit­tel, geeignete Per­so­n­en, Pla­nung von Arbeit­sauf­gaben, für ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz vorhan­den. Die starke hier­ar­chis­che Struk­tur auf dem Bau erschw­ert die Anwen­dung der „Stopp-Funk­tion“. Betriebe, die nicht in der Bauwirtschaft tätig sind, find­en Hin­weise zur Umset­zung von „Stopp-Sit­u­a­tio­nen“ in den „Lebenswichti­gen Regeln“ der Suva.

Fazit: Marathon statt Sprint

Bei Ver­hal­tensän­derun­gen gibt es keinen „leicht­en Weg“ oder gar Abkürzun­gen. Man benötigt Zeit, Unter­stützung, Beteili­gung, Kapaz­itäten, Willen und Moti­va­tion. Alle vorgestell­ten Pro­gramme sind nicht als kurzfristige Aktio­nen angelegt. Die langfristige Per­spek­tive set­zt ein schrit­tweis­es, über­legtes Vorge­hen voraus. Fachkräfte für Arbeitssicher­heit soll­ten auf Rück­mel­dun­gen von den Beschäftigten acht­en und Rückschläge akzep­tieren. Auch Rom wurde nicht an einem Tag erbaut!

Lit­er­atur- und Link­tipps:

  • Bördlein, C.: Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit. Berlin: ESV.
  • Beruf­sgenossen­schaft Verkehr (Hrsg.): Psy­cholo­gie der Arbeitssicher­heit. Ham­burg: BG Verkehr.
  • Winde­muth, D. et. al. (2017): Psy­chis­che Fak­toren als Unfall­risiken. Wies­baden: Uni­ver­sum Ver­lag.
  • www.suva.ch (Menüpunk­te „Präven­tion“ und „Lebenswichtige Regeln“)
  • www.bgrci.de/vision-zero/vision-zero
  • www.bau-auf-sicherheit.de

Foto: pri­vat

Autorin:

Brigitte Gmein­wieser
Sicher­heitsin­ge­nieurin und Psy­cholo­gin
BfGA Beratungs­ge­sellschaft für Arbeits-
und Gesund­heitss­chutz mbH
E‑Mail: brigitte.gmeinwieser@bfga.de


So überprüfen Sie Ihre Arbeitsschutzorganisation

  • KMU kön­nen ihre Arbeitss­chut­zor­gan­i­sa­tion mit dem GDA-Orgacheck über­prüfen. Mehr Infos unter: www.gda-orgacheck.de
  • Für die Baubranche hat die BG Bau einen Selb­sttest entwick­elt, mit der Unternehmer mit geringem Zeitaufwand über­prüfen kön­nen, ob alle Arbeitss­chutzvor­gaben erfüllt sind. Mehr Infos unter: https://www.bau-auf-sicherheit.de/programm/bau-auf-bau.html

Verhaltensorientierter Arbeitsschutz im Unternehmen: Das sollten Sie als Sifa beachten

  • Über­prüfen Sie vor dem Start eines ver­hal­tensori­en­tierten Präven­tion­spro­gramms, ob die betrieblichen Rah­menbe­din­gun­gen stim­men.
  • Ein Sprich­wort sagt: „Der Prophet im eige­nen Land gilt nichts.“ Organ­isieren Sie sich not­falls externe Unter­stützung. Auch wenn externe Fach­leute unter Umstän­den nichts anders machen als Sie selb­st – oft kommt die Botschaft so bess­er im eige­nen Betrieb an.
  • Eine Sicher­heit­skul­tur, die auf Bestra­fung aus­gerichtet ist, sorgt nicht für eine Reduzierung der Unfälle. Die Sicher­heit­skul­tur muss gelebt wer­den und auf Wertschätzung auf­bauen.
  • Für den Anstoß eines ver­hal­tensori­en­tierten Präven­tion­spro­gramms brauchen Sie die Unter­stützung von Unternehmensleitung und Betrieb­srat. Ist diese nicht vorhan­den, soll­ten Sie die Fin­ger davon lassen. Jede schlecht­ge­laufene Kam­pagne ist Gift für den Arbeitss­chutz in Ihrem Betrieb.
  • Um das Pro­gramm dauer­haft am Laufen zu hal­ten, benöti­gen Sie die Unter­stützung der Führungskräfte (zum Beispiel Meister/
    Poliere). Nehmen Sie pos­i­tive und neg­a­tive Rück­mel­dun­gen ernst.
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