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Postpandemieplanung

Postpandemieplanung für Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU, KKU)
Zurück zum „Normalbetrieb“ nach dem „Shut-Down“

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Die Rückkehr in den Normalbetrieb stellt viele kleinere Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Foto: © DanRentea – stock.adobe.com
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Ein seit Ende 2019 in Chi­na aufge­tretenes Coro­na-Virus (SARS-CoV­‑2), das schwere Atemwegserkrankun­gen verur­sacht, wurde erst­mals am 27.1.2020 in Deutsch­land in München iden­ti­fiziert. Nach­dem die ersten Fälle sehr gut einzeln nachver­fol­gt und isoliert wer­den kon­nten, kam es ab Ende Feb­ru­ar zu ein­er mas­siv­en Aus­bre­itung des Virus in ganz Deutschland.

Auf­grund der immer schnelleren Aus­bre­itung und steigen­den Kranken­zahlen kam es Anfang März 2020 zu zahlre­ichen Beschränkun­gen bei Ver­anstal­tun­gen, zu Schulschließun­gen und let­ztlich ab dem 16. März 2020 zu Schließun­gen der meis­ten Ladengeschäften und der Gas­tronomie, aber auch von Kaufhäusern und Groß­mark­tket­ten, Ein­schränkung im Bin­nen­verkehr, bis hin zur Schließung von Grenzen.

For­mal wurde nie eine Schließung von Indus­triebe­trieben ange­ord­net. Da allerd­ings in Nach­bar- und Liefer­län­dern auch Pro­duk­tions­be­triebe geschlossen wur­den, brachen in Teilen die inter­na­tionalen und nationalen Liefer­ket­ten zusam­men. Die Schließung von Großun­ternehmen war das Resultat.

Zwei Monate später haben jet­zt die Aufhe­bun­gen einiger Beschränkun­gen begonnen. Unternehmen kön­nen wieder am Markt tätig wer­den, wenn zum Teil auch mit erhe­blichen Ein­schränkun­gen durch die Beach­tung von Hygien­e­maß­nah­men. Die Aufla­gen wer­fen let­z­tendlich auch die Frage auf, ob unter diesen Bedin­gun­gen eine Wieder­eröff­nung eines Ladengeschäftes oder eines Restau­ra­tions­be­triebes wirtschaftlich sin­nvoll sein kann. Ins­beson­dere Selb­st­ständi­ge, Kle­inst- und Klei­n­un­ternehmen (KKU) aber auch zahlre­iche mit­tel­ständis­che Unternehmen (KMU), die zusam­men mit 99% aller Unternehmen das Rück­grat der Wirtschaft in Deutsch­land darstellen (Tab.1), sind in unter­schiedlichem Maße wirtschaftlich stark betrof­fen, sodass sich in vie­len Fällen die Exis­ten­zfrage stellt.

Tab. 1: Struk­tur der Unternehmen in Deutsch­land, Quelle: DESTATIS

Umso wichtiger ist es nun, die Rück­kehr aus dem „Shut-Down“ gut vorzu­bere­it­en. Zum einen erfordert die Wieder­auf­nahme des Regel­be­triebs nach dem Shut-Down eben­so wie die geän­derte Mark­t­si­t­u­a­tion beson­dere Pla­nung und Vor­bere­itung, zum anderen geht es darum, wieder langfristig am Markt unter den teil­weise offen­sichtlich dauer­haft geän­derten Geschäfts­be­din­gun­gen beste­hen zu können.

Auch Unternehmen, die im Vor­feld eine Pan­demiepla­nung hat­ten, wur­den vom Aus­maß des set­tingüber­greifend­en „Shut Down“ über­rascht, sodass der Pan­demieplan in der Regel für diese, nie dagewe­sene Form des Herun­ter­fahrens eines Großteil der Wirtschaft weltweit nicht vorge­se­hen war. KMUs und ins­beson­dere KKUs haben oft­mals aus ver­schiede­nen Grün­den keine Busi­ness Con­ti­nu­ity Pla­nung und auch keine Pan­demiepla­nung (Watkins et al. 2008). Umso wichtiger ist es jet­zt, mit genau­so großer Sorgfalt den Wiedere­in­tritt des Unternehmens in den Markt zu pla­nen, damit dies erfol­gre­ich gelingt und das Unternehmen nach­haltig gesichert ist.

Rechtliche Rahmenbedingungen

In den let­zten Wochen hat das Infek­tion­ss­chutzge­setz und die daraus abgeleit­eten Ein­schränkun­gen das Leben in Deutsch­land bes­timmt. Nun sind die ver­schiede­nen Coro­n­averord­nun­gen der Bun­deslän­der laufend zu beacht­en, die sich auf Grund der jew­eili­gen Sit­u­a­tion und der sehr unter­schiedlichen regionalen Infek­tion­ssi­t­u­a­tion rasch ändern und damit unmit­tel­baren Ein­fluss auf die Betrieb­ssi­t­u­a­tion haben können.

Die Maß­nah­men waren vor­dringlich dadurch getrieben, dass die Zahl der Neuin­fek­tio­nen kon­tinuier­lich zurück­ge­hen sollte, sodass erforder­lichen­falls eine adäquate medi­zinis­che Ver­sorgung aller Bürg­er möglich gewe­sen wäre. Dieses Ziel wurde nun erre­icht, auch wenn es immer wieder zu lokalen Aus­brüchen kom­men kann (wie zulet­zt in Fleis­cherei­be­trieben in NRW), welche rechtzeit­ig erkan­nt und isoliert wer­den müssen. Unter diesen Voraus­set­zun­gen ist die Rück­kehr zur Auf­nahme der Geschäft­stätigkeit gegeben.

Da die Pan­demie sich in vie­len Län­dern noch am Anfang des Aus­bruchs­geschehens befind­et, bedarf es für inter­na­tion­al agierende Unternehmen ein­er kom­plex­en Analyse und Bew­er­tung auch der aus­ländis­chen Märk­te um beispiel­sweise Liefer­ket­ten beurteilen zu können.

Kommunikationskonzept

Nach ein­er Bew­er­tung der aktuellen Sit­u­a­tion im Sinne ein­er erweit­erten Gefährdungs­beurteilung bzw. Risikobe­w­er­tung muss der Unternehmer eine entsprechende Pla­nung für die Wieder­auf­nahme des Geschäftes in Angriff nehmen. Damit das erfol­gre­ich gelingt, sollte auch ein entsprechen­des Kom­mu­nika­tion­skonzept erstellt wer­den. Dabei geht es um die rechtzeit­ige und umfassende Infor­ma­tion aller Beteiligten (Stake-Hold­er).

  • Die Mitar­beit­er müssen erfahren, wie und in welchem Umfang das Geschäft wieder aufgenom­men wer­den soll und wie der Ein­satz der Mitar­beit­er geplant ist: wer verbleibt möglicher­weise in Kurzarbeit, im Home Office oder wer soll wieder vor Ort einge­set­zt wer­den und wie sieht die mit­tel­fristige Per­spek­tive aus.
  • Mit den zuständi­gen Behör­den muss ggf. besprochen wer­den, ob die geplanten Maß­nah­men im Ein­klang mit den behördlichen Vorschriften ste­hen und umge­set­zt wer­den können.
  • Mit den Liefer­an­ten müssen Gespräche geführt wer­den, in welchem Umfang wieder Liefer­un­gen an das Unternehmen erfol­gen sollen und ob der Liefer­ant über­haupt in der Lage ist, zeit­gerecht zu liefern. Ggf. muss ein Ersatz für einen aus­ge­fal­l­enen Liefer­an­ten gesucht und gefun­den werden.
  • Auch die Kun­den müssen darüber informiert wer­den, dass die Leis­tung des Unternehmens wieder ange­boten wer­den und in welchem Umfang. Dabei muss natür­lich genau­so besprochen wer­den, ob und in welchem Umfang der Kunde die Leis­tun­gen des Unternehmens über­haupt wieder in Anspruch nehmen kann oder will, wie auch das Unternehmen derzeit über­haupt in der Lage ist, vere­in­barte Leis­tun­gen frist­gerecht zu erbringen

Mitarbeiter

Ohne leis­tungs­fähige und motivierte Mitar­beit­er wird ein Geschäft nicht betrieben wer­den kön­nen. Je nach wirtschaftlich­er Lage wur­den die Mitar­beit­er in Kurzarbeit geschickt, teil­weise zu 100 Prozent. Teil­weise wur­den auch ger­ingfügig Beschäftigte ent­lassen, die nun möglicher­weise in der Anfangsphase nicht mehr zur Ver­fü­gung stehen.

Auf­grund beste­hen­der Lief­er­eng­pässe bei den Liefer­an­ten oder auf Grund behördlich­er Verord­nun­gen kann es dur­chaus sein, dass der Umfang der Betrieb­sauf­nahme erst in reduziert­er Form erfol­gen kann. Dafür wer­den möglicher­weise nicht alle Mitar­beit­er benötigt, sodass es notwendig ist, gemein­sam mit den Mitar­beit­ern festzule­gen, wer für bes­timmte Auf­gaben gebraucht wird, wer möglicher­weise diese Tätigkeit­en auch von Zuhause aus erledi­gen kann und wer noch in Kurzarbeit verbleiben muss.

Ger­ade in Kle­in­stun­ternehmen ist der Unternehmensleitung häu­fig bekan­nt, wer unter gesund­heitlichen Beschw­er­den lei­det, wer auf­grund des Alters und ander­er Fak­toren zu ein­er Risiko­gruppe zählt und möglicher­weise erst mit Verzögerung wieder vor Ort einge­set­zt wer­den sollte. Dabei sind gegebe­nen­falls auch Beschäf­ti­gungsver­bote oder die Empfehlung von Beschäf­ti­gungsver­boten zu beacht­en. Diese kön­nen in unserem föderalen Sys­tem auch inner­halb Deutsch­lands von Bun­des­land zu Bun­des­land erhe­blich vari­ieren und kön­nen beispiel­sweise auch einen Bäck­er mit kleinen Fil­ialen in ein­er Gegend, in der mehrere Bun­deslän­der aneinan­der­gren­zen, zwin­gen, mehrere Konzepte par­al­lel umset­zen zu müssen.

Auch die Aufla­gen des Mut­ter­schutzge­set­zes bei Schwan­geren und die dazu vorhan­de­nen Aus­führungs­bes­tim­mungen der Arbeitsmin­is­te­rien der Län­der oder Auf­sichts­be­hör­den müssen mit in die Betra­ch­tung ein­be­zo­gen wer­den, sowie die Äng­ste von Mitar­beit­ern, die mit Vor­erkrankun­gen zu Risiko­grup­pen gehören und Angst vor Infek­tio­nen am Arbeit­splatz haben (Bell et al. 2006).

Äng­ste von Mitar­beit­ern und auch von Unternehmern wer­den oft­mals auch durch Falschin­for­ma­tio­nen befördert. Die derzeit­i­gen Ver­schwörungs­the­o­rien haben nun auch die Poli­tik auf den Plan gerufen, da die Rück­kehr in den Nor­mal­be­trieb durch falsches Ver­hal­ten oder falsche oder nicht durchge­führte Vor­sichts­maß­nah­men gefährdet wer­den kann und damit wieder zu Beein­träch­ti­gung des Geschäfts­be­triebes führen kön­nen. Dieses Prob­lem ist auch früher schon aufge­treten (Zwart et al. 2007), wird aber durch nun­mehr bre­it­ere und häu­figere Nutzung des Inter­nets mit teil­weise völ­lig ungeprüften und auch bewusst falschen Infor­ma­tio­nen ein zunehmender Risiko­fak­tor, der berück­sichtigt wer­den muss. Hier ist ggf. eine Infor­ma­tion der Mitar­beit­er und Hin­weise auf gesicherte Fak­ten erforderlich.

Arbeitss­chutz­maß­nah­men gel­ten auch in der Pan­demie wie in der Post-Pan­demiezeit uneingeschränkt. (Wichtig: Wie in der inter­pan­demis­chen Zeit ist die Ein­bindung des Betrieb­sarztes und des Sicherheitsingenieurs/der Fachkraft für Arbeitssicher­heit essentiell).

Lieferanten und Lieferketten

Die meis­ten Unternehmen sind auf Zuliefer­un­gen von Rohstof­fen, Kom­po­nen­ten oder (Vor-)Produkten angewiesen. Es gilt nun, die Schlüs­sel- und Kern­prozesse des eige­nen Unternehmens zu iden­ti­fizieren und festzule­gen, welche dieser Waren (und welche Men­gen) notwendig sind, um den Geschäfts­be­trieb wieder aufzunehmen, auch unter Berück­sich­ti­gung ein­er gegebe­nen­falls geän­derten Marktsituation.

Zeitliche Verzögerun­gen in den Liefer­ket­ten durch ggf. noch beste­hende Gren­zschließun­gen sind zu berück­sichti­gen. Deut­liche Preis­steigerun­gen der benötigten Pro­duk­te kön­nen auftreten, da diese aktuell möglicher­weise nur auf dem teur­eren Luft­frachtweg ver­füg­bar sind.

Hier­für ist eine Kon­tak­tauf­nahme zu den Liefer­an­ten, ggf. zu alter­na­tiv­en Bezugsquellen notwendig.

Kunden und der Markt

Die Pan­demie und die dadurch bed­ingten Ein­schränkun­gen haben auch aus Sicht der Kun­den eine Änderung der Mark­t­si­t­u­a­tion her­beige­führt. Nicht zulet­zt hat sich für viele Men­schen die wirtschaftliche Sit­u­a­tion durch Job­ver­lust, Kurzarbeit­ergeld oder Einkom­men­sre­duk­tion stark verän­dert. Für viele Unternehmen bedeutet dies eine Änderung der Kaufge­wohn­heit­en und der Kaufkraft ihrer Kun­den. Beson­ders betrof­fene Branchen dürften die Touristik‑, Automobil‑, Einzelhandels‑, Elek­tron­ik- und Tex­til­branche sein. Hier kann es zu länger­dauern­den Phasen des Umsatzrück­gangs kom­men. In anderen Bere­ichen hinge­gen kann es zu einem Pan­demie-bed­ingten Auf­schwung kom­men (Medi­z­in­tech­nik, Medi­z­in­pro­duk­te, Telekom­mu­nika­tion und Informationstechnologien).

Auch in uni­di­rek­tionalen Geschäfts­beziehun­gen zwis­chen Unternehmen (B2B) kann es sein, dass durch den geän­derten Bedarf des Kun­den auf Grund des Aus­bleibens von End­kun­den Waren und Dien­stleis­tun­gen derzeit gar nicht oder nur in deut­lich ver­ringertem Umfang benötigt wer­den (beispiel­sweise Zulief­er­er im Auto­mo­bilsek­tor oder Molk­ereien für Hotels und Großhandel).

Fazit

Die Rück­kehr zu einem reg­ulären Betrieb aus der Pan­demie her­aus erfordert eine gründliche Pla­nung und Vor­bere­itung auf ver­schiede­nen Ebe­nen (Rose et al. 2020). Die Vor­bere­itun­gen für die Wieder­auf­nahme müssen im Ein­klang mit den vorgegebe­nen Verord­nun­gen der regionalen und nationalen Vorschriften sein. Es muss vor­ab geprüft wer­den, ob die teil­weise oder voll­ständi­ge Wieder­auf­nahme des Betriebes möglich und wirtschaftlich dauer­haft sin­nvoll ist.

Die Mitar­beit­er müssen über ihre weit­eren Ein­satzmöglichkeit­en informiert wer­den. Liefer­an­ten müssen verbindlich Liefer­un­gen und Liefer­t­er­mi­nen zusagen. Gegebe­nen­falls müssen Ersat­zliefer­an­ten gefun­den wer­den. Für Kun­den muss das Ange­bot attrak­tiv sein, um eine entsprechende Abnahme zu erre­ichen. Auch Absprachen mit Behör­den auf kom­mu­naler und Län­derebene sind gegebe­nen­falls erforder­lich. Verän­derte Mark­tbe­din­gun­gen kön­nen aber auch dazu führen, dass etablierte Geschäftsmod­elle nicht mehr tragfähig sind und geän­dert wer­den müssen. Klei­n­un­ternehmen kön­nten sich damit zunächst über­fordert fühlen, ins­beson­dere wenn es sich um sehr spez­i­fis­che Waren und Dien­stleis­tung han­delt. Eine Unter­stützung bei diesen Pla­nung wird oft aus Angst vor Kosten nicht in Anspruch genom­men, ist jedoch oft wirtschaftlich sin­nvoll (Watkins et al. 2008).

Zur Unter­stützung von Unternehmen, ins­beson­dere klein­er und Kle­in­st­be­trieben (KKUs und KMUs) ohne spez­i­fis­che Fachkom­pe­tenz bezüglich Pan­demiepla­nung, wur­den web­basierte Tools entwick­elt. So führt das Tool Recov­ery­Plan (https://bit.ly/3a3ZJVH) ent­lang ein­er all­ge­meinen Fra­gen­struk­tur die Unternehmen durch ver­schiedene Bere­iche der Pla­nung zur Wieder­auf­nahme der Geschäftstätigkeit.

Entsprechend der indi­vidu­ellen Branchen­zuge­hörigkeit und Geschäftsmod­elle kön­nen für die jew­eili­gen Unternehmen je nach The­matik Teil­bere­iche bere­its gek­lärt sein, nicht zutr­e­f­fen oder aber noch nicht bedacht sein. Als Ergeb­nis erhal­ten die Unternehmen eine PDF-Check­liste zur Doku­men­ta­tion. Diese dient auch als ToDo-Liste zur Fortschrei­bung und Über­prü­fung der bere­its ein­geleit­eten Maß­nah­men. Im Zuge der Lockerung der Reise­freizügigkeit für einige europäis­che Län­der führt das Tool RABiT RiskAssess­ment for Busi­ness Trav­el (https://bit.ly/3bnP2wO) eben­falls mit­tels eines Fra­genkat­a­logs durch ver­schiedene The­menge­bi­ete der Gefährdungs­beurteilung für beru­fliche Reisen und Aus­land­saufen­thalte.

Als Zusam­men­fas­sung und zur Doku­men­ta­tion erhält auch hier das Unternehmen bzw. die/der Reisende*r eine Check­liste. In der inter­pan­demis­chen Zeit zwis­chen ver­schiede­nen Aus­brüchen oder anderen glob­alen Krisen dient Pan­Plan der Fortschrei­bung der Analyse der Geschäft­stätigkeit und Prozess­abläufe, um für die näch­ste Krise vor­bere­it­et zu sein. Alle Tools kön­nen kosten­los genutzt wer­den. Die in den Tools ver­link­ten Infor­ma­tio­nen wer­den von offiziellen Stellen aktu­al­isiert. Die im Rah­men der Fra­genkat­a­loge von den Betrieben einge­hen­den Infor­ma­tio­nen wer­den anonym auf dem Serv­er der Unimedi­zin Mainz gespe­ichert und von den Arbeitsmedi­zinis­chen Insti­tuten der Uni­ver­sitätsmedi­zin Mainz und Düs­sel­dorf zu wis­senschaftlichen Zweck­en und zur Weit­er­en­twick­lung für Unter­stützungsin­stru­mente für kleine und mit­tel­ständi­ge Unternehmen genutzt. Weit­ere Infor­ma­tio­nen find­en Sie auch auf der Home­page GesundeKMU.de (www.gesundekmu.de).

Lit­er­aturverze­ich­nis

  • Bell, David; Nicoll, Angus; Fuku­da, Kei­ji; Hor­by, Peter; Mon­to, Arnold; Hay­den, Fred­er­ick et al. (2006): Non-phar­ma­ceu­ti­cal inter­ven­tions for pan­dem­ic influen­za, nation­al and com­mu­ni­ty mea­sures. In: Emerg­ing infec­tious dis­eases 12 (1), S. 88–94. DOI: 10.3201/eid1201.051371.
  • Rose, D‑M; Dahlke, E.; Kegel, P.; Schöne, K. (2020): Vor­bere­itung der Unternehmen auf die post­pan­demis­che Mark­t­si­t­u­a­tion. In: Arbeitss­chutz in Recht und Prax­is (ARP) (4), S. 127–128.
  • Watkins, Rochelle E.; Cooke, Feon­agh C.; Dono­van, Robert J.; Mac­in­tyre, C. Raina; Itzw­erth, Ralf; Plant, Aileen J. (2008): Tack­le the prob­lem when it gets here: pan­dem­ic pre­pared­ness among small and medi­um busi­ness­es. In: Qual­i­ta­tive health research 18 (7), S. 902–912. DOI: 10.1177/1049732308318032.
  • Zwart, Onno de; Veld­hui­jzen, Irene K.; Elam, Gillian; Aro, Arja R.; Abra­ham, Thomas; Bish­op, George D. et al. (2007): Avian influen­za risk per­cep­tion, Europe and Asia. In: Emerg­ing infec­tious dis­eases 13 (2), S. 290–293. DOI: 10.3201/eid1302.060303.
Foto: © Uni­ver­sitätsmedi­zin der Johannes Guten­berg-Uni­ver­sität Mainz

Prof. Dr. med. Dirk-Matthias Rose

Alle Insti­tut f. Arbeits‑, Sozial- und Umweltmedi­zin der Uni­ver­sitätsmedi­zin der Johannes-Guten­berg-Uni­ver­sität Mainz

Foto: © Uni­ver­sitätsmedi­zin der Johannes Guten­berg-Uni­ver­sität Mainz

Dr. med. Peter Kegel

 
Foto: © Uni­ver­sitätsmedi­zin der Johannes Guten­berg-Uni­ver­sität Mainz

Dipl.-Ing. Klaus Schöne,
Dipl. Wirtschaftsin­ge­nieur, Lei­t­en­der Sicherheitsingenieur

 

 

 

 

 

 

 

 

Foto: © Uni­ver­sitätsmedi­zin der Johannes Guten­berg-Uni­ver­sität Mainz

Dr. med. Eva Dahlke

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