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Organisation und Motivation Teil 2

Stär­kung der Rolle als Sicher­heits­be­auf­tragte®

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Arbeit­ge­ber sind verpflich­tet Sicher­heits­be­auf­tragte in ausrei­chen­der Anzahl zu bestel­len. Dieser Pflicht wird unter­schied­lich nach­ge­kom­men. Es sind Unter­neh­men anzu­tref­fen, bei denen die Sicher­heits­be­auf­trag­ten durch regel­mä­ßige interne Fort­bil­dun­gen struk­tu­riert quali­fi­ziert werden, aber auch Betriebe, in denen Sicher­heits­be­auf­tragte in einer Liste geführt werden, weil sich die Betref­fen­den nicht recht­zei­tig wegge­duckt haben. Im folgen­den Teil 2 dieses Beitrags lesen Sie, was getan werden kann, um Sicher­heits­be­auf­tragte besser zu moti­vie­ren und in die betrieb­li­che Sicher­heits­ar­beit einzu­bin­den.

Wissen für Sicher­heits­be­auf­tragte
Jedem, der eine Idee hat, ist seine eigene Idee natür­lich die Wich­tigste und Klügste.
Wich­ti­ges von Unwich­ti­gem unter­schei­den
Wer kennt die kriti­schen Momente an seinem Arbeits­platz besser als derje­nige, der diese Arbeit ausführt? Gibt es eine Fülle von Vorschlä­gen, muss abge­wo­gen werden, welcher Aspekt die größte Wirk­sam­keit hat und sofort erle­digt werden kann oder wo in komplexe Systeme einge­grif­fen werden muss, die Zeit und (zu viel) Geld verur­sa­chen. Gut ausge­bil­dete und moti­vierte Sicher­heits­be­auf­tragte können filtern und kana­li­sie­ren.
Mach­ba­res vom Unmög­li­chen tren­nen
Manche Ideen und Vorstel­lungs­wel­ten, die in Pausen disku­tiert werden, sind jenseits jeder Umsetz­bar­keit, weil Vorschrif­ten und Gesetze dage­gen stehen oder die tech­ni­sche Mach­bar­keit nicht gege­ben ist. Gibt es jeman­den im Unter­neh­men außer­halb der Hier­ar­chie, der kühlen Kopf behält und klare Gedan­ken äußern und solche Diskus­sio­nen versach­li­chen kann, werden Führungs­kräfte von diesen Diskus­sio­nen entlas­tet.
Kurz­fris­ti­ges auf Lang­fris­ti­ges abstu­fen
Gene­ral­lö­sun­gen und komple­xere Projekte benö­ti­gen in der Regel große Etats. Wird ein großes Projekt in kleine Schritte unter­teilt und man nähert sich über einen länge­ren Zeit­raum einem Opti­mum an, bewe­gen sich die Budgets oftmals in einem reali­sier­ba­ren Umfang. Natür­lich sind die Gold- und Silber­lö­sun­gen begeh­rens­wert, manch­mal muss es aber auch Blech sein. Eine Verbes­se­rung der Sicher­heit um jähr­lich 10 % ist ein unschätz­ba­rer Erfolg.
Kosten und Budgets über­schauen
In größe­ren Unter­neh­mun­gen werden Jahres­bud­gets für Repa­ra­tu­ren, Verbes­se­run­gen und Wartun­gen fest­ge­legt. Stehen zum Beispiel für diese Hand­lungs­ebene 100.000 Euro/Jahr zur Verfü­gung, so ist die Frage, ob jeweils zwei Verbes­se­run­gen mit je 50.000 Euro oder zehn Projekte à 10.000 oder 100 à 1000 Euro oder eine vernünf­tige Mischung aus allem empfeh­lens­wert ist. Wenn Sicher­heits­be­auf­tragte Einblick in Zusam­men­hänge haben, wie Effekte prio­ri­siert werden, um mit dem verfüg­ba­ren Etat ein möglichst hohes Maß an Verbes­se­run­gen zu erhal­ten, kann auf Augen­höhe für Verständ­nis in der Beleg­schaft gewor­ben werden.
Verteu­ert eine Idee zur Verbes­se­rung der Sicher­heit das Produkt am Markt, so wird die Idee mit hoher Wahr­schein­lich­keit nicht reali­siert werden. Amor­ti­siert sich eine Verbes­se­rung in über­schau­ba­ren Zeit­räu­men, besteht größere Hoff­nung. Ist eine Idee zur Verbes­se­rung so genial, dass sie gleich­zei­tig die Kosten redu­ziert (was oft genug vorkommt!), wird dieser Gedanke mit Sicher­heit sehr schnell umge­setzt. Sind Sicher­heits­be­auf­tragte in der Lage, in diese Diskus­sio­nen argu­men­ta­tiv und logisch einzu­grei­fen, werden manche Sack­gas­sen und Frus­tra­tio­nen vermie­den.
Klei­nig­kei­ten und Unsicht­ba­res
Manch­mal sind es die klei­nen, einfa­chen Dinge mit den größ­ten Effek­ten, die aber aus äuße­rer Beob­ach­tung nur schwer erkenn­bar sind. Das große Bunte, das jeder­mann sieht, hat dage­gen viel­leicht nur einen mini­ma­len Effekt. Die klei­nen Dinge mit großen Effek­ten kommu­ni­zie­ren und damit das Gefühl zu verbrei­ten, dass sich die Verbes­se­rung der Sicher­heit stän­dig im Fluss befin­det, ist eine lohnende Aufgabe für Sicher­heits­be­auf­tragte.
Auskünfte und Infor­ma­tio­nen darle­gen
Eine Person, die verläss­lich und bereit­wil­lig Auskunft darüber geben kann, was im Unter­neh­men als Beina­he­un­fall defi­niert ist und wo die Grenze zum Verbes­se­rungs­vor­schlag liegt, besei­tigt viele Unklar­hei­ten, liefert Modelle und Motive. Für viele Kolle­gen ist es wich­tig, wann eine Idee eine zusätz­li­che (monteräre) Beloh­nung erhält und/oder wodurch ein eige­ner Arbeits­vor­teil erlangt wird.
Es muss auch immer ein Feed­back über den Stand der Bear­bei­tung eines Verbes­se­rungs­vor­schla­ges oder von Konse­quen­zen aus einer Beina­he­un­fall­mel­dung früh­zei­tig an die Mitar­bei­ter gege­ben werden. Es entlas­tet die Führungs­kraft, wenn diese einen zentra­len Ansprech­part­ner in der Beleg­schaft findet, der die Ergeb­nisse in den Abtei­lun­gen mitteilt, bzw. der ihn daran erin­nert, den Bear­bei­tungs­zu­stand abzu­fra­gen und weiter­zu­ge­ben. Diese Infor­ma­ti­ons­ver­tei­lung entlas­tet die Führungs­kraft und gibt dem Sicher­heits­be­auf­trag­ten eine heraus­ge­stellte Posi­tion.
Frus­tra­tio­nen und Ärger auflö­sen
Wird ein von vorn­her­ein als nicht reali­sier­bar zu bewer­ten­der Vorschlag in bestehende Bear­bei­tungs­struk­tu­ren einge­reicht, muss dieser dann von Perso­nen und Gremien bear­bei­tet werden, löst das unnö­tige Arbeits­pro­zesse aus. Ärger­li­che und unpro­duk­tive Prozesse können vermie­den werden, wenn die Instanz der Sicher­heits­be­auf­trag­ten unrea­lis­ti­sche Vorschläge von vorn­her­ein glaub­wür­dig und fundiert als nicht mach­bar quali­fi­zie­ren kann.
Führungs­wis­sen nutzen
Wird Führungs­wis­sen, Wissen über Zusam­men­hänge in Produk­tion und Betrieb mit den Sicher­heits­be­auf­trag­ten geteilt, bietet dies eine gute Grund­lage dafür, dass quali­fi­zierte Sicher­heits­be­auf­tragte später sogar in Führungs­po­si­tio­nen (Vorarbeiter/Schichtleiter) hinein­wach­sen können.
Regel­mä­ßige Fort­bil­dung
Arbeits­schutz wird von vielen Akteu­ren als nicht span­nend erlebt. Doch gerade wenn es um das Verhal­ten von Menschen geht, um Wert­schät­zung, Verant­wor­tung und Leis­tung, können im Laufe der Zeit Fähig­kei­ten („soft skills“) entwi­ckelt werden, die weit über den Arbeits­schutz hinaus wirken bzw. auch im Privat- und Frei­zeit­be­reich Anwen­dung finden können.
Entschei­dende Bedeu­tung kommt betriebs­in­ter­nen Sicherheitsbeauftragten-Treffen zu, in denen erfolg­rei­che Erfah­run­gen mit Anspra­chen und Diskus­sio­nen ausge­tauscht werden. Wird ein regel­mä­ßi­ger Erfah­rungs­aus­tausch so span­nend gestal­tet, dass jeder das Gefühl hat, etwas für sich persön­lich mitneh­men zu können, wird die Teil­nah­me­quote nach und nach stei­gen. Die Mode­ra­tion solcher Veran­stal­tun­gen erfor­dert einer­seits Profes­sio­na­li­tät und ande­rer­seits aber auch das nötige Vertrauen und Fein­ge­fühl.
Sicher­heits­be­auf­tragte müssen für Quali­fi­zie­rungs­maß­nah­men frei­ge­stellt werden. Dies gelingt umso besser, wenn Termine inter­ner Fort­bil­dungs­ver­an­stal­tung recht­zei­tig geplant und kommu­ni­ziert werden. Eine interne Bewer­bung der Termine bei den über­ge­ord­ne­ten Führungs­kräf­ten erüb­rigt sich, wenn Sicher­heits­be­auf­tragte als wert­voll und gewinn­brin­gend erach­tet werden. Über­zeugte und selbst­be­wusste Sicher­heits­be­auf­tragte schla­gen aus Eigen­in­ter­esse in Inter­net­prä­sen­ta­tio­nen oder ähnli­chem nach, wann eine passende externe Fort­bil­dung (z. B. bei einer Berufs­ge­nos­sen­schaft) ange­bo­ten wird oder wann die geplan­ten Termine für einen inter­nen Erfah­rungs­aus­tausch gesetzt sind.
Bezo­gen auf interne Fort­bil­dun­gen ist eine Betei­li­gung der Sicher­heits­be­auf­trag­ten bei der Fest­le­gung von Inhal­ten eben­falls geeig­net, die Mitwir­kung zu stei­gern. Wird eine interne Veran­stal­tung durch die eigene Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit ange­lei­tet, kann ein Reiz darin bestehen, den ‚direk­ten Draht’ zu bedie­nen. Probleme in den Abtei­lun­gen, deren Lösung in der Hier­ar­chie manch­mal versan­den, können bei akti­ven Fach­kräf­ten für Arbeits­si­cher­heit ohne Umwege und ohne Befürch­tun­gen vor Repres­sa­lien ange­spro­chen werden.
Die Basis­aus­bil­dun­gen bei den Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten sind gut nach­ge­fragt. Es ist sinn­voll, recht­zei­tig eine Bedarfs­pla­nung aufzu­stel­len, die Vertei­lung über Abtei­lun­gen und Schich­ten zu prüfen und gege­be­nen­falls auszu­glei­chen.
Ein Schritt in die rich­tige Rich­tung erfolgt, wenn Entschei­dungs­trä­ger in Unter­neh­men ein Wunsch­pro­fil entwer­fen, in welchem die Anfor­de­run­gen an einen funk­tio­nie­ren­den Sicher­heits­be­auf­trag­ten fest­ge­schrie­ben werden. Anhand dieses Maßstabs kann nach geeig­ne­ten Perso­nen Ausschau gehal­ten werden.
Sind diese Kenn­werte fest­ge­legt, kann bei frei­wil­li­gen Meldun­gen daran abge­le­sen werden, welche Kompe­ten­zen ergänzt werden müssen, um den Anfor­de­run­gen gerecht zu werden. Der ermit­telte Fort­bil­dungs­be­darf kann dann schritt­weise, aber gezielt erfüllt werden.
Projekt­den­ken und ‑handeln
Das persön­li­che Verhält­nis zwischen dem Sicher­heits­be­auf­trag­ten und seinen direk­ten Führungs­kräf­ten (Vorarbeiter/Schichtleiter, Meis­ter) ist von entschei­den­der Bedeu­tung für ein gutes Zusam­men­spiel. Es hat sich bewährt, kleine über­schau­bare Projekte zwischen den Parteien anzu­re­gen, damit die Kompe­ten­zen des jeweils ande­ren in gemein­sa­mer Arbeit kennen und schät­zen gelernt werden.
In der Tradi­tion des Arbeits­schut­zes liegt, nega­tive Ereig­nisse zu zählen und zu berich­ten. Werden Präven­ti­ons­leis­tun­gen erhöht, gemes­sen und gestei­gert, werden im glei­chen Zuge nega­tive Ereig­nisse zurück­ge­drängt.
Die Bereit­schaft der Führungs­kräfte den Sicher­heits­be­auf­trag­ten in der Gruppe zu stär­ken wächst, wenn sich sehr schnell heraus­stellt, dass Sicher­heits­be­auf­tragte nicht Belas­tung, sondern Entlas­tung für Führungs­kräfte sind. Kleine entlas­tende Projekte können darin liegen, dass der Sicher­heits­be­auf­tragte eine erhöhte Aufmerk­sam­keit auf z. B. blaue Finger­nä­gel, Schürf­wun­den und kleine Haut­krat­zer legt, die nicht den Weg ins „Verband­buch“ gefun­den haben. Die Analyse und entspre­chende Maßnah­men werden dann durch den betrof­fe­nen Kolle­gen, dem zustän­di­gen Sicher­heits­be­auf­trag­ten und der Führungs­kraft getrof­fen.
In stark inno­va­ti­ven Unter­neh­men wurde fest­ge­stellt, dass sich inner­halb von sieben Jahren, diverse Produk­ti­ons­li­nien, Hilfs­stoffe und auch Perso­nen komplett bzw. stark verän­dern. Unbe­rück­sich­tigt blei­ben dabei manch­mal notwen­dige Anpas­sun­gen der Hand­schuh­pläne, Haut­schutz­pläne oder der Flucht­we­ge­pläne. Eine dank­bare Projekt­auf­gabe liegt darin, die Pläne zu kontrol­lie­ren, zu aktua­li­sie­ren und mit ande­ren Abtei­lun­gen anzu­glei­chen.
Das Wesen einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung liegt darin, defi­nierte Maßnah­men auf ihre Wirk­sam­keit zu prüfen. Wenn Sicher­heits­be­auf­tragte in der Lage sind, diese Über­prü­fung vorzu­neh­men und even­tu­elle Unre­gel­mä­ßig­kei­ten zu melden, ist eine wich­tige Bedin­gung erfüllt und die Führungs­kraft entlas­tet.
Werden Beina­he­un­fälle erfasst, entlas­tet es die Orga­ni­sa­tion, wenn ein Mitar­bei­ter der Basis (Sicher­heits­be­auf­trag­ter) zunächst eine grobe Sortie­rung vornimmt und in „Kasper­mel­dun­gen“, „Meldun­gen mit Poten­zial“ und „Quali­täts­mel­dun­gen“ einteilt.
In inter­na­tio­nal täti­gen Konzer­nen werden häufig Unfälle einer Nieder­las­sung, allen ande­ren Stand­or­ten zur Bespre­chung zuge­sandt und diese aufge­for­dert, Konse­quen­zen daraus zu ziehen. Es entlas­tet die Orga­ni­sa­tion, wenn Ereig­nisse zusam­men­ge­fasst werden und nicht für den eige­nen Stand­ort rele­vante Ereig­nisse aussor­tiert werden. Kleine aber feine Aufga­ben, die von einem schlauen Sicher­heits­be­auf­trag­ten gut erle­digt werden können.
Der Mensch ist ein fehler­haf­tes Wesen. Noch so hohe IQ Werte und beste Quali­fi­zie­rung können nicht verhin­dern, dass Menschen Fehler machen. In dem Sinne ist Arbeits­schutz ein Aufga­ben­feld, bei dem es darum geht, dass sich Fehler, die Menschen nun mal machen, nicht fatal auswir­ken. Eine fehler­freund­li­che Gestal­tung der Arbeit kann gerade von Sicher­heits­be­auf­trag­ten in den Fokus genom­men werden. Ganz wich­tig ist es auch, dass Mitar­bei­ter keine Angst davor haben müssen, Fehler, schlechte Ereig­nisse oder Beina­he­un­fälle zuzu­ge­ben.
In allen Bran­chen und Tätig­keits­fel­dern wach­sen die Meldun­gen über stei­gen­den Stress. Psychi­sche Fehl­be­las­tun­gen führen zu erhöh­ten Fehler­quo­ten. Da diese Entwick­lun­gen nicht ohne Weite­res aufzu­hal­ten sind, liegt eine Lösung darin, die Arbeits­pro­zesse so zu gestal­ten und die Arbeits­ab­läufe so zu orga­ni­sie­ren, dass die Mitar­bei­ter trotz stei­gen­der Belas­tung gesund und unver­letzt nach Hause gehen.
Der demo­gra­phi­sche Wandel wird immer spür­ba­rer. Sind Arbeits­plätze so orga­ni­siert und so gestal­tet, dass ein 65-Jähriger die Arbeit leis­ten kann, ohne krank zu werden und ohne sich zu verlet­zen? Wie müssen Arbeits­plätze umge­stal­tet werden, damit dann, wenn mehrere ältere Mitar­bei­ter beschäf­tigt sind, die Arbeit von diesen bewäl­tigt werden kann und das auf Dauer? Wer kann sich besser Gedan­ken darum machen, als dieje­ni­gen, welche diese Arbeits­plätze beglei­ten? Der Sicher­heits­be­auf­tragte erfasst und kana­li­siert.
Ergeb­nisse und Erfolge
„Besser­wis­ser“ im Arbeits­schutz muss kein Schimpf­wort sein. Wenn es gelingt, diesen Begriff gegen­über den Kolle­gen aner­ken­nend posi­tiv zu beset­zen, weil der Sicher­heits­be­auf­tragte es wirk­lich besser weiß, belegt das einen Schritt in die rich­tige Rich­tung. Die Bedeu­tung in der Gruppe bzw. im Team steigt.
Spürt die Führungs­kraft Entlas­tung, steigt die Bereit­schaft, den Sicher­heits­be­auf­trag­ten zur Fort­bil­dung frei­zu­stel­len. Erkennt eine Führungs­kraft, dass seine obli­ga­to­ri­sche Verant­wor­tung für die Sicher­heit und Gesund­heit seiner Anver­trau­ten Unter­stüt­zung erfährt, erzeugt das ein gutes Gefühl.
Damit beginnt eine posi­tive Spirale und die Aner­ken­nung als Unter­stüt­zer wächst weiter. Eine gegen­sei­tige Wert­schät­zung zwischen Sicher­heits­be­auf­trag­tem und Führungs­kraft steigt weiter, wenn Erfolge geteilt werden. In der Außen­dar­stel­lung sowie in der inne­ren Stim­mung wirkt es sich immer posi­tiv aus, wenn Fort­schritte als gemein­same Leis­tung propa­giert werden.
Der Weg in eine starke Zukunft
Ein Unfall hat immer ein ganzes Bündel von Ursa­chen. Betei­ligt ist in der Regel auch ein Verhal­tens­as­pekt. Wie groß oder klein dieser Anteil ist, ob beein­fluss­bar oder ausge­lie­fert, ob schuld­haft oder nicht, darüber lässt sich treff­lich strei­ten.
Es greift zu kurz, ledig­lich die Mitar­bei­ter oder die Sicher­heits­be­auf­trag­ten zu sensi­bi­li­sie­ren. Eine Einbin­dung in das Gesamt­sys­tem macht es erfor­der­lich, die Struk­tu­ren und Stra­te­gien insge­samt anzu­pas­sen. Um eine unfall­freie Unter­neh­mens­kul­tur zu erschaf­fen, verlässt sich exzel­lente Sicher­heits­ar­beit nicht auf Quoten, sondern auf eine funk­tio­nie­rende Orga­ni­sa­tion.
  • Das Manage­ment muss noch besser werden wollen und den Einfluss der Sicher­heits­be­auf­trag­ten erken­nen und ihn weiter­ent­wi­ckeln.
  • Die direk­ten Führungs­kräfte müssen einge­bun­den werden, damit sie schnell die Vorteile erken­nen und spüren, wenn sie den Sicher­heits­be­auf­trag­ten mehr Wert­schät­zung entge­gen­brin­gen und ihre Rolle inner­halb der Gruppe bzw. des Teams stär­ken.
  • Eine gleich­mä­ßige Vertei­lung (über Schichten/Abteilung) muss über­prüft und der Nach­wuchs mittel­fris­tig geplant werden.
  • Ein unter­neh­mens­spe­zi­fi­sches Anfor­de­rungs­pro­fil muss erstellt werden, um die Auswahl zu erleich­tern bzw. gezielt quali­fi­zie­ren zu können.
  • Das Selbst­be­wusst­sein, die Selbst­wirk­sam­keits­über­zeu­gung und der Mut bei den Sicher­heits­be­auf­trag­ten müssen gestärkt werden.
  • Die Kommu­ni­ka­tion zwischen den verschie­de­nen Sicher­heits­be­auf­trag­ten, zwischen Sicher­heits­be­auf­trag­ten und Führungs­kraft sowie zwischen Sicher­heits­be­auf­trag­ten und Kolle­gen muss geför­dert und selbst­ver­ständ­lich werden.
  • Kleine Projekte, um das Sicher­heits­ni­veau zu verbes­sern, müssen die Zusam­men­ar­beit zwischen Führungs­kraft und Sicher­heits­be­auf­trag­ten sicht­bar werden lassen, Sympa­thien erken­nen und die persön­li­che Wert­schät­zung erhö­hen.
  • Werden nach außen sicht­bare posi­tive Anreize gesetzt, die Stel­lung der Sicher­heits­be­auf­trag­ten zu festi­gen, werden die benann­ten Perso­nen zu zentra­len Ansprech­part­nern, Botschaf­tern und Multi­pli­ka­to­ren.
  • Sicher­heits­be­auf­tragte tragen ein Zeichen am Helm oder Arbeits­an­zug
  • aktive Sicher­heits­be­auf­tragte erhal­ten Zeit­kon­tin­gente (Ressour­cen), um sich um sicher­heits­re­le­vante Belange kümmern zu können
  • Sicher­heits­be­auf­tragte erhal­ten für konkrete Arbeit einen finan­zi­el­len Bonus
  • gescheite Sicher­heits­be­auf­tragte dürfen z. B. in groß­flä­chi­gen Unter­neh­men Fahr­rad fahren
  • tüch­tige Sicher­heits­be­auf­tragte haben einen reser­vier­ten Park­platz in Werks­tor­nähe
  • aufge­weckte Sicher­heits­be­auf­tragte erhal­ten einen Tag Sonder­ur­laub
  • schlaue Sicher­heits­be­auf­tragte dürfen von Grund­satz­re­geln abwei­chen, weil sie gleich­wer­tige Alter­na­ti­ven kennen
  • clevere Sicher­heits­be­auf­tragte haben in Sicher­heits­fra­gen einen größe­ren Entschei­dungs­spiel­raum
  • umsich­tige Sicher­heits­be­auf­tragte erhal­ten Schutz­klei­dung (PSA) für Zuhause
Weitere Infor­ma­tio­nen und Bera­tung:
Autor:
Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz
Insti­tut Input
Kaiser­straße 80
44135 Dort­mund
Tel.: 0231/584492–0
Fax: 0231/584492–17
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