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Stärkung der Rolle als Sicherheitsbeauftragte®

Organisation und Motivation Teil 2
Stärkung der Rolle als Sicherheitsbeauftragte®

Foto: © MaxFrost – Fotolia.com
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Arbeit­ge­ber sind verpflichtet Sicher­heits­beauf­tragte in aus­re­ichen­der Anzahl zu bestellen. Dieser Pflicht wird unter­schiedlich nachgekom­men. Es sind Unternehmen anzutr­e­f­fen, bei denen die Sicher­heits­beauf­tragten durch regelmäßige interne Fort­bil­dun­gen struk­turi­ert qual­i­fiziert wer­den, aber auch Betriebe, in denen Sicher­heits­beauf­tragte in ein­er Liste geführt wer­den, weil sich die Betr­e­f­fend­en nicht rechtzeit­ig wegge­duckt haben. Im fol­gen­den Teil 2 dieses Beitrags lesen Sie, was getan wer­den kann, um Sicher­heits­beauf­tragte bess­er zu motivieren und in die betriebliche Sicher­heit­sar­beit einzu­binden.

Wis­sen für Sicher­heits­beauf­tragte
Jedem, der eine Idee hat, ist seine eigene Idee natür­lich die Wichtig­ste und Klüg­ste.
Wichtiges von Unwichtigem unter­schei­den
Wer ken­nt die kri­tis­chen Momente an seinem Arbeit­splatz bess­er als der­jenige, der diese Arbeit aus­führt? Gibt es eine Fülle von Vorschlä­gen, muss abge­wogen wer­den, welch­er Aspekt die größte Wirk­samkeit hat und sofort erledigt wer­den kann oder wo in kom­plexe Sys­teme einge­grif­f­en wer­den muss, die Zeit und (zu viel) Geld verur­sachen. Gut aus­ge­bildete und motivierte Sicher­heits­beauf­tragte kön­nen fil­tern und kanal­isieren.
Mach­bares vom Unmöglichen tren­nen
Manche Ideen und Vorstel­lungswel­ten, die in Pausen disku­tiert wer­den, sind jen­seits jed­er Umset­zbarkeit, weil Vorschriften und Geset­ze dage­gen ste­hen oder die tech­nis­che Mach­barkeit nicht gegeben ist. Gibt es jeman­den im Unternehmen außer­halb der Hier­ar­chie, der kühlen Kopf behält und klare Gedanken äußern und solche Diskus­sio­nen ver­sach­lichen kann, wer­den Führungskräfte von diesen Diskus­sio­nen ent­lastet.
Kurzfristiges auf Langfristiges abstufen
Gen­er­al­lö­sun­gen und kom­plexere Pro­jek­te benöti­gen in der Regel große Etats. Wird ein großes Pro­jekt in kleine Schritte unterteilt und man nähert sich über einen län­geren Zeitraum einem Opti­mum an, bewe­gen sich die Bud­gets oft­mals in einem real­isier­baren Umfang. Natür­lich sind die Gold- und Sil­ber­lö­sun­gen begehrenswert, manch­mal muss es aber auch Blech sein. Eine Verbesserung der Sicher­heit um jährlich 10 % ist ein unschätzbar­er Erfolg.
Kosten und Bud­gets über­schauen
In größeren Unternehmungen wer­den Jahres­bud­gets für Repara­turen, Verbesserun­gen und Wartun­gen fest­gelegt. Ste­hen zum Beispiel für diese Hand­lungsebene 100.000 Euro/Jahr zur Ver­fü­gung, so ist die Frage, ob jew­eils zwei Verbesserun­gen mit je 50.000 Euro oder zehn Pro­jek­te à 10.000 oder 100 à 1000 Euro oder eine vernün­ftige Mis­chung aus allem empfehlenswert ist. Wenn Sicher­heits­beauf­tragte Ein­blick in Zusam­men­hänge haben, wie Effek­te pri­or­isiert wer­den, um mit dem ver­füg­baren Etat ein möglichst hohes Maß an Verbesserun­gen zu erhal­ten, kann auf Augen­höhe für Ver­ständ­nis in der Belegschaft gewor­ben wer­den.
Ver­teuert eine Idee zur Verbesserung der Sicher­heit das Pro­dukt am Markt, so wird die Idee mit hoher Wahrschein­lichkeit nicht real­isiert wer­den. Amor­tisiert sich eine Verbesserung in über­schaubaren Zeiträu­men, beste­ht größere Hoff­nung. Ist eine Idee zur Verbesserung so genial, dass sie gle­ichzeit­ig die Kosten reduziert (was oft genug vorkommt!), wird dieser Gedanke mit Sicher­heit sehr schnell umge­set­zt. Sind Sicher­heits­beauf­tragte in der Lage, in diese Diskus­sio­nen argu­men­ta­tiv und logisch einzu­greifen, wer­den manche Sack­gassen und Frus­tra­tio­nen ver­mieden.
Kleinigkeit­en und Unsicht­bares
Manch­mal sind es die kleinen, ein­fachen Dinge mit den größten Effek­ten, die aber aus äußer­er Beobach­tung nur schw­er erkennbar sind. Das große Bunte, das jed­er­mann sieht, hat dage­gen vielle­icht nur einen min­i­malen Effekt. Die kleinen Dinge mit großen Effek­ten kom­mu­nizieren und damit das Gefühl zu ver­bre­it­en, dass sich die Verbesserung der Sicher­heit ständig im Fluss befind­et, ist eine lohnende Auf­gabe für Sicher­heits­beauf­tragte.
Auskün­fte und Infor­ma­tio­nen dar­legen
Eine Per­son, die ver­lässlich und bere­itwillig Auskun­ft darüber geben kann, was im Unternehmen als Beina­he­un­fall definiert ist und wo die Gren­ze zum Verbesserungsvorschlag liegt, beseit­igt viele Unklarheit­en, liefert Mod­elle und Motive. Für viele Kol­le­gen ist es wichtig, wann eine Idee eine zusät­zliche (mon­teräre) Beloh­nung erhält und/oder wodurch ein eigen­er Arbeitsvorteil erlangt wird.
Es muss auch immer ein Feed­back über den Stand der Bear­beitung eines Verbesserungsvorschlages oder von Kon­se­quen­zen aus ein­er Beina­he­un­fallmel­dung frühzeit­ig an die Mitar­beit­er gegeben wer­den. Es ent­lastet die Führungskraft, wenn diese einen zen­tralen Ansprech­part­ner in der Belegschaft find­et, der die Ergeb­nisse in den Abteilun­gen mit­teilt, bzw. der ihn daran erin­nert, den Bear­beitungszu­s­tand abzufra­gen und weit­erzugeben. Diese Infor­ma­tionsverteilung ent­lastet die Führungskraft und gibt dem Sicher­heits­beauf­tragten eine her­aus­gestellte Posi­tion.
Frus­tra­tio­nen und Ärg­er auflösen
Wird ein von vorn­here­in als nicht real­isier­bar zu bew­er­tender Vorschlag in beste­hende Bear­beitungsstruk­turen ein­gere­icht, muss dieser dann von Per­so­n­en und Gremien bear­beit­et wer­den, löst das unnötige Arbeit­sprozesse aus. Ärg­er­liche und unpro­duk­tive Prozesse kön­nen ver­mieden wer­den, wenn die Instanz der Sicher­heits­beauf­tragten unre­al­is­tis­che Vorschläge von vorn­here­in glaub­würdig und fundiert als nicht mach­bar qual­i­fizieren kann.
Führungswis­sen nutzen
Wird Führungswis­sen, Wis­sen über Zusam­men­hänge in Pro­duk­tion und Betrieb mit den Sicher­heits­beauf­tragten geteilt, bietet dies eine gute Grund­lage dafür, dass qual­i­fizierte Sicher­heits­beauf­tragte später sog­ar in Führungspo­si­tio­nen (Vorarbeiter/Schichtleiter) hineinwach­sen kön­nen.
Regelmäßige Fort­bil­dung
Arbeitss­chutz wird von vie­len Akteuren als nicht span­nend erlebt. Doch ger­ade wenn es um das Ver­hal­ten von Men­schen geht, um Wertschätzung, Ver­ant­wor­tung und Leis­tung, kön­nen im Laufe der Zeit Fähigkeit­en („soft skills“) entwick­elt wer­den, die weit über den Arbeitss­chutz hin­aus wirken bzw. auch im Pri­vat- und Freizeit­bere­ich Anwen­dung find­en kön­nen.
Entschei­dende Bedeu­tung kommt betrieb­sin­ter­nen Sicher­heits­beauf­tragten-Tre­f­fen zu, in denen erfol­gre­iche Erfahrun­gen mit Ansprachen und Diskus­sio­nen aus­ge­tauscht wer­den. Wird ein regelmäßiger Erfahrungsaus­tausch so span­nend gestal­tet, dass jed­er das Gefühl hat, etwas für sich per­sön­lich mit­nehmen zu kön­nen, wird die Teil­nah­me­quote nach und nach steigen. Die Mod­er­a­tion solch­er Ver­anstal­tun­gen erfordert ein­er­seits Pro­fes­sion­al­ität und ander­er­seits aber auch das nötige Ver­trauen und Feinge­fühl.
Sicher­heits­beauf­tragte müssen für Qual­i­fizierungs­maß­nah­men freigestellt wer­den. Dies gelingt umso bess­er, wenn Ter­mine intern­er Fort­bil­dungsver­anstal­tung rechtzeit­ig geplant und kom­mu­niziert wer­den. Eine interne Bewer­bung der Ter­mine bei den über­ge­ord­neten Führungskräften erübrigt sich, wenn Sicher­heits­beauf­tragte als wertvoll und gewinnbrin­gend erachtet wer­den. Überzeugte und selb­st­be­wusste Sicher­heits­beauf­tragte schla­gen aus Eigen­in­ter­esse in Inter­net­präsen­ta­tio­nen oder ähn­lichem nach, wann eine passende externe Fort­bil­dung (z. B. bei ein­er Beruf­sgenossen­schaft) ange­boten wird oder wann die geplanten Ter­mine für einen inter­nen Erfahrungsaus­tausch geset­zt sind.
Bezo­gen auf interne Fort­bil­dun­gen ist eine Beteili­gung der Sicher­heits­beauf­tragten bei der Fes­tle­gung von Inhal­ten eben­falls geeignet, die Mitwirkung zu steigern. Wird eine interne Ver­anstal­tung durch die eigene Fachkraft für Arbeitssicher­heit angeleit­et, kann ein Reiz darin beste­hen, den ‘direk­ten Draht’ zu bedi­enen. Prob­leme in den Abteilun­gen, deren Lösung in der Hier­ar­chie manch­mal ver­sanden, kön­nen bei aktiv­en Fachkräften für Arbeitssicher­heit ohne Umwege und ohne Befürch­tun­gen vor Repres­salien ange­sprochen wer­den.
Die Basisaus­bil­dun­gen bei den Beruf­sgenossen­schaften sind gut nachge­fragt. Es ist sin­nvoll, rechtzeit­ig eine Bedarf­s­pla­nung aufzustellen, die Verteilung über Abteilun­gen und Schicht­en zu prüfen und gegebe­nen­falls auszu­gle­ichen.
Ein Schritt in die richtige Rich­tung erfol­gt, wenn Entschei­dungsträger in Unternehmen ein Wun­sch­pro­fil entwer­fen, in welchem die Anforderun­gen an einen funk­tion­ieren­den Sicher­heits­beauf­tragten fest­geschrieben wer­den. Anhand dieses Maßstabs kann nach geeigneten Per­so­n­en Auss­chau gehal­ten wer­den.
Sind diese Ken­nwerte fest­gelegt, kann bei frei­willi­gen Mel­dun­gen daran abge­le­sen wer­den, welche Kom­pe­ten­zen ergänzt wer­den müssen, um den Anforderun­gen gerecht zu wer­den. Der ermit­telte Fort­bil­dungs­be­darf kann dann schrit­tweise, aber gezielt erfüllt wer­den.
Pro­jek­t­denken und ‑han­deln
Das per­sön­liche Ver­hält­nis zwis­chen dem Sicher­heits­beauf­tragten und seinen direk­ten Führungskräften (Vorarbeiter/Schichtleiter, Meis­ter) ist von entschei­den­der Bedeu­tung für ein gutes Zusam­men­spiel. Es hat sich bewährt, kleine über­schaubare Pro­jek­te zwis­chen den Parteien anzure­gen, damit die Kom­pe­ten­zen des jew­eils anderen in gemein­samer Arbeit ken­nen und schätzen gel­ernt wer­den.
In der Tra­di­tion des Arbeitss­chutzes liegt, neg­a­tive Ereignisse zu zählen und zu bericht­en. Wer­den Präven­tion­sleis­tun­gen erhöht, gemessen und gesteigert, wer­den im gle­ichen Zuge neg­a­tive Ereignisse zurückge­drängt.
Die Bere­itschaft der Führungskräfte den Sicher­heits­beauf­tragten in der Gruppe zu stärken wächst, wenn sich sehr schnell her­ausstellt, dass Sicher­heits­beauf­tragte nicht Belas­tung, son­dern Ent­las­tung für Führungskräfte sind. Kleine ent­las­tende Pro­jek­te kön­nen darin liegen, dass der Sicher­heits­beauf­tragte eine erhöhte Aufmerk­samkeit auf z. B. blaue Fin­gernägel, Schür­fwun­den und kleine Hautkratzer legt, die nicht den Weg ins „Ver­band­buch“ gefun­den haben. Die Analyse und entsprechende Maß­nah­men wer­den dann durch den betrof­fe­nen Kol­le­gen, dem zuständi­gen Sicher­heits­beauf­tragten und der Führungskraft getrof­fen.
In stark inno­v­a­tiv­en Unternehmen wurde fest­gestellt, dass sich inner­halb von sieben Jahren, diverse Pro­duk­tion­slin­ien, Hil­f­sstoffe und auch Per­so­n­en kom­plett bzw. stark verän­dern. Unberück­sichtigt bleiben dabei manch­mal notwendi­ge Anpas­sun­gen der Hand­schuh­pläne, Hautschutz­pläne oder der Fluchtwege­pläne. Eine dankbare Pro­jek­tauf­gabe liegt darin, die Pläne zu kon­trol­lieren, zu aktu­al­isieren und mit anderen Abteilun­gen anzu­gle­ichen.
Das Wesen ein­er Gefährdungs­beurteilung liegt darin, definierte Maß­nah­men auf ihre Wirk­samkeit zu prüfen. Wenn Sicher­heits­beauf­tragte in der Lage sind, diese Über­prü­fung vorzunehmen und eventuelle Unregelmäßigkeit­en zu melden, ist eine wichtige Bedin­gung erfüllt und die Führungskraft ent­lastet.
Wer­den Beina­he­un­fälle erfasst, ent­lastet es die Organ­i­sa­tion, wenn ein Mitar­beit­er der Basis (Sicher­heits­beauf­tragter) zunächst eine grobe Sortierung vorn­immt und in „Kasper­me­l­dun­gen“, „Mel­dun­gen mit Poten­zial“ und „Qual­itätsmeldun­gen“ ein­teilt.
In inter­na­tion­al täti­gen Konz­er­nen wer­den häu­fig Unfälle ein­er Nieder­las­sung, allen anderen Stan­dorten zur Besprechung zuge­sandt und diese aufge­fordert, Kon­se­quen­zen daraus zu ziehen. Es ent­lastet die Organ­i­sa­tion, wenn Ereignisse zusam­menge­fasst wer­den und nicht für den eige­nen Stan­dort rel­e­vante Ereignisse aus­sortiert wer­den. Kleine aber feine Auf­gaben, die von einem schlauen Sicher­heits­beauf­tragten gut erledigt wer­den kön­nen.
Der Men­sch ist ein fehler­haftes Wesen. Noch so hohe IQ Werte und beste Qual­i­fizierung kön­nen nicht ver­hin­dern, dass Men­schen Fehler machen. In dem Sinne ist Arbeitss­chutz ein Auf­gaben­feld, bei dem es darum geht, dass sich Fehler, die Men­schen nun mal machen, nicht fatal auswirken. Eine fehler­fre­undliche Gestal­tung der Arbeit kann ger­ade von Sicher­heits­beauf­tragten in den Fokus genom­men wer­den. Ganz wichtig ist es auch, dass Mitar­beit­er keine Angst davor haben müssen, Fehler, schlechte Ereignisse oder Beina­he­un­fälle zuzugeben.
In allen Branchen und Tätigkeits­feldern wach­sen die Mel­dun­gen über steigen­den Stress. Psy­chis­che Fehlbe­las­tun­gen führen zu erhöht­en Fehlerquoten. Da diese Entwick­lun­gen nicht ohne Weit­eres aufzuhal­ten sind, liegt eine Lösung darin, die Arbeit­sprozesse so zu gestal­ten und die Arbeitsabläufe so zu organ­isieren, dass die Mitar­beit­er trotz steigen­der Belas­tung gesund und unver­let­zt nach Hause gehen.
Der demographis­che Wan­del wird immer spür­bar­er. Sind Arbeit­splätze so organ­isiert und so gestal­tet, dass ein 65-Jähriger die Arbeit leis­ten kann, ohne krank zu wer­den und ohne sich zu ver­let­zen? Wie müssen Arbeit­splätze umgestal­tet wer­den, damit dann, wenn mehrere ältere Mitar­beit­er beschäftigt sind, die Arbeit von diesen bewältigt wer­den kann und das auf Dauer? Wer kann sich bess­er Gedanken darum machen, als diejeni­gen, welche diese Arbeit­splätze begleit­en? Der Sicher­heits­beauf­tragte erfasst und kanal­isiert.
Ergeb­nisse und Erfolge
„Besser­wiss­er“ im Arbeitss­chutz muss kein Schimpf­wort sein. Wenn es gelingt, diesen Begriff gegenüber den Kol­le­gen anerken­nend pos­i­tiv zu beset­zen, weil der Sicher­heits­beauf­tragte es wirk­lich bess­er weiß, belegt das einen Schritt in die richtige Rich­tung. Die Bedeu­tung in der Gruppe bzw. im Team steigt.
Spürt die Führungskraft Ent­las­tung, steigt die Bere­itschaft, den Sicher­heits­beauf­tragten zur Fort­bil­dung freizustellen. Erken­nt eine Führungskraft, dass seine oblig­a­torische Ver­ant­wor­tung für die Sicher­heit und Gesund­heit sein­er Anver­traut­en Unter­stützung erfährt, erzeugt das ein gutes Gefühl.
Damit begin­nt eine pos­i­tive Spi­rale und die Anerken­nung als Unter­stützer wächst weit­er. Eine gegen­seit­ige Wertschätzung zwis­chen Sicher­heits­beauf­tragtem und Führungskraft steigt weit­er, wenn Erfolge geteilt wer­den. In der Außen­darstel­lung sowie in der inneren Stim­mung wirkt es sich immer pos­i­tiv aus, wenn Fortschritte als gemein­same Leis­tung propagiert wer­den.
Der Weg in eine starke Zukun­ft
Ein Unfall hat immer ein ganzes Bün­del von Ursachen. Beteiligt ist in der Regel auch ein Ver­hal­tensaspekt. Wie groß oder klein dieser Anteil ist, ob bee­in­fluss­bar oder aus­geliefert, ob schuld­haft oder nicht, darüber lässt sich tre­f­flich stre­it­en.
Es greift zu kurz, lediglich die Mitar­beit­er oder die Sicher­heits­beauf­tragten zu sen­si­bil­isieren. Eine Ein­bindung in das Gesamt­sys­tem macht es erforder­lich, die Struk­turen und Strate­gien ins­ge­samt anzu­passen. Um eine unfall­freie Unternehmen­skul­tur zu erschaf­fen, ver­lässt sich exzel­lente Sicher­heit­sar­beit nicht auf Quoten, son­dern auf eine funk­tion­ierende Organ­i­sa­tion.
  • Das Man­age­ment muss noch bess­er wer­den wollen und den Ein­fluss der Sicher­heits­beauf­tragten erken­nen und ihn weit­er­en­twick­eln.
  • Die direk­ten Führungskräfte müssen einge­bun­den wer­den, damit sie schnell die Vorteile erken­nen und spüren, wenn sie den Sicher­heits­beauf­tragten mehr Wertschätzung ent­ge­gen­brin­gen und ihre Rolle inner­halb der Gruppe bzw. des Teams stärken.
  • Eine gle­ich­mäßige Verteilung (über Schichten/Abteilung) muss über­prüft und der Nach­wuchs mit­tel­fristig geplant wer­den.
  • Ein unternehmensspez­i­fis­ches Anforderung­spro­fil muss erstellt wer­den, um die Auswahl zu erle­ichtern bzw. gezielt qual­i­fizieren zu kön­nen.
  • Das Selb­st­be­wusst­sein, die Selb­st­wirk­samkeit­süberzeu­gung und der Mut bei den Sicher­heits­beauf­tragten müssen gestärkt wer­den.
  • Die Kom­mu­nika­tion zwis­chen den ver­schiede­nen Sicher­heits­beauf­tragten, zwis­chen Sicher­heits­beauf­tragten und Führungskraft sowie zwis­chen Sicher­heits­beauf­tragten und Kol­le­gen muss gefördert und selb­stver­ständlich wer­den.
  • Kleine Pro­jek­te, um das Sicher­heit­sniveau zu verbessern, müssen die Zusam­me­nar­beit zwis­chen Führungskraft und Sicher­heits­beauf­tragten sicht­bar wer­den lassen, Sym­pa­thien erken­nen und die per­sön­liche Wertschätzung erhöhen.
  • Wer­den nach außen sicht­bare pos­i­tive Anreize geset­zt, die Stel­lung der Sicher­heits­beauf­tragten zu fes­ti­gen, wer­den die benan­nten Per­so­n­en zu zen­tralen Ansprech­part­nern, Botschaftern und Mul­ti­p­lika­toren.
  • Sicher­heits­beauf­tragte tra­gen ein Zeichen am Helm oder Arbeit­sanzug
  • aktive Sicher­heits­beauf­tragte erhal­ten Zeitkontin­gente (Ressourcen), um sich um sicher­heit­srel­e­vante Belange küm­mern zu kön­nen
  • Sicher­heits­beauf­tragte erhal­ten für konkrete Arbeit einen finanziellen Bonus
  • gescheite Sicher­heits­beauf­tragte dür­fen z. B. in großflächi­gen Unternehmen Fahrrad fahren
  • tüchtige Sicher­heits­beauf­tragte haben einen reservierten Park­platz in Werk­stornähe
  • aufgeweck­te Sicher­heits­beauf­tragte erhal­ten einen Tag Son­derurlaub
  • schlaue Sicher­heits­beauf­tragte dür­fen von Grund­satzregeln abwe­ichen, weil sie gle­ich­w­er­tige Alter­na­tiv­en ken­nen
  • cle­vere Sicher­heits­beauf­tragte haben in Sicher­heits­fra­gen einen größeren Entschei­dungsspiel­raum
  • umsichtige Sicher­heits­beauf­tragte erhal­ten Schutzk­lei­dung (PSA) für Zuhause
Weit­ere Infor­ma­tio­nen und Beratung:
Autor:
Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz
Insti­tut Input
Kaiser­straße 80
44135 Dort­mund
Tel.: 0231/584492–0
Fax: 0231/584492–17
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