Arbeitgeber sind verpflichtet Sicherheitsbeauftragte in ausreichender Anzahl zu bestellen. Dieser Pflicht wird unterschiedlich nachgekommen. Es sind Unternehmen anzutreffen, bei denen die Sicherheitsbeauftragten durch regelmäßige interne Fortbildungen strukturiert qualifiziert werden, aber auch Betriebe, in denen Sicherheitsbeauftragte in einer Liste geführt werden, weil sich die Betreffenden nicht rechtzeitig weggeduckt haben. Im folgenden Teil 2 dieses Beitrags lesen Sie, was getan werden kann, um Sicherheitsbeauftragte besser zu motivieren und in die betriebliche Sicherheitsarbeit einzubinden.
Wissen für Sicherheitsbeauftragte
Jedem, der eine Idee hat, ist seine eigene Idee natürlich die Wichtigste und Klügste.
Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden
Wer kennt die kritischen Momente an seinem Arbeitsplatz besser als derjenige, der diese Arbeit ausführt? Gibt es eine Fülle von Vorschlägen, muss abgewogen werden, welcher Aspekt die größte Wirksamkeit hat und sofort erledigt werden kann oder wo in komplexe Systeme eingegriffen werden muss, die Zeit und (zu viel) Geld verursachen. Gut ausgebildete und motivierte Sicherheitsbeauftragte können filtern und kanalisieren.
Machbares vom Unmöglichen trennen
Manche Ideen und Vorstellungswelten, die in Pausen diskutiert werden, sind jenseits jeder Umsetzbarkeit, weil Vorschriften und Gesetze dagegen stehen oder die technische Machbarkeit nicht gegeben ist. Gibt es jemanden im Unternehmen außerhalb der Hierarchie, der kühlen Kopf behält und klare Gedanken äußern und solche Diskussionen versachlichen kann, werden Führungskräfte von diesen Diskussionen entlastet.
Kurzfristiges auf Langfristiges abstufen
Generallösungen und komplexere Projekte benötigen in der Regel große Etats. Wird ein großes Projekt in kleine Schritte unterteilt und man nähert sich über einen längeren Zeitraum einem Optimum an, bewegen sich die Budgets oftmals in einem realisierbaren Umfang. Natürlich sind die Gold- und Silberlösungen begehrenswert, manchmal muss es aber auch Blech sein. Eine Verbesserung der Sicherheit um jährlich 10 % ist ein unschätzbarer Erfolg.
Kosten und Budgets überschauen
In größeren Unternehmungen werden Jahresbudgets für Reparaturen, Verbesserungen und Wartungen festgelegt. Stehen zum Beispiel für diese Handlungsebene 100.000 Euro/Jahr zur Verfügung, so ist die Frage, ob jeweils zwei Verbesserungen mit je 50.000 Euro oder zehn Projekte à 10.000 oder 100 à 1000 Euro oder eine vernünftige Mischung aus allem empfehlenswert ist. Wenn Sicherheitsbeauftragte Einblick in Zusammenhänge haben, wie Effekte priorisiert werden, um mit dem verfügbaren Etat ein möglichst hohes Maß an Verbesserungen zu erhalten, kann auf Augenhöhe für Verständnis in der Belegschaft geworben werden.
Verteuert eine Idee zur Verbesserung der Sicherheit das Produkt am Markt, so wird die Idee mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht realisiert werden. Amortisiert sich eine Verbesserung in überschaubaren Zeiträumen, besteht größere Hoffnung. Ist eine Idee zur Verbesserung so genial, dass sie gleichzeitig die Kosten reduziert (was oft genug vorkommt!), wird dieser Gedanke mit Sicherheit sehr schnell umgesetzt. Sind Sicherheitsbeauftragte in der Lage, in diese Diskussionen argumentativ und logisch einzugreifen, werden manche Sackgassen und Frustrationen vermieden.
Kleinigkeiten und Unsichtbares
Manchmal sind es die kleinen, einfachen Dinge mit den größten Effekten, die aber aus äußerer Beobachtung nur schwer erkennbar sind. Das große Bunte, das jedermann sieht, hat dagegen vielleicht nur einen minimalen Effekt. Die kleinen Dinge mit großen Effekten kommunizieren und damit das Gefühl zu verbreiten, dass sich die Verbesserung der Sicherheit ständig im Fluss befindet, ist eine lohnende Aufgabe für Sicherheitsbeauftragte.
Auskünfte und Informationen darlegen
Eine Person, die verlässlich und bereitwillig Auskunft darüber geben kann, was im Unternehmen als Beinaheunfall definiert ist und wo die Grenze zum Verbesserungsvorschlag liegt, beseitigt viele Unklarheiten, liefert Modelle und Motive. Für viele Kollegen ist es wichtig, wann eine Idee eine zusätzliche (monteräre) Belohnung erhält und/oder wodurch ein eigener Arbeitsvorteil erlangt wird.
Es muss auch immer ein Feedback über den Stand der Bearbeitung eines Verbesserungsvorschlages oder von Konsequenzen aus einer Beinaheunfallmeldung frühzeitig an die Mitarbeiter gegeben werden. Es entlastet die Führungskraft, wenn diese einen zentralen Ansprechpartner in der Belegschaft findet, der die Ergebnisse in den Abteilungen mitteilt, bzw. der ihn daran erinnert, den Bearbeitungszustand abzufragen und weiterzugeben. Diese Informationsverteilung entlastet die Führungskraft und gibt dem Sicherheitsbeauftragten eine herausgestellte Position.
Frustrationen und Ärger auflösen
Wird ein von vornherein als nicht realisierbar zu bewertender Vorschlag in bestehende Bearbeitungsstrukturen eingereicht, muss dieser dann von Personen und Gremien bearbeitet werden, löst das unnötige Arbeitsprozesse aus. Ärgerliche und unproduktive Prozesse können vermieden werden, wenn die Instanz der Sicherheitsbeauftragten unrealistische Vorschläge von vornherein glaubwürdig und fundiert als nicht machbar qualifizieren kann.
Führungswissen nutzen
Wird Führungswissen, Wissen über Zusammenhänge in Produktion und Betrieb mit den Sicherheitsbeauftragten geteilt, bietet dies eine gute Grundlage dafür, dass qualifizierte Sicherheitsbeauftragte später sogar in Führungspositionen (Vorarbeiter/Schichtleiter) hineinwachsen können.
Regelmäßige Fortbildung
Arbeitsschutz wird von vielen Akteuren als nicht spannend erlebt. Doch gerade wenn es um das Verhalten von Menschen geht, um Wertschätzung, Verantwortung und Leistung, können im Laufe der Zeit Fähigkeiten („soft skills“) entwickelt werden, die weit über den Arbeitsschutz hinaus wirken bzw. auch im Privat- und Freizeitbereich Anwendung finden können.
Entscheidende Bedeutung kommt betriebsinternen Sicherheitsbeauftragten-Treffen zu, in denen erfolgreiche Erfahrungen mit Ansprachen und Diskussionen ausgetauscht werden. Wird ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch so spannend gestaltet, dass jeder das Gefühl hat, etwas für sich persönlich mitnehmen zu können, wird die Teilnahmequote nach und nach steigen. Die Moderation solcher Veranstaltungen erfordert einerseits Professionalität und andererseits aber auch das nötige Vertrauen und Feingefühl.
Sicherheitsbeauftragte müssen für Qualifizierungsmaßnahmen freigestellt werden. Dies gelingt umso besser, wenn Termine interner Fortbildungsveranstaltung rechtzeitig geplant und kommuniziert werden. Eine interne Bewerbung der Termine bei den übergeordneten Führungskräften erübrigt sich, wenn Sicherheitsbeauftragte als wertvoll und gewinnbringend erachtet werden. Überzeugte und selbstbewusste Sicherheitsbeauftragte schlagen aus Eigeninteresse in Internetpräsentationen oder ähnlichem nach, wann eine passende externe Fortbildung (z. B. bei einer Berufsgenossenschaft) angeboten wird oder wann die geplanten Termine für einen internen Erfahrungsaustausch gesetzt sind.
Bezogen auf interne Fortbildungen ist eine Beteiligung der Sicherheitsbeauftragten bei der Festlegung von Inhalten ebenfalls geeignet, die Mitwirkung zu steigern. Wird eine interne Veranstaltung durch die eigene Fachkraft für Arbeitssicherheit angeleitet, kann ein Reiz darin bestehen, den ‘direkten Draht’ zu bedienen. Probleme in den Abteilungen, deren Lösung in der Hierarchie manchmal versanden, können bei aktiven Fachkräften für Arbeitssicherheit ohne Umwege und ohne Befürchtungen vor Repressalien angesprochen werden.
Die Basisausbildungen bei den Berufsgenossenschaften sind gut nachgefragt. Es ist sinnvoll, rechtzeitig eine Bedarfsplanung aufzustellen, die Verteilung über Abteilungen und Schichten zu prüfen und gegebenenfalls auszugleichen.
Ein Schritt in die richtige Richtung erfolgt, wenn Entscheidungsträger in Unternehmen ein Wunschprofil entwerfen, in welchem die Anforderungen an einen funktionierenden Sicherheitsbeauftragten festgeschrieben werden. Anhand dieses Maßstabs kann nach geeigneten Personen Ausschau gehalten werden.
Sind diese Kennwerte festgelegt, kann bei freiwilligen Meldungen daran abgelesen werden, welche Kompetenzen ergänzt werden müssen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Der ermittelte Fortbildungsbedarf kann dann schrittweise, aber gezielt erfüllt werden.
Projektdenken und ‑handeln
Das persönliche Verhältnis zwischen dem Sicherheitsbeauftragten und seinen direkten Führungskräften (Vorarbeiter/Schichtleiter, Meister) ist von entscheidender Bedeutung für ein gutes Zusammenspiel. Es hat sich bewährt, kleine überschaubare Projekte zwischen den Parteien anzuregen, damit die Kompetenzen des jeweils anderen in gemeinsamer Arbeit kennen und schätzen gelernt werden.
In der Tradition des Arbeitsschutzes liegt, negative Ereignisse zu zählen und zu berichten. Werden Präventionsleistungen erhöht, gemessen und gesteigert, werden im gleichen Zuge negative Ereignisse zurückgedrängt.
Die Bereitschaft der Führungskräfte den Sicherheitsbeauftragten in der Gruppe zu stärken wächst, wenn sich sehr schnell herausstellt, dass Sicherheitsbeauftragte nicht Belastung, sondern Entlastung für Führungskräfte sind. Kleine entlastende Projekte können darin liegen, dass der Sicherheitsbeauftragte eine erhöhte Aufmerksamkeit auf z. B. blaue Fingernägel, Schürfwunden und kleine Hautkratzer legt, die nicht den Weg ins „Verbandbuch“ gefunden haben. Die Analyse und entsprechende Maßnahmen werden dann durch den betroffenen Kollegen, dem zuständigen Sicherheitsbeauftragten und der Führungskraft getroffen.
In stark innovativen Unternehmen wurde festgestellt, dass sich innerhalb von sieben Jahren, diverse Produktionslinien, Hilfsstoffe und auch Personen komplett bzw. stark verändern. Unberücksichtigt bleiben dabei manchmal notwendige Anpassungen der Handschuhpläne, Hautschutzpläne oder der Fluchtwegepläne. Eine dankbare Projektaufgabe liegt darin, die Pläne zu kontrollieren, zu aktualisieren und mit anderen Abteilungen anzugleichen.
Das Wesen einer Gefährdungsbeurteilung liegt darin, definierte Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu prüfen. Wenn Sicherheitsbeauftragte in der Lage sind, diese Überprüfung vorzunehmen und eventuelle Unregelmäßigkeiten zu melden, ist eine wichtige Bedingung erfüllt und die Führungskraft entlastet.
Werden Beinaheunfälle erfasst, entlastet es die Organisation, wenn ein Mitarbeiter der Basis (Sicherheitsbeauftragter) zunächst eine grobe Sortierung vornimmt und in „Kaspermeldungen“, „Meldungen mit Potenzial“ und „Qualitätsmeldungen“ einteilt.
In international tätigen Konzernen werden häufig Unfälle einer Niederlassung, allen anderen Standorten zur Besprechung zugesandt und diese aufgefordert, Konsequenzen daraus zu ziehen. Es entlastet die Organisation, wenn Ereignisse zusammengefasst werden und nicht für den eigenen Standort relevante Ereignisse aussortiert werden. Kleine aber feine Aufgaben, die von einem schlauen Sicherheitsbeauftragten gut erledigt werden können.
Der Mensch ist ein fehlerhaftes Wesen. Noch so hohe IQ Werte und beste Qualifizierung können nicht verhindern, dass Menschen Fehler machen. In dem Sinne ist Arbeitsschutz ein Aufgabenfeld, bei dem es darum geht, dass sich Fehler, die Menschen nun mal machen, nicht fatal auswirken. Eine fehlerfreundliche Gestaltung der Arbeit kann gerade von Sicherheitsbeauftragten in den Fokus genommen werden. Ganz wichtig ist es auch, dass Mitarbeiter keine Angst davor haben müssen, Fehler, schlechte Ereignisse oder Beinaheunfälle zuzugeben.
In allen Branchen und Tätigkeitsfeldern wachsen die Meldungen über steigenden Stress. Psychische Fehlbelastungen führen zu erhöhten Fehlerquoten. Da diese Entwicklungen nicht ohne Weiteres aufzuhalten sind, liegt eine Lösung darin, die Arbeitsprozesse so zu gestalten und die Arbeitsabläufe so zu organisieren, dass die Mitarbeiter trotz steigender Belastung gesund und unverletzt nach Hause gehen.
Der demographische Wandel wird immer spürbarer. Sind Arbeitsplätze so organisiert und so gestaltet, dass ein 65-Jähriger die Arbeit leisten kann, ohne krank zu werden und ohne sich zu verletzen? Wie müssen Arbeitsplätze umgestaltet werden, damit dann, wenn mehrere ältere Mitarbeiter beschäftigt sind, die Arbeit von diesen bewältigt werden kann und das auf Dauer? Wer kann sich besser Gedanken darum machen, als diejenigen, welche diese Arbeitsplätze begleiten? Der Sicherheitsbeauftragte erfasst und kanalisiert.
Ergebnisse und Erfolge
„Besserwisser“ im Arbeitsschutz muss kein Schimpfwort sein. Wenn es gelingt, diesen Begriff gegenüber den Kollegen anerkennend positiv zu besetzen, weil der Sicherheitsbeauftragte es wirklich besser weiß, belegt das einen Schritt in die richtige Richtung. Die Bedeutung in der Gruppe bzw. im Team steigt.
Spürt die Führungskraft Entlastung, steigt die Bereitschaft, den Sicherheitsbeauftragten zur Fortbildung freizustellen. Erkennt eine Führungskraft, dass seine obligatorische Verantwortung für die Sicherheit und Gesundheit seiner Anvertrauten Unterstützung erfährt, erzeugt das ein gutes Gefühl.
Damit beginnt eine positive Spirale und die Anerkennung als Unterstützer wächst weiter. Eine gegenseitige Wertschätzung zwischen Sicherheitsbeauftragtem und Führungskraft steigt weiter, wenn Erfolge geteilt werden. In der Außendarstellung sowie in der inneren Stimmung wirkt es sich immer positiv aus, wenn Fortschritte als gemeinsame Leistung propagiert werden.
Der Weg in eine starke Zukunft
Ein Unfall hat immer ein ganzes Bündel von Ursachen. Beteiligt ist in der Regel auch ein Verhaltensaspekt. Wie groß oder klein dieser Anteil ist, ob beeinflussbar oder ausgeliefert, ob schuldhaft oder nicht, darüber lässt sich trefflich streiten.
Es greift zu kurz, lediglich die Mitarbeiter oder die Sicherheitsbeauftragten zu sensibilisieren. Eine Einbindung in das Gesamtsystem macht es erforderlich, die Strukturen und Strategien insgesamt anzupassen. Um eine unfallfreie Unternehmenskultur zu erschaffen, verlässt sich exzellente Sicherheitsarbeit nicht auf Quoten, sondern auf eine funktionierende Organisation.
- Das Management muss noch besser werden wollen und den Einfluss der Sicherheitsbeauftragten erkennen und ihn weiterentwickeln.
- Die direkten Führungskräfte müssen eingebunden werden, damit sie schnell die Vorteile erkennen und spüren, wenn sie den Sicherheitsbeauftragten mehr Wertschätzung entgegenbringen und ihre Rolle innerhalb der Gruppe bzw. des Teams stärken.
- Eine gleichmäßige Verteilung (über Schichten/Abteilung) muss überprüft und der Nachwuchs mittelfristig geplant werden.
- Ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil muss erstellt werden, um die Auswahl zu erleichtern bzw. gezielt qualifizieren zu können.
- Das Selbstbewusstsein, die Selbstwirksamkeitsüberzeugung und der Mut bei den Sicherheitsbeauftragten müssen gestärkt werden.
- Die Kommunikation zwischen den verschiedenen Sicherheitsbeauftragten, zwischen Sicherheitsbeauftragten und Führungskraft sowie zwischen Sicherheitsbeauftragten und Kollegen muss gefördert und selbstverständlich werden.
- Kleine Projekte, um das Sicherheitsniveau zu verbessern, müssen die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Sicherheitsbeauftragten sichtbar werden lassen, Sympathien erkennen und die persönliche Wertschätzung erhöhen.
- Werden nach außen sichtbare positive Anreize gesetzt, die Stellung der Sicherheitsbeauftragten zu festigen, werden die benannten Personen zu zentralen Ansprechpartnern, Botschaftern und Multiplikatoren.
- Sicherheitsbeauftragte tragen ein Zeichen am Helm oder Arbeitsanzug
- aktive Sicherheitsbeauftragte erhalten Zeitkontingente (Ressourcen), um sich um sicherheitsrelevante Belange kümmern zu können
- Sicherheitsbeauftragte erhalten für konkrete Arbeit einen finanziellen Bonus
- gescheite Sicherheitsbeauftragte dürfen z. B. in großflächigen Unternehmen Fahrrad fahren
- tüchtige Sicherheitsbeauftragte haben einen reservierten Parkplatz in Werkstornähe
- aufgeweckte Sicherheitsbeauftragte erhalten einen Tag Sonderurlaub
- schlaue Sicherheitsbeauftragte dürfen von Grundsatzregeln abweichen, weil sie gleichwertige Alternativen kennen
- clevere Sicherheitsbeauftragte haben in Sicherheitsfragen einen größeren Entscheidungsspielraum
- umsichtige Sicherheitsbeauftragte erhalten Schutzkleidung (PSA) für Zuhause
Weitere Informationen und Beratung:
Autor:
Dipl.-Ing. Reinhard R. Lenz
Institut Input
Kaiserstraße 80
44135 Dortmund
Tel.: 0231/584492–0
Fax: 0231/584492–17
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