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„Herz­lich Will­kom­men im Grand­ho­tel Plaza“

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz Teil 4
Herz­lich Will­kom­men im Grand­ho­tel Plaza“

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Die Arbeits­be­din­gun­gen im Hotel- und Gast­stät­ten­ge­werbe sind oftmals geprägt von Stress, von mangeln­der Vorbe­rei­tungs­zeit, von schnel­ler Arbeits­er­le­di­gung unter Druck, von körper­lich anstren­gen­der Arbeit und auch von der bestän­dig gefor­der­ten Dienst­leis­tungs­men­ta­li­tät aller Mitar­bei­ter. Im vier­ten Teil der Reihe „Psychi­sche Belas­tun­gen am Arbeits­platz“ sollen die in Gastro­no­mie und Hotel- lerie auftre­ten­den psychi­schen Belas­tun­gen aufge­zeigt werden, denen Führungs­kräfte und Service­per­so­nal bei ihrer tägli­chen Arbeit ausge­setzt sind. Paral­lel dazu werden mögli­che präven­tive Maßnah­men im Bereich von Gastro­no­mie und Hotel­le­rie skiz­ziert, um Bean­spru­chun­gen vorzu­beu­gen.

Die Gastronomie- und Hotel­le­rie­bran­che bietet zahl­rei­che Arbeits­plätze an, bei denen nicht nur körper­li­che, sondern auch psychi­sche Belas­tun­gen insbe­son­dere in der Folge von so genann­ten „Emoti­ons­ar­beit“ (höflich sein, freund­lich sein, „der Kunde ist König“) sehr ausge­prägt sind.
Das Bayri­sche Landes­amt für Gesund­heit und Lebens­mit­tel­si­cher­heit beschreibt folgende typi­sche Risi­ko­fak­to­ren psychi­scher Fehl­be­las­tun­gen in den Berei­chen Gastro­no­mie und Hotel­le­rie:
  • Perso­nal­man­gel, knappe Zeit­vor­ga­ben, stän­dige Arbeits­un­ter­bre­chun­gen
  • Über­stun­den, ungüns­tige, unvor­her­seh­bare Arbeits­zei­ten, Allein­ar­beit, verkürzte Ruhe- und Pausen­zei­ten
  • Hoher Zeit­druck, Arbeits­spit­zen
  • Gleich­zei­tige Verar­bei­tung vieler Infor­ma­tio­nen
  • Hohes Maß an Fremd­be­stimmt­heit in der Arbeit
  • Fehlende Quali­fi­ka­tion und Erfah­rung
  • Abstim­mungs­schwie­rig­kei­ten zwischen den Arbeits­be­rei­chen, fehlende Infor­ma­tio­nen, unklare Verant­wort­lich­kei­ten
  • Hohe emotio­nale Inan­spruch­nahme durch schwie­rige, z.B. unhöf­li­che und/oder alko­ho­li­sierte und/oder aggres­sive Gäste
  • Verbale oder physi­sche Bedro­hun­gen, Über­griffe, sexu­elle Beläs­ti­gung
  • Fehlende Unter­stüt­zung der Kolle­gin­nen und Kolle­gen unter­ein­an­der, insbe­son­dere erschwert, wenn neben Stamm­per­so­nal auch Fremd­fir­men im Betrieb zum Einsatz kommen
  • Fehler im Führungs­ver­hal­ten
  • Fehlende Verein­bar­keit von Fami­lie und Beruf
Rich­tet man das Augen­merk einmal auf unter­schied­li­che Berei­che inner­halb eines Hotels, so lassen sich – bereichs­spe­zi­fisch – folgende physi­sche und psychi­sche Belas­tungs­fak­to­ren fest­stel­len:
  • Küche: andau­ern­des Stehen, stati­sche Arbeit in ungüns­ti­gen Körper­hal­tun­gen (Zwangs­hal­tun­gen), Hand­ha­bung von Lasten, klima­ti­sche Belas­tun­gen, ungüns­tige Arbeits­zei­ten, Zeit­druck, Abstim­mungs­pro­bleme im Team
  • Service: andau­ern­des Stehen, Gehen und Tragen, ungüns­tige Dreh­be­we­gun­gen unter Last (z.B. Einset­zen der Spei­sen), Emoti­ons­ar­beit, Zeit­druck vs. Mono­to­nie
  • Zimmer­rei­ni­gung: Hand­ha­bung von Lasten in ungüns­ti­gen Körper­hal­tun­gen (z.B. Betten machen, Badrei­ni­gung), ungüns­tige Arbeits­zei­ten, Zeit­druck, Beläs­ti­gun­gen durch Gäste
  • Empfang: andau­ern­des Stehen, teil­weise ungüns­tige Körper­hal­tung, Emoti­ons­ar­beit, Zeit­druck vs. Mono­to­nie, Umgang mit Rekla­ma­tio­nen
  • Verwal­tung: sitzende, bewe­gungs­arme Tätig­keit, Bild­schirm­tä­tig­keit, Emoti­ons­ar­beit
Im Rahmen der von Bund, Ländern und Unfall­ver­si­che­rungs­trä­gern entwi­ckel­ten Gemein­sa­men Deut­schen Arbeits­schutz­stra­te­gie (GDA) wird dem Bereich Gastro­no­mie und Hotel­le­rie beson­dere Aufmerk­sam­keit gewid­met. Es wird konsta­tiert, dass die Arbeit im Hotel- und Gast­stät­ten­ge­werbe hohe physi­sche sowie psychi­sche Anfor­de­run­gen an die Beschäf­tig­ten stellt. Aus vielen Tätig­keits­pro­fi­len in Gastro­no­mie und Hotel­le­rie können sich belas­tende Bewe­gungs­pro­zesse und körper­lich anspruchs­volle Arbeits­be­din­gun­gen erge­ben. So zeigen Analy­sen von Ausfall­zei­ten, dass insbe­son­dere für weib­li­che Beschäf­tigte in hotel­na­hen Beru­fen (z.B. in Küche, Wäsche­rei und Reini­gung) ein erhöh­tes Risiko von Erkran­kun­gen des Muskel- Skelett-Apparates besteht.
Psychi­sche Belas­tun­gen können sich durch den Dienst­leis­tungs­cha­rak­ter der Tätig­kei­ten und durch den häufi­gen direk­ten Umgang mit Gästen erge­ben. Konflikt- situa­tio­nen, die z.B. durch eine Diskre­panz zwischen den Wünschen des Gastes und den Möglich­kei­ten der Beschäf­tig­ten entste­hen, müssen gelöst werden. Zudem ist die Kunden­nach­frage im Gast­ge­werbe nur bedingt plan­bar. Die Menge der Arbeits­auf­ga­ben kann in Stoß­zei­ten plötz­lich zuneh­men und zu sehr hohen Arbeits­an­for­de­run­gen führen, aber auch durch Leer­lauf­zei­ten abge­löst werden, in denen Unter­for­de­rungs­si­tua­tio­nen entste­hen.
Wie insbe­son­dere die psychi­schen Belas­tun­gen der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter in Gastro­no­mie und Hotel­le­rie konkret ausse­hen, soll im folgen­den Fall­bei­spiel näher darge­stellt werden. Wie immer kommen im Inter­view zwei Vertre­ter unter­schied­li­cher Berufs­grup­pen zu Wort, dies­mal ein Hotel­fach­mann und eine Hotel­di­rek­to­rin. Aus Exper­ten­per­spek­tive gibt es Hinter­grund­in­for­ma­tio­nen zu den psycho­lo­gi­schen Belas­tungs­fak­to­ren. Ergän­zend werden mögli­che Lösungs­an­sätze skiz­ziert, um mit psychi­schen Belas­tun­gen und Bean­spru­chun­gen im Gastronomie- und Hotel­le­rie­be­reich rich­tig umzu­ge­hen.
Bei dem im Fall­bei­spiel beschrie­be­nen Hotel handelt es sich um ein inha­ber­ge­führ­tes Vier-Sterne-Hotel vor den Toren einer Groß­stadt. Es verfügt über 67 Zimmer mit insge­samt 113 Betten. Das Hotel agiert sowohl als Golf- als auch als Tagungs­ho­tel am Markt und bietet darüber hinaus für Privat­per­so­nen und Unter­neh­men Bankett- und Fest­säle an.
Der Hotel­fach­mann ist um 4:50 Uhr aufge­stan­den und tritt um 5:30 Uhr seinen Dienst im Restau­rant an. Hier ist das Früh­stück vorzu­be­rei­ten. Das Hotel ist wegen einer Firmen­ver­an­stal­tung ausge­bucht. Die Direk­to­rin ist seit 7:30 Uhr im Haus und besucht die unter­schied­li­chen Berei­che des Hauses, um „nach dem Rech­ten zu sehen“.
Inter­view
Direk­to­rin: „Morgens verschaffe ich mir erst einmal einen Über­blick über die unter­schied­li­chen Abtei­lun­gen und Berei­che. Welche neuen Gäste haben wir? Gab es irgend­wel­che Probleme? Welche Veran­stal­tun­gen stehen heute an? Welche Berei­che müssen beson­ders mitein­an­der zusam­men­ar­bei­ten heute? Gerade bei größe­ren Gesell­schaf­ten oder Veran­stal­tun­gen nimmt der Stress zu, denn die Gäste werden anspruchs­vol­ler und der Markt ist heiß umkämpft. Da muss man freund­lich und zuver­läs­sig seine Dienst­leis­tun­gen erbrin­gen.“
Experte: „In Gastronomie- und Hotel­le­rie ist Team­ar­beit und auch die zuver­läs­sige Abstim­mung von Prozes­sen von zentra­ler Bedeu­tung. Die unter­schied­li­chen Berei­che im Hotel – Etage, Rezep­tion, Reser­vie­rung, Verkauf, Restau­rant, Bankett und Verwal­tung – müssen Hand in Hand zusam­men­ar­bei­ten, damit die Gäste zufrie­den­ge­stellt werden können. Aufgrund des Diens­tes rund um die Uhr entste­hen hier Kommu­ni­ka­ti­ons­er­for­der­nisse und Abstim­mungs­be­darfe. Wenn das Team nicht funk­tio­niert, funk­tio­niert auch das Hotel nicht.“
Hotel­fach­mann: „Im Restau­rant habe ich heute um 5:30 Uhr Dienst­be­ginn. Ich muss das Früh­stücks­buf­fet aufbauen, die Tische rich­ten und auch immer wieder nach­de­cken, wenn Gäste gefrüh­stückt haben, Bestel­lun­gen aufneh­men und so weiter. Später helfe ich dann beim Mittags­ser­vice und danach haben wir Kaffee- und Kuchen­ge­schäft. Zwischen­durch wird alles Nötige aufge­füllt (Kühl­schränke, Kaffee­ma­schi­nen, etc.), sowie Mise en place für das Abend­ge­schäft gemacht.“
Direk­to­rin: „Ein gravie­ren­der Fehler im Zeit­ma­nage­ment vieler Hotels ist sicher die mangelnde Abspra­che der Berei­che unter­ein­an­der. Jeder macht seine Arbeit und setzt bei einer Zusam­men­ar­beit bei dem jeweils ande­ren ein Vorwis­sen voraus. Wir haben noch eine rela­tiv geringe Perso­nal­fluk­tua­tion. In ande­ren Häusern ist das ein beson­de­res Thema, denn wenn alle paar Wochen wieder jemand Neues im Team ist, kann gar keine rich­tige Kolle­gia­li­tät und Zusam­men­ar­beit entste­hen. Erschwert wird diese Situa­tion noch, wenn wir in Spit­zen­zei­ten neben unse­rem Stamm­per­so­nal auch noch Fremd­per­so­nal einset­zen. Hier ist der Abstim­mungs­be­darf beson­ders groß, aber weil man nicht weiß, wer da genau kommt, muss man immer sehr flexi­bel sein. Und wir haben leider schon erlebt, dass unsere Stan­dards nicht gehal­ten wurden vom Fremd­per­so­nal. Das ist dann sowohl nach außen als auch nach innen sehr proble­ma­tisch.“
Experte: „Der kommu­ni­ka­tive Austausch im Hotel ist zentral – auch und gerade während des laufen­den Geschäfts. Davon sollen die Gäste natür­lich nichts mitbe­kom­men, alles muss möglichst laut­los gesche­hen. Dies kann zu Proble­men in der Arbeits­or­ga­ni­sa­tion führen, aber auch zu Schwie­rig­kei­ten in der Inter­ak­tion mit den Gästen sowie Proble­men bei der inter­nen Zusam­men­ar­beit im Team. Das Problem der schlech­ten orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­nen Kommu­ni­ka­tion kann durch die Etablie­rung einer offe­nen Kommu­ni­ka­ti­ons­kul­tur verbes­sert werden. Feste Regeln für den kommu­ni­ka­ti­ven Austausch – Jour Fixes, kurz­fris­tige Bespre­chun­gen im Stehen, Kaffee­run­den – sind fest­zu­le­gen. Manch­mal hilft auch ein White Board, auf dem wesent­li­che Infor­ma­tio­nen schrift­lich fest­ge­hal­ten werden. Gerade bei größe­ren Events macht es Sinn, den Ablauf im Vorfeld in Ruhe zu bespre­chen und die Prozesse eindeu­tig und verbind­lich fest­zu­le­gen. Der Einsatz von Fremd­per­so­nal erfor­dert dabei mehr Planung, Erklä­rung und Abstim­mung.
Leider passiert in Hotels aber nicht selten das Gegen­teil: Die exter­nen Arbeits­kräfte werden ins kalte Wasser gewor­fen und vorne und hinten funk­tio­niert nichts. Immer wieder lässt sich auch fest­stel­len, dass die Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter von Fremd­fir­men vom Stamm­per­so­nal nicht unter­stützt werden. Mitun­ter schwingt hier die Angst mit, dass die Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­kräfte dem Stamm­per­so­nal den Arbeits­platz wegneh­men oder es zu Gehalts­ein­bu­ßen kommen kann. Hier ist eine klare Poli­tik des Hauses gefor­dert, die ebenso klar kommu­ni­ziert werden muss. Wich­tig zu beach­ten ist auch, dass grund­sätz­lich mehrere Arbeit­ge­ber, wenn ihre Mitar­bei­ter an einem Arbeits­platz tätig sind, verpflich­tet sind, in Fragen von Sicher­heit und Gesund­heits­schutz zusam­men zu arbei­ten und sich gegen­sei­tig über Gefah­ren für ihre Beschäf­tig­ten sowie Maßnah­men zur Gefah­ren­ver­hü­tung abzu­stim­men, dies gilt seit der Novel­lie­rung des Arbeits­schutz­ge­set­zes auch hinsicht­lich psychi­scher Belas­tun­gen.“
Hotel­fach­mann: „Am Wochen­ende zu arbei­ten ist anfangs kein Problem, aber nach einer Weile wird es schon etwas unan­ge­nehm. Man muss es sich sehr gut über­le­gen. Mein Privat­le­ben hat darun­ter gelit­ten, denn die Arbeit schränkt es etwas ein. Feier­tage, beson­dere Ereig­nisse z.B. Europa- und Welt­meis­ter­schaf­ten kann man nur bedingt mitver­fol­gen und regel­mä­ßige Hobbys sind auch schwer zu erhal­ten. Silves­ter oder Weih­nach­ten ist oft die Qual der Wahl. Ich bin seit zwei Jahren Night-Auditor in einem vier Sterne Hotel. Es hat seine Vor- und seine Nach­teile.“
Direk­to­rin: „Schon während meiner Ausbil­dung zur Hotel­kauf­frau habe ich mich viel mit den Themen Perso­nal und Rech­nungs­we­sen beschäf­tigt. Aber da ich ja auch in die unter­schied­li­chen ande­ren Berei­che des Hotels hinein­kam weiß ich, wie fordernd die Gäste mitun­ter sind und wie anstren­gend Nacht‑, Früh- und Spät­schicht sein können. Da ist die Verein- barkeit von Fami­lie und Beruf schwie­rig. Und auch die Kontakte zu Freun­den leiden mitun­ter.“
Experte: „Ein zentra­les Problem und somit auch einen großen Belas­tungs­fak­tor stel­len die Arbeits­zei­ten in der Gastro- nomie und Hotel­le­rie dar. Insbe­son­dere die häufig anzu­tref­fen­den gesplit­te­ten Schicht­dienste (zum Beispiel morgens von 5:30 Uhr bis 8:30 Uhr, abends dann ab 17:00 Uhr wieder) machen soziale Kontakte und die Pflege von Hobbies schwie­rig. Arbei­ten bis tief in die Nacht, oft auch am Wochen­ende, verschär­fen die Situa­tion. Gerade in einem solchen System sind soziale Unter­stüt­zung durch Kolle­gin­nen und Kolle­gen, aber auch Vorge­setzte, ausrei­chende Pausen- und Ruhe­pha­sen und geeig­nete Ange­bote zur kurz­fris­ti­gen Entspan­nung, aber auch gesun­den Ernäh­rung am Arbeits­platz von ganz wesent­li­cher Bedeu­tung. Feste Team­struk­tu­ren, der Aufbau kolle­gia­ler Bezie­hun­gen und auch Frei­räume, um sich außer­halb des Arbeits­plat­zes näher kennen­zu­ler­nen, sind hier zentral.“
Direk­to­rin: „Für private Gesprä­che zwischen­durch haben wir keine Zeit, im Gegen­teil, manch­mal fühlt man sich hier wie ein Hams­ter im Lauf­rad: Man macht und tut, aber es ist kein Ende in Sicht. Zudem steht immer der Gast im Mittel­punkt, all unsere Konzen­tra­tion muss auf ihn gerich­tet sein. Manche Gäste sind sehr anstren­gend und fordern Zeit. Die fehlt mir dann für andere Aufga­ben.“
Hotel­fach­mann: „Gerade eben hat sich wieder ein Gast beschwert, weil der Oran­gen­saft am Früh­stücks­buf­fet ausge­gan­gen war. Weil wir mit knap­per perso­nel­ler Beset­zung arbei­ten, habe ich manch­mal Hände zu wenig. Und wenn dann noch ein Gast Stress macht, ist es nicht immer ganz einfach die Conten­ance zu bewah­ren. Wir werden zwar für solche Situa­tio­nen trai­niert, aber es kostet schon Kraft. Vor allem, wenn die ande­ren Gäste sehr genau hinschauen, wie man mit der Situa­tion umgeht. Und meine Chefin guckt bei so etwas auch immer sehr genau hin. Denn auch wenn ich genau weiß, dass der Gast im Unrecht ist, ich muss freund­lich, zuvor­kom­mend und letzt­lich auch nach­gie­big sein.“
Experte: „Im Gastronomie- und Hotel­le­rie­be­reich wird ange­sichts der hohen Perso­nal­kos­ten sehr darauf geach­tet, bloß nicht zu viel Perso­nal einzu­pla­nen. Spezi­ell für die Führungs­kräfte ist es daher wich­tig, dass das Perso­nal effek­tiv und effi­zi­ent arbei­tet. Neben der psychi­schen Belas­tung durch Vorge­setzte, erge­ben sich immer wieder zwischen­mensch­li­che Stress­si­tua­tio­nen. Eine Möglich­keit Belas­tun­gen vorzu­beu­gen ist das Zeit­ma­nage­ment der Mitar­bei­ter. Bei der Ziel- und Prio­ri­tä­ten­set­zung ist die klare Ausfor­mu­lie­rung des Ziels wich­tig. Das Ziel ‚Ich möchte für meine Gäste da sein‘, ist nicht klar defi­niert. Genauere Ziel­for­mu­lie­run­gen mit Angabe des Orts, der Uhrzeit und der Tätig­keit sind für das Einhal­ten und Errei­chen der Ziele bedeut­sam. Zudem ist es sehr hilf­reich, hier auch mit Leit­bil­dern und Quali­täts­ma­nage­ment­sys­te­men zu arbei­ten. Die Stan­dards nach denen eine Arbeit zu erle­di­gen ist sind klar und deut­lich zu fixie­ren und auch zu kommu­ni­zie­ren. Gerade im Dienst­leis­tungs­be­reich wird davon gerne abge­se­hen, da ja ‚der Gast König‘ ist und er letzt­lich ‚bestimmt‘, was wie zu gesche­hen hat. Wenn aber die Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter das Gefühl haben, dass sie letzt­lich den Wünschen und Forde­run­gen der Gäste auf Gedeih und Verderb ausge­lie­fert sind, macht das unzu­frie­den und wirkt demo­ti­vie­rend.“
Direk­to­rin: „Ganz extrem wird es immer, wenn wir „full house“ haben, also alle Zimmer belegt sind und dazu noch Tagungs­ge­schäft statt­fin­det. Da weiß man oft nicht, wo einem der Kopf steht. Gerade die Kolle­gin­nen und Kolle­gen im Bereich Service sind dann gefor­dert. Alles muss pünkt­lich und auf die Sekunde genau passen. Gerne werfen die Gäste ihre Planun­gen auch schon mal von jetzt auf gleich über den Haufen. Dann muss das Mittag­essen eine Stunde früher fertig sein, und abends sollen noch Grup­pen­räume länger zur Verfü­gung stehen als geplant. Da müssen wir extrem flexi­bel und nerven­stark sein. Und wenn sich so eine Tagungs­ge­sell­schaft an der Bar ‚fest­trinkt‘, tun mir die Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter schon manch­mal leid. Das geht nicht nur bis spät in die Nacht, oftmals ist es auch kein Vergnü­gen, mit den ange­trun­ke­nen Gästen umzu­ge­hen.“
Hotel­fach­mann: „Auch wenn wir fest­ge­legte Arbeits- und Schicht­pläne haben weiß man nie ganz sicher, wann man wirk­lich Feier­abend hat. Manche Gäste sind da auch völlig schmerz­frei. Ich kann das ja verste­hen, denn sie haben Urlaub oder sind in wich­ti­gen Arbeits­ter­mi­nen. Aber zum Teil werden da auch Dinge verlangt, die einfach nicht gehen. Da sollen Essen warm­ge­hal­ten, Räume neu bestuhlt, andere Tech­nik heran­ge­karrt werden. Und wenn das nicht klappt heißt es, dass das Hotel nichts taugt. Also versu­chen wir auch die unmög­li­chen Dinge möglich zu machen. Es ist ein tolles Gefühl, wenn das klappt. Aber es passiert halt auch, dass wir Beschwer­den bekom­men. Und dann kommt es immer ganz zentral darauf an, wie meine Chefin oder andere Führungs­kräfte damit umge­hen. Gott sei Dank wird hier in diesem Haus nicht alles 1:1 nach unten weiter­ge­ge­ben, aber auch so etwas habe ich schon erlebt. Da kann die Moti­va­tion manch­mal ganz schnell in den Keller rauschen.“
Experte: „Wie in fast allen Bran­chen und Berufs­fel­dern gibt es auch in Gastronomie- und Hotel­le­rie eine Zunahme an quan­ti­ta­ti­ven und quali­ta­ti­ven Heraus­for­de­run­gen zu verzeich­nen. Stress und Über­for­de­rung können die Folge sein. Führungs­kräfte müssen hier als Kata­ly­sa­to­ren, als Media­to­ren und manch­mal auch als ‚Puffer‘ zwischen Gästen und Perso­nal wirken. Gerade in Stress­si­tua­tio­nen müssen die Führungs­kräfte den Über­blick und die Ruhe bewah­ren. Hier­für soll­ten diese spezi­ell trai­niert und ausge­bil­det werden. Stress­ma­nage­ment, Konflikt­ma­nage­ment, aber auch Teament­wick­lung sind Kompe­ten­zen, die Führungs­kräfte im Gastronomie- und Hotel­le­rie­be­reich mitbrin­gen müssen. Dabei ist zentral, dass der Vorge­setzte nicht nur die Bedürf­nisse der Gäste im Auge hat, sondern auch und gerade auch die seiner Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter. Chefs, die mit anpa­cken, die auch in der größ­ten Hektik ein aufmun­tern­des Wort oder eine moti­vie­rende Geste parat haben, werden vom Perso­nal gewert­schätzt. Dies führt zu höhe­rer Anstren­gungs­be­reit­schaft, mehr Einsatz und Enga­ge­ment und letzt­lich zu einem besse­ren Arbeits­er­folg für alle.“
Direk­to­rin: „In unse­rer Bran­che wird es zuneh­mend schwie­ri­ger, gutes Perso­nal zu bekom­men. Der Wett­be­werb um Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter ist groß. Wir versu­chen über eine gute Bezah­lung, Weiter­bil­dun­gen, soziale Unter­stüt­zung und Incen­tive­pa­kete unsere Attrak­ti­vi­tät als Arbeit­ge­ber zu erhö­hen. Leider ist es aber so, dass wir in bestimm­ten Berei­chen auch auf nicht ausge­bil­de­tes Perso­nal zurück­grei­fen müssen. Zwar versu­chen wir über interne Schu­lun­gen und training-on-the-job die nöti­gen Kompe­ten­zen und Fertig­kei­ten zu vermit­teln, aber gerade in Stress­si­tua­tio­nen sind die ‚Unge­lern­ten‘ schnell an ihren Belas­tungs­gren­zen. Schwie­rig ist es zudem, wenn ‚Gelernte‘ und ‚Unge­lernte‘ im Team zusam­men­ar­bei­ten müssen. Da kommt es häufi­ger zu Miss­ver­ständ­nis­sen und Span­nun­gen.“
Experte: „Der Fach­kräf­te­man­gel ist ein Dauer­thema heut­zu­tage. Spezi­ell in Arbeits­grup­pen, die unter Druck Leis­tung brin­gen müssen, ist die Zusam­men­ar­beit von ‚Wissen­den‘ und ‚weni­ger Wissen­den‘ ein Problem. Führungs­kräfte neigen dann eher dazu, denje­ni­gen Arbei­ten – oftmals über Gebühr – zu über­tra­gen, die es können und die ‚Zuar­bei­ter‘ außen vor zu lassen. So werden die Leis­tungs­trä­ger mitun­ter immer stär­ker belas­tet, was Frus­tra­tion und Demo­ti­va­tion fördern kann. Die ‚Zuar­bei­ter‘ hinge­gen haben so keine Entwick­lungs­chan­cen – mit ähnli­chem Effekt: sie werden unzu­frie­den und demo­ti­viert. Zur Vermei­dung von psychi­schen Belas­tun­gen ist daher die Zusam­men­stel­lung leis­tungs­ho­mo­ge­ner Teams sehr wünschens­wert. Wo dies aus orga­ni­sa­to­ri­schen oder kapa­zi­ta­ti­ven Grün­den nicht möglich ist, sollte über Trainings- und Schu­lungs­maß­nah­men eine Leis­tungs­an­glei­chung erfol­gen. Sollte auch dies nicht möglich sein, sind die Leis­tungs­un­ter­schiede in Teams offen anzu­spre­chen und aus dem Team heraus Rollen­zu­tei­lun­gen und Verant­wort­lich­kei­ten zu bestim­men. Hier­für bieten sich mode­rierte Teament­wick­lungs­maß­nah­men an.“
Hotel­fach­mann: „Als Mann habe ich es ja noch eini­ger­ma­ßen gut im Gastronomie- und Hotel­le­rie­be­reich. Mir tun meine Kolle­gin­nen schon manch­mal leid, gerade die, die auf der Etage arbei­ten oder abends an der Bar. Da kommt es immer wieder auch mal vor, dass sie von Gästen ‚ange­bag­gert‘ werden. Auch habe ich schon Fälle von sexu­el­ler Beläs­ti­gung mitbe­kom­men. So etwas geht natür­lich gar nicht und ich war froh, dass damals die Direk­to­rin den Gast raus­ge­wor­fen und ange­zeigt hat. Die betrof­fene Kolle­gin ist damals auch psycho­the­ra­peu­tisch unter­stützt worden, denn die hatte natür­lich Angst, ihre Arbeit wieder aufzu­neh­men.“
Experte: „Auch wenn es eher selten vorkommt, so sind auch Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter in Gastro­no­mie und Hotel­le­rie poten­zi­elle Opfer verba­ler oder körper­li­cher Gewalt bis hin zu sexu­el­len Über­grif­fen. Auch hier gilt es, das Perso­nal zu schu­len, und zwar nicht erst dann, wenn entspre­chende Fälle passiert sind. Auch wenn das Bedro­hungs­po­ten­zial gerne herun­ter­ge­spielt wird, so zeigen promi­nent gewor­dene Fälle wie der des frühe­ren Direk­tors des Inter­na­tio­na­len Währungs­fonds IWF, Domi­ni­que Strauss-Kahn, dass auch in der Premium-Hotellerie solche Vorfälle abso­lut nicht ausge­schlos­sen werden können. Es ist von zentra­ler Bedeu­tung, einen Verhal­tens­ka­ta­log im Umgang mit alko­ho­li­sier­ten oder gewalt­be­rei­ten Gästen zu erar­bei­ten und auch einzu- trai­nie­ren.“
Hotel­fach­mann: „Was ich vor meiner Ausbil­dung völlig unter­schätzt habe sind die körper­li­chen Belas­tun­gen, die die Arbeit im Hotel mit sich bringt. Los geht’s mit dem langen Stehen, ich bin mitun­ter ja stun­den­lang auf den Beinen, ohne auch nur einmal mich setzen zu können. Dann aber auch das Tragen. Veran­stal­tungs­e­quip­ment ist manch­mal ganz schön schwer, und wenn man im Service arbei­tet und mit Geschirr und Gläsern hantiert – die natür­lich auch alle nicht kaputt gehen dürfen und form­voll­endet serviert und wieder abge­räumt werden sollen – dann stemmt man im Laufe eines Tages jede Menge Kilos durch die Gegend. Dazu dann noch die Koffer und das Gepäck der Gäste oder das Schie­ben der Service­wa­gen, wenn man auf der Etage arbei­tet. Deswe­gen fand ich es gut, dass mein Arbeit­ge­ber auch immer wieder Trai­nings zum Stehen, Treppe laufen und Heben ange­bo­ten hat. Und für das Fitness­stu­dio hat er mir auch einen Beitrag zube­zahlt.“
Experte: „Die körper­li­chen Belas­tun­gen im Bereich der Gastro­no­mie und Hotel­le­rie sind viel­ge­stal­tig. Häufig kommt es zu star­ken Bean­spru­chun­gen von Muskeln und Gelen­ken. Hier­bei handelt es sich zwar zunächst einmal um physi­sche Belas­tun­gen, die sich aber auch als psychisch belas­tend erwei­sen können. Verspan­nun­gen, Kopf­schmer­zen, Erschöp­fungs­zu­stände – all das wirkt sich auch auf die Moti­va­tion und die Zufrie­den­heit der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter aus. Deswe­gen sind entspre­chende Maßnah­men zur Reduk­tion oder im Ideal­fall Elimi­na­tion solcher Belas­tungs­fak­to­ren ange­zeigt. Gute prak­ti­sche Lösun­gen zur ergo­no­mi­schen Gestal­tung, wie das Ein- und Ausche­cken im Sitzen und regel­mä­ßig wech­selnde Arbeits­hal­tun­gen in Front- und Back­of­fice­be­rei­chen helfen z. B. einsei­tige Arbeits­be­las­tun­gen durch andau­ernde Steh­ar­beit im Empfangs­be­reich weiter zu mindern. Wich­tig ist dabei, an die Selbst­ver­ant­wor­tung des Perso­nals zu appel­lie­ren, denn die besten Präven­ti­ons­an­ge­bote und Verhalt­ens­emp­feh­lun­gen nutzen nichts, wenn sie von den Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­tern nicht wahr­ge­nom­men und umge­setzt werden.“
Im Rahmen der Gemein­sa­men Deut­schen Arbeits­schutz­stra­te­gie (GDA) wurden insge­samt elf Arbeits­pro­gramme für unter­schied­li­che Bran­chen mit unterschied- lichen Arbeits­schutz­zie­len aufge­legt. Eine Bran­che war dabei das Hotel- und Gast­stät­ten­ge­werbe.
Das GDA-Arbeitsprogramm Hotel­le­rie hat sich zum Ziel gesetzt, die Häufig­keit und Schwere von Muskel-Skelett-Erkrankungen und ‑Belas­tun­gen bei der Arbeit im Hotel- und Gast­stät­ten­ge­werbe zu verrin­gern. Der Fokus wurde dabei auf einsei­tig belas­tende und bewe­gungs­arme Tätig­kei­ten gelegt.
Um diese Ziel­stel­lung nach­hal­tig zu errei­chen, stand die Entwick­lung und Erpro­bung eines Screening-Instrumentes für die Aufsichts­dienste im Vorder­grund. Dieses Instru­ment soll eine syste­ma­ti­sche Erfas­sung der Belas­tun­gen, die Bewer­tung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung sowie die Beur­tei­lung des Erfol­ges der abge­lei­te­ten Maßnah­men durch das Aufsichts­per­so­nal von Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten und staat­li­chen Arbeits­schutz­ver­wal­tun­gen ermög­li­chen.
Das Arbeits­pro­gramm konzen­trierte sich auf größere Hotel­be­triebe mit mehr als 50 Beschäf­tig­ten. In diesen Betrie­ben ist zu erwar­ten ist, dass in hohem Maße arbeits­tei­lig gear­bei­tet wird und damit eher einsei­tige Belas­tun­gen auftre­ten. Im Rahmen des Arbeits­pro­gramms sollen Unter­neh­mer, Führungs­kräfte und Beschäf­tigte befä­higt werden, Fehl­be­an­spru­chun­gen zu erken­nen und im Sinne einer alters­ge­rech­ten Gestal­tung weitest­ge­hend zu mindern.
Ein beson­de­res Anlie­gen war es dabei, Auszu­bil­dende hotel-naher Berufe im Rahmen der Primär­prä­ven­tion für die Erhal­tung der eige­nen Gesund­heit und Möglich­kei­ten der Gesund­heits­för­de­rung zu sensi­bi­li­sie­ren. Denn die heuti­gen Auszu­bil­den­den werden in weni­gen Jahren bereits Führungs- und Schlüs­sel­po­si­tio­nen in der Gastro­no­mie­bran­che über­neh­men und selbst Arbeits­be­din­gun­gen und ‑prozesse gestal­ten. Um Auszu­bil­dende zu errei­chen waren die Lehrer an berufs­bil­den­den Schu­len wich­tige Multi­pli­ka­to­ren des Arbeits­pro­gramms.
Durch­ge­führt wurde das Programm von der Berufs­ge­nos­sen­schaft Nahrungs­mit­tel und Gast­ge­werbe (BGN) und den staat­li­chen Aufsichts­be­hör­den der Länder Bran­den­burg, Bremen, Hamburg, Hessen und Sach­sen.
Die Metho­dik zur Beur­tei­lung der physi­schen und psychi­schen Belas­tung wurde in 20 Hotel­be­trie­ben auf seine Praxis-tauglichkeit unter­sucht. Nach den in 2011 durch­ge­führ­ten Erst­un­ter­su­chun­gen wurden für jedes Haus notwen­dige Maßnah­men abge­lei­tet und indi­vi­du­elle Inter­ven­ti­ons­pro­gramme abge­stimmt und durch­ge­führt. Mit Zweit­un­ter­su­chun­gen im Jahr 2012 wurde die Situa­tion erneut über­prüft.
Im Rahmen der Betriebs­be­sich­ti­gun­gen vor Ort wurden vertiefte Analy­sen der Tätig­kei­ten durch­ge­führt. Dabei kamen die Leit­merk­mal­me­thode sowie mode­rierte Grup­pen­in­ter­views zum Einsatz.
Die Gesund­heits­tage an Berufs­schu­len wurden durch­ge­führt, um den Auszu­bil­den­den die Zusam­men­hänge zwischen Sicher­heit und Gesund­heits­schutz zu verdeut­li­chen und die eigene Gesund­heits­kom­pe­tenz zu stei­gern. Im Sinne der Nach­hal­tig­keit wurde die Durch­füh­rung von Gesund­heits­ta­gen an Berufs­schu­len an eine obli­ga­to­ri­sche Fort­bil­dung für die dort täti­gen Lehr­kräfte gebun­den. Ziel hier­bei war eine dauer­hafte Inte­gra­tion der Themen Arbeits­si­cher­heit und Gesund­heit in den Berufs­schul­un­ter­richt.
Im Rahmen des Arbeits­pro­gramms wurde ein über die Projekt­dauer hinaus bestehen­des Semi­nar­pro­gramm einge­führt, welches von den Unter­neh­men des Hotel- und Gast­stät­ten­ge­wer­bes kosten­los genutzt werden kann. Die Semi­nare boten prak­ti­sche Unter­stüt­zung bei der Bewäl­ti­gung der Aufga­ben in den Berei­chen Gesund­heit, Arbeits­si­cher­heit und Quali­tät.
Zu den ange­bo­te­nen Semi­nar­the­men gehör­ten zum Beispiel:
  • Erfolg­rei­cher Umgang mit Rekla­ma­tio­nen – Stress­freie Gesprächs­füh­rung im Service­be­reich
  • Erfolg­rei­cher Umgang mit Stress
  • Immer nur lächeln?! Selbst­si­cher und stress­frei mit Gästen und im Team kommu­ni­zie­ren
  • Rücken-Fit im Job – Belas­tungs­si­tua­tio­nen erken­nen, Tipps und Tricks zum Ausgleich
  • Erfolgs­fak­tor Zeit­ma­nage­ment – Gesund­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit durch Selbst­ma­nage­ment und Arbeits­or­ga­ni­sa­tion
Im GDA-Arbeitsprogramm Hotel­le­rie wurden vorran­gig metho­di­sche Schwer­punkte gesetzt. Mit dem erar­bei­te­ten Metho­den­in­ven­tar wurden physi­sche und psychi­sche Belas­tun­gen in den Arbeits­be­rei­chen von Hotels beur­teilt und Ansatz­punkte für belas­tungs­min­dernde Maßnah­men abge­lei­tet. Außer­dem wurden viel­fäl­tige Inter­ven­ti­ons­mög­lich­kei­ten zur Stär­kung der Ressour­cen der Mitar-beiter mit dem Ziel ange­wen­det, Fehl­be­an­spru­chun­gen des Muskel-Skelett- Systems zu vermei­den und Erkran­kun­gen zu redu­zie­ren.
Durch die Umset­zung des Arbeits­pro­gramms konnte die syste­ma­ti­sche Durch­füh­rung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung mit der Ablei­tung entspre­chen­der Maßnah­men von zehn auf 17 der 20 Unter­neh­men erhöht werden. Die nach­hal­tige Wirkung ist zu erken­nen, da 17 der 20 Betriebe die Weiter­bil­dungs­an­ge­bote für die Beschäf­tig­ten fort­füh­ren sowie die Inhalte in die betrieb­li­che Erst­aus­bil­dung der Auszu­bil­den­den über­füh­ren.
Insge­samt lässt sich fest­hal­ten, dass physi­sche und psychi­sche Belas­tun­gen auch in der Gastro­no­mie und Hotel­le­rie Rele­vanz haben. Die Sensi­bi­li­tät der Betriebe für diese Thema­tik nimmt zu, aber es gibt noch eini­ges zu verbes­sern und aufzu­ho­len. Die syste­ma­ti­sche Erfas­sung von Belas­tun­gen und Bean­spru­chun­gen, die Durch­füh­rung von Trai­nings und Schu­lun­gen, aber auch Gesund­heits­ta­gen sowie die Bildung von Netz­wer­ken – spezi­ell für klei­nere Betriebe – sind zentrale Ansatz­punkte für eine nach­hal­tige Verbes­se­rung der Situa­tion im Gastronomie- und Hotel­le­rie­be­reich.
Autor
Dr. Stefan Poppel­reu­ter, Leiter Bereich HR Deve­lo­p­ment Service bei der TÜV Rhein­land Perso­nal GmbH E‑Mail: stefan.poppelreuter@de.tuv.com
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