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Führung und psychische Gesundheit - Verantwortung für sich und andere

Verantwortung für sich selbst und andere
Führung und psychische Gesundheit — Teil 1

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Alle Krankenkassen verze­ich­nen seit Mitte der 1990er Jahre steigende Arbeit­sun­fähigkeit­szeit­en wegen psy­chis­ch­er Erkrankun­gen. Der Anteil der von dieser Krankheits­gruppe verur­sacht­en AU-Tage betrug 2012 14,7 Prozent – das entspricht ein­er Ver­dop­pelung seit dem Jahr 2000 (DAK Gesund­heit­sre­port 2013). Auch die Zahlen der Deutschen Renten­ver­sicherung sprechen eine deut­liche Sprache: Über 42 Prozent aller Renten wegen ver­min­dert­er Erwerb­s­fähigkeit gin­gen 2012 auf psy­chis­che Störun­gen zurück. Das bedeutet eine Zunahme von 43 Prozent allein im Zeitraum 2001 bis 2011. Ursäch­lich ver­ant­wortlich für diese Entwick­lung sind dabei sich­er nicht nur die Arbeits­be­din­gun­gen – aber eben auch.

Stephan Oster

Veränderte Arbeitsanforderungen

Schätzun­gen gehen davon aus, dass rund zwei Drit­tel der psy­chisch wirk­samen Ein­flüsse aus dem pri­vat­en Lebens­bere­ich resul­tieren, ein Drit­tel aus dem Beruf­sleben. Dabei sind sich die Fach­leute einig darin, dass die mod­erne Arbeitswelt – Stich­worte: Dig­i­tal­isierung, neue Tech­nolo­gien, Glob­al­isierung – höhere Anforderun­gen hin­sichtlich Qual­i­fika­tion, Mobil­ität und Flex­i­bil­ität an die Beschäf-tigten stellt als noch vor 20 Jahren. Nicht sel­ten scheinen diese psy­chis­chen Anforderun­gen so hoch zu sein, dass sie die Beschäfti­gen über­fordern. Die Fol­gen kön­nen dann psy­chis­che wie auch kör­per­liche Erkrankun­gen sein. So führen wis­senschaftlich fundierte Stu­di­en rund 20 Prozent der depres­siv­en Störun­gen in der Erwerb­s­bevölkerung auf nicht angemessene psy­chosoziale Arbeits­be­las­tun­gen zurück. Beim akuten Herz­in­farkt ste­ht danach jed­er zehnte Herz­in­farkt bei Män­nern im Zusam­men­hang mit Arbeitsstress.

Psychische Belastungsfaktoren im Fokus

Der von der Bun­de­sanstalt für Arbeitss­chutz und Arbeitsmedi­zin (BAuA) her­aus­gegebene „Stress­re­port Deutsch­land 2012“ lis­tet Arbeit­san­forderun­gen auf, die für die psy­chis­che Gesund­heit der Beschäftigten kri­tisch sein kön­nen. Dazu gehören dauern­der hoher Zeit­druck eben­so wie häu­fige Unter­brechun­gen der Arbeit, monot­o­ne Tätigkeit­en sowie fehlende Erhol­ungsmöglichkeit­en. Solche Arbeits­be­din­gun­gen führen bei den Beschäftigten häu­fig zu Stress mit allen neg­a­tiv­en Fol­gen für Wohlbefind­en und Gesundheit.
Ander­er­seits kön­nen Arbeits­be­din­gun­gen die psy­chis­che Gesund­heit auch pos­i­tiv bee­in­flussen. Das ist dann der Fall, wenn zum Beispiel inhaltliche und zeitliche Spiel­räume bei der Arbeit vorhan­den sind oder wenn zum Beispiel die Kom­mu­nika­tion und Koop­er­a­tion mit den Kol­le­gen – vor allem mit den Vorge­setz-ten – gut funk­tion­ieren. Solche Bedin­gun­gen wer­den Ressourcen genannt.
Für die Gestal­tung ein­er gesund­heits­förder­lichen Arbeit ist die Rela­tion zwis­chen Ressourcen und Stress­fak­toren von entschei­den­der Bedeu­tung. Grund­sät­zlich helfen aus­re­ichende Ressourcen den Beschäftigten dabei, mit Stress auf gesunde Weise umzuge­hen und diesen zu bewälti­gen. Insofern soll­ten Unternehmen immer auch ver­suchen, die Ressourcen ihrer Beschäftigten zu stärken und ihnen so Mit­tel zur Bewäl­ti­gung von Stress & Co an die Hand zu geben. Möglich wird das durch eine Unternehmen­spoli­tik, die eine gute Arbeits­gestal­tung und ein gesund­heits­förder­lich­es Betrieb­skli­ma im Blick behält, die psy­chis­che Belas­tun­gen posi-tiv bee­in­flusst und psy­chis­che Fehlbean-spruchun­gen ver­mei­den hilft.

Führungskräfte: wichtiger Einflussfaktor

Eine ganz zen­trale Rolle spie­len dabei – wie übri­gens im gesamten Bere­ich des Betrieblichen Gesund­heits­man­age­ments (BGM) – die Führungskräfte. Ihre Qual­itäten im Bere­ich der gesund­heits­förder-lichen Führung entschei­den mit darüber, ob die Beschäftigten die verän­derten Anforderun­gen als Her­aus­forderung annehmen und bewälti­gen oder als Über­forderung erleben und scheit­ern. Dabei ist für Beschäftigte beson­ders wichtig, welch­es Maß an Unter­stützung sie von ihren Vorge­set­zten erfahren, ob diese ansprech­bar sind, ob sich mit ihnen Prob­leme erörtern lassen und ob von ihnen klar struk­turi­erte Auf­gaben und ein­deutige Rück­mel­dun­gen zu erwarten sind. Diese Ver­lässlichkeit ist beim stän-digen Wan­del, dem Arbeit heute unter­liegt, von beson­der­er Bedeu­tung. Inso-fern ist die Führungsqual­ität ein wichtiger Fak­tor für die psy­chis­che Gesund­heit der Mitar­beit­er und damit auch für ihre Moti­va­tion und Produktivität.

Die Rolle der Führung

In ihren ver­schiede­nen Rollen sind Führungskräfte gle­ich in mehrfach­er Hin­sicht mit dem The­ma „Psy­chis­che Belas­tun­gen“ befasst. Mit Blick auf ihre Auf­gaben als Führungskraft tra­gen sie ein­er­seits Ver­ant­wor­tung dafür, dass die wirtschaftlichen Unternehmen­sziele auch tat­säch­lich erre­icht wer­den. Auf der anderen Seite sind sie aber auch in der Für­sorgepflicht gegenüber ihren Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­ern. Konkret umfasst diese Für­sorgepflicht, dass Führungskräfte Gefährdun­gen erken­nen und beseit­i­gen, Fehlbeanspruchun­gen ver­mei­den sowie die Beschäftigten im Umgang mit Stress unter­stützen. Oder anders for­muliert: Führungskräfte soll­ten darauf acht­en, dass die Belas­tun­gen und Anforderun­gen der Arbeit den Ressourcen, der Leis­tungs­fähigkeit sowie den Bewäl­ti­gungsmöglichkeit­en der Beschäftigten entsprechen.
Auf­gabenori­en­tierung ein­er­seits und Mitar­beit­eror­i­en­tierung ander­er­seits – bei­des unter einen Hut zu bekom­men, stellt Führungskräfte im betrieblichen All­t­ag häu­fig vor ein Dilem­ma. Denn im Inter­esse der wirtschaftlichen Unterneh-men­sziele sehen sie sich oft der Sit­u­a­tion gegenübergestellt, eben jenen Ter­min- und Zeit­druck erzeu­gen zu müssen, vor dem sie ihre Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er eigentlich schützen sollen. Insofern sind Führungskräfte immer sowohl poten­zielle Ressource als auch poten­ziel-ler Stressor.
Über diese unmit­tel­bare Ver­ant­wor­tung für die psy­chis­che und physis­che Gesund­heit der Beschäftigten hin­aus haben Führungskräfte selb­stver­ständlich auch Vor­bild­funk­tion in Sachen Gesund­heit. Diese Rolle kön­nen nur solche Führungskräfte erfol­gre­ich aus­füllen, die ver­ant­wor­tungsvoll und bewusst mit der eige­nen Gesund­heit umge­hen und sich mit dem The­ma „Gesund­heit“ und ins­beson­dere „psy­chis­che Gesund­heit“ auseinan­derge­set­zt haben. Ist die Führungskraft hinge­gen selb­st von Über­forderung betrof­fen oder fehlt ihr Stresskom­pe­tenz, hat sie nicht nur kaum Möglichkeit­en zur Unter­stützung ihrer Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er, son­dern wird im Gegen­teil als neg­a­tiv­er Ein­flussfak­tor zum Risiko für die Mitar­beit­erge­sund­heit. Wer meldet sich schon krank, wenn der Vorge­set­zte gesund­heitlich stark angeschla­gen die Stel­lung hält?

Die Aufgaben der Führung

Führungskräfte haben eine Rei­he von Auf­gaben, Ver­ant­wor­tun­gen und Pflicht­en, die sich unmit­tel­bar auf Wohlbefin-den, Moti­va­tion und Gesund­heit ihrer Mitar­beit­er auswirken. So sollen Führungskräfte im Ide­al­fall zwis­chen den Polen „Auf­gabenori­en­tierung“ und „Mitar­beit­eror­i­en­tierung“ Visio­nen ver­mit-teln, Charis­ma besitzen, Ler­numwel­ten organ­isieren, Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er berat­en, bei Ziel­prozessen unter­stützen und die Moti­va­tion fördern. Sie sollen Ori­en­tierung in ein­er kom­plex­er wer­den­den Arbeitswelt geben und auch Kreativ­ität weck­en kön­nen. Zudem sollen sie Sorge dafür tra­gen, dass die Mitar­beit­er ihre Arbeit als sin­nvoll anse­hen und erleben, weil sinn­los erlebte Arbeit zu psy­chis­chen Störun­gen und auch kör­per­lichen Beein­träch­ti­gun­gen, wie zum Beispiel Herz-Kreis­lauf-Erkrankun­gen, führen kann.
Darüber hin­aus müssen sich Führungskräfte immer bewusst sein, dass sie durch die Gestal­tung der Arbeits­be­din­gun­gen die Belas­tun­gen der Beschäftigten direkt und stark bee­in­flussen. Entsprechend sind Führungskräfte gefordert, zur Ver­mei­dung von Über- und Unter­forderung beizu­tra­gen. Das kön­nen sie, indem sie für ein anspruchsvolles, aber nicht über­fordern­des Arbeit­sauf­gaben­pro­fil sor­gen, das großen Hand­lungsspiel­raum eben­so bietet wie reich­haltige Lern- und Entwick­lungsmöglichkeit­en. Hinge­gen soll­ten sie unklare Auf­gaben­stel­lun­gen, man­gel­nde oder gar keine Rück­mel­dung über Arbeit­sergeb­nisse sowie Zeit- und Leis­tungs­druck vermeiden.
Der kurze Überblick zeigt: Führungskräfte müssen neben der Sachar­beit immer auch Beziehungsar­beit leis­ten, Stich­worte dafür sind Moti­va­tion, Anlei-tung und Unter­stützung. Schaut man auf die Zahlen, scheint dieser Teil der Führungsar­beit nicht sel­ten zugun­sten der Sach- beziehungsweise Auf­gabenar­beit ver­nach­läs­sigt zu wer­den. So gaben bei ein­er Befra­gung von Beschäftigten auf europäis­ch­er Ebene 47 Prozent der Befragten in Deutsch­land an, immer oder meis­tens Hil­fe und Unter­stützung von ihrem Vorge­set­zten zu erfahren – das sind 13 Prozent weniger als im EU-27-Durch­schnitt (Euro­found 2011, zitiert aus: Stress­re­port, 2012).

Gute Führungskultur ist Unternehmensaufgabe

Die Entwick­lung und Umset­zung ein­er gesund­heits­förder­lichen Führungskul­tur ist insofern für viele Unternehmen aktuell noch eine neue Her­aus­forderung für die Per­son­alen­twick­lung. Dabei liegt das The­ma Gesund­heit keineswegs allein im Ver­ant­wor­tungs­bere­ich der Führungskräfte, obgle­ich diese auf vie­len Hand­lungs­feldern und nicht zulet­zt als Mul­ti­p­lika­toren eine wichtige Rolle spie­len. Wichtige Voraus­set­zung ist vielmehr eine Unternehmen­skul­tur, in der die Gesund­heit der Beschäftigten als gle­ich­w­er­tiges Unternehmen­sziel neben Qual­ität, Kun­den­fre­undlichkeit und Wirtschaftlichkeit ste­ht. Eine solche gesund­heits­förder­liche Unternehmen­skul­tur mit entsprechen­den Arbeits­be­din­gun­gen bee­in­flusst nicht nur die Führungskräfte im pos­i­tiv­en Sinne, son­dern erhöht auch die Bere­itschaft der Beschäftigten, Selb­stver­ant­wor­tung in Sachen Gesund­heit zu übernehmen. Insofern sind per­son­elle, organ­isatorische tech­nis­che Bedin­gun­gen eng miteinan­der ver­bun­den, was die nach­haltige Wirk­samkeit von Einzel­maß­nah­men, wie zum Beispiel eine ein­ma­lige Führungskräfteschu-lung, in Frage stellt. Mehr Erfolg ver­spre-chen dage­gen ganzheitliche Konzepte, welche die Hand­lungs­felder Betrieblich­es Gesund­heits­man­age­ment, Arbeits­gestal-tung und ‑organ­i­sa­tion sowie Unterneh-mens- und Führungskul­tur zu einem sin­nvollen Ganzen verbindet.
Dass der Führungsstil und die damit eng ver­bun­dene Gestal­tung der Arbeits­be­din­gun­gen einen wesentlichen Ein­fluss auf das Wohlbefind­en, die Leis­tungs­fähigkeit und die Gesund­heit der Beschäftigten haben, ist bekan­nt. So kann ein bes­timm-tes Führungsver­hal­ten psy­chis­che Belas­tun­gen reduzieren, aber auch ver­stärken. Die Auswirkun­gen ver­schieden­er Führungsstile sind bere­its in ein­er Vielzahl wis­senschaftlich­er Stu­di­en unter­sucht wor­den. Einige Zusam­men­hänge wer­den im zweit­en Teil dieses Beitrags eben­so vorgestellt wie einige Erken­nt­nisse zur Führungsqual­ität in Deutschland.
Weit­er­führen­des
  • Bun­de­sanstalt für Arbeitss­chutz und Arbeitsmedi­zin (2010): Psy­chis­che Belas­tung und Beanspruchung im Beruf­sleben. Erken­nen – Gestal­ten. Berlin
  • Bun­de­spsy­chother­a­peutenkam­mer (2012): BPtK-Studie zur Arbeit­sun­fähigkeit – Psy­chis­che Erkrankun­gen und Burnout
  • DAK Gesund­heit (Hrsg.) (2013): Gesund­heit­sre­port 2013. Analyse der Arbeit­sun­fähigkeits­dat­en. Update psy­chis­che Erkrankun­gen – Sind wir heute anders krank? Hamburg
  • iga. Report 29: Führungskräfte sen­si­bil­isieren und Gesund­heit fördern – Ergeb­nisse aus dem Pro­jekt „iga.Radar“ (2015), Her­aus­ge­ber: AOK-Bun­desver­band, BKK Dachver­band e. V., Deutsche Geset­zliche Unfal­lver­sicherung (DGUV), Ver­band der Ersatzkassen e. V. (vdek)
  • Lohmann-Hais­lah, A (2012): Stress­re­port Deutsch­land 2012. Psy­chis­che Anforderun­gen, Ressourcen und Befind­en. Dortmund
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