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Wie man Arbeitsschutz zur Alltäglichkeit macht

Wie man Arbeitsschutz zur Alltäglichkeit macht
Warum passie­ren Unfälle?

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Mindes­tens 80 Prozent aller Unfälle haben nicht­tech­ni­sche Ursa­chen. Häufig liegt es dabei an fehlen­der Infor­ma­tion oder mangeln­der Moti­va­tion der Mitar­bei­ter, wenn es zu einem Unfall­ge­sche­hen kommt. Das Bewusst­sein für bestimmte Risi­ken ist somit nicht vorhan­den gewe­sen. Doch wie lässt sich das Risi­ko­be­wusst­sein posi­tiv entwi­ckeln?

Über­for­de­rung, Stress und mangelnde Quali­fi­ka­tion sind die häufigs­ten Ursa­chen, die zu Störun­gen des Betriebs­ab­lau­fes, zu Produk­ti­ons­aus­fäl­len oder Unfäl­len mit Verlet­zun­gen der Mitar­bei­ter führen. Hier ist die Führungs­kraft beson­ders gefragt. Ist es doch der Meis­ter, Team­lei­ter oder Vorar­bei­ter, der vor Ort auf die Sicher­heits­män­gel aufmerk­sam machen und gege­be­nen­falls auch einschrei­ten muss. Die Form und Art und Weise der Gesprächs­füh­rung hat dabei maßgeb­li­chen Anteil bei der Akzep­tanz der ausge­spro­che­nen Anwei­sun­gen und damit an der Ziel­set­zung der Vermei­dung von Unfäl­len.

Aufmerk­sam­keit und Umsicht

Die Bemü­hun­gen um Sicher­heit am Arbeits­platz zielen neben tech­ni­schen Maßnah­men auch immer auf das Verhal­ten der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter ab. Ihnen sollen Risi­ken und Gefah­ren bewusst gemacht werden, sie sollen Verhal­tens­mus­ter und Einstel­lun­gen entwi­ckeln, die zu einem siche­ren und umsich­ti­gen Agie­ren am Arbeits­platz beitra­gen.

Doch was meint man eigent­lich, wenn man davon spricht, dass Menschen ein Risi­ko­be­wusst­sein entwi­ckeln sollen? Begreift man Bewusst­sein im psycho­lo­gi­schen Sinne, kann es als Zustand des Erken­nens von Ereig­nis­sen im Sinne eines „Gewahr­wer­dens“ der inne­ren und äuße­ren Umwelt verstan­den werden. Damit ist gemeint, dass verfüg­bare Infor­ma­tio­nen wahr­ge­nom­men werden und entspre­chend eine Reak­tion durch den Betrach­ter erfol­gen kann. Im Unter­neh­mens­kon­text geht es dabei unter ande­rem um Wett­be­werbs­vor­teile, aber auch um Quali­tät und eben Sicher­heit.

Das Risi­ko­be­wusst­sein lässt sich durch gezielte Maßnah­men fördern, eine entspre­chende Risi­ko­kul­tur kann entwi­ckelt werden. Ein gutes Beispiel für die gesell­schaft­li­che Entwick­lung einer Risi­ko­kul­tur stel­len die Aufklä­rungs­kam­pa­gnen zum Thema AIDS dar. Durch viel­fäl­tigste Maßnah­men gelang es, die Bevöl­ke­rung nicht nur für die Risi­ken der Krank­heit selbst zu sensi­bi­li­sie­ren, sondern auch geeig­nete präven­tive Verhal­tens­mus­ter im Lebens­all­tag zu veran­kern, so dass die Zahl der Neuerkran­kun­gen in Deutsch­land massiv redu­ziert werden konnte.

Aufmerk­sam­keit und Risi­ko­wahr­neh­mung – Das Grund­pro­blem

Letzt­lich muss Maßnah­men zur Erhö­hung der Sicher­heit am Arbeits­platz, im Stra­ßen­ver­kehr oder in sons­ti­gen Lebens­be­rei­chen gelin­gen, bei den Menschen ein Bewusst­sein zu erzeu­gen, worauf zu achten ist, wenn man sicher arbei­ten, fahren, leben möchte.

Denn: Wo ich nicht drauf achte, kann ich auch nichts „sehen“. Als Gründe für ein fehlen­des Bewusst­sein werden immer wieder genannt:

  • fehlen­des Können („Unsere orga­ni­sa­tio­nale Struk­tur ermög­licht kein sicher­heits­kon­for­mes und risi­ko­be­wuss­tes Handeln“),
  • fehlen­des Wissen („Ich bin nicht genü­gend sensi­bi­li­siert, Probleme früh­zei­tig zu iden­ti­fi­zie­ren und weiß nicht, wie ich im Einzel­fall vorgehe“),
  • fehlen­des Wollen („Ich sehe keinen persön­li­chen Nutzen in sicher­heits­kon­for­mem Handeln für mich oder das Unter­neh­men“).

Der Mitar­bei­ter der nicht weiß/nicht kann/nicht will, wird schnell als nicht mitden­ken­der Arbeit­neh­mer abge­stem­pelt. Vorge­setzte machen es sich leicht, wenn sie die Schuld an fehlen­dem Risi­ko­be­wusst­sein dem Mitar­bei­ter geben und ihm vorwer­fen, dass er kaum Eigen­ver­ant­wor­tung zeigt, nicht über den Teller­rand hinaus­blickt, Dienst nach Vorschrift macht, Aufträge und Anwei­sun­gen unre­flek­tiert umsetzt oder Probleme und Schwach­stel­len kaum bis gar nicht wahr­nimmt oder diese nicht weiter kommu­ni­ziert.

Kann es aber nicht auch sein, dass der Mitar­bei­ter viel­leicht nur Angst vor eige­nen Entschei­dun­gen und den mögli­cher­weise resul­tie­ren­den Konse­quen­zen hat?

Zusam­men­hang von Aufmerk­sam­keit und Risi­ko­wahr­neh­mung

Der Begriff Risiko meint, dass mit einer bestimm­ten Wahr­schein­lich­keit ein Scha­den bei einer (wirt­schaft­li­chen) Entschei­dung eintre­ten oder ein erwar­te­ter Vorteil ausblei­ben kann. Die Höhe des Risi­kos ergibt sich dabei aus der Formel Eintritts­wahr­schein­lich­keit x Scha­dens­höhe. Je höher die Eintritts­wahr­schein­lich­keit und je höher die zu erwar­tende Scha­dens­höhe, umso größer auch das Risiko. Das bedeu­tet, dass die Wahr­neh­mung von Risi­ken der entschei­dende Faktor für ein effek­ti­ves Risi­ko­ma­nage­ment ist.

Dabei gilt: Die Risi­ko­wahr­neh­mung einer Person wird maßgeb­lich durch deren Risi­ko­be­wusst­sein bestimmt. Unter Risi­ko­be­wusst­sein versteht die (Arbeits-) Psycho­lo­gie die Sensi­bi­li­sie­rung einer Person für die Gefähr­dung bestimm­ter Objekte (zum Beispiel Perso­nen, Umwelt, Vermö­gen, Orga­ni­sa­tion etc.). Im enge­ren Sinne bezeich­net es das Ausmaß, in dem Perso­nen um das Gefah­ren­po­ten­tial einer bestimm­ten Situa­tion wissen. Darüber hinaus meint der Begriff aber auch, inwie­weit Perso­nen sich des Risiko-Ausmaßes ihres eige­nen Handelns bewusst sind.

Wir wissen aber: 100 Prozent Sicher­heit gibt es nicht, unter ande­rem auch deswe­gen nicht, weil das Bewusst­sein für ein Risiko nicht unmit­tel­bar bedeu­tet, dass dieses Risiko von Menschen auch wahr­ge­nom­men wird. Viel­mehr kann sich die indi­vi­du­elle Wahr­neh­mung von Risi­ken von der objek­ti­ven Gefah­ren­ana­lyse deut­lich unter­schei­den. Dies führt zur Entste­hung unter­schied­li­cher Wahr­neh­mun­gen von Risi­ken und Gefah­ren. Es ist dabei weni­ger bedeu­tend, ob ein Ereig­nis nach Exper­ten­ein­schät­zung oder nach poli­ti­schen Krite­rien als Risiko oder Gefahr zu bewer­ten ist. Viel­mehr ist das indi­vi­du­ell wahr­ge­nom­mene Risiko eine subjek­tive und situa­ti­ons­ab­hän­gige Größe der einzel­nen Mitar­bei­ten­den.

Die eigene Risi­ko­wahr­neh­mung wird dabei durch multi­ple Einfluss­fak­to­ren bedingt: kogni­tiv, affek­tiv sowie durch soziale, poli­ti­sche, kultu­relle und demo­gra­phi­sche Umfeld­be­din­gun­gen (s. Abb. 1).

Zu den kogni­ti­ven Fakto­ren gehö­ren Aspekte wie die Risi­ko­ein­stel­lung, die Risi­ko­lust und der Risi­ko­nut­zen, den ein Mensch sieht. Weiter­hin die subjek­tive Einschät­zung der Risi­ko­kon­trolle (was insbe­son­dere im Fall von Fehl­ein­schät­zun­gen bei der Stra­ßen­ver­kehrs­teil­nahme zu schwe­ren Unfäl­len führt) und die Risi­ko­be­kannt­heit.

Ob sich die Risi­ko­wahr­neh­mung durch beispiels­weise Aufklä­rungs­kam­pa­gnen verän­dert, hängt nicht zuletzt von der Lern­fä­hig­keit des Menschen ab. Persön­lich­keits­merk­male, wie das Sensa­tion Seeking oder auch verbor­gene Präfe­ren­zen von Menschen beein­flus­sen massiv, ob und in welchem Ausmaß Risi­ken wahr­ge­nom­men werden oder nicht. Beim Sensa­tion Seeking handelt es sich um ein mehr­di­men­sio­na­les, rela­tiv stabi­les Persön­lich­keits­merk­mal, das durch die Verhal­tens­ten­denz charak­te­ri­siert ist, abwechs­lungs­rei­che, neue, komplexe und inten­sive Eindrü­cke, Erleb­nisse und Erfah­run­gen zu machen und Situa­tio­nen aufzu­su­chen und hier­für oft (aber nicht notwen­di­ger­weise) physi­sche, psychi­sche oder soziale Heraus­for­de­run­gen oder Risi­ken auf sich zu nehmen. Verbor­gene Präfe­ren­zen bezeich­nen Motive und Bedürf­nisse von Menschen, die unter Umstän­den mit Risi­ken einher­ge­hen (zum Beispiel Drogen­kon­sum, sexu­elle Präfe­ren­zen, risi­ko­rei­ches Verhal­ten im Stra­ßen­ver­kehr), welche aufgrund der erhöh­ten Moti­va­tion zum Erleben/Konsum aber herun­ter­ge­spielt oder verleug­net werden. Letzt­lich spielt auch die jewei­lige „Welt­auf­fas­sung“ eine Rolle bei der Wahr­neh­mung von Gefah­ren und Risi­ken.

Auch der mensch­li­chen Kogni­tion zugäng­lich ist die eigent­li­che Gefahr selbst, zum Beispiel über die faktisch angeb­ba­ren Werte für Scha­dens­hö­hen, Scha­dens­aus­maße, Scha­dens­po­ten­tiale, Scha­dens­wahr­schein­lich­kei­ten und Scha­dens­häu­fig­kei­ten. Schließ­lich gehört zu den kogni­ti­ven Einfluss­fak­to­ren der Risi­ko­wahr­neh­mung auch die persön­li­che Betrof­fen­heit. Habe ich eigene Erfah­run­gen mit einem bestimm­ten Risi­ko­fak­tor gemacht oder in meinem Umfeld erlebt, wie sich ein Risiko für mir nahe­ste­hende Menschen reali­siert hat, so nehme ich dieses Risiko anders wahr.

Selbst­ver­ständ­lich hat auch die mensch­li­che Stim­mung einen nicht uner­heb­li­chen Einfluss auf die Wahr­neh­mung von Risi­ken. Dies gilt umso mehr, wenn stim­mungs­mo­du­lie­rende Substan­zen wie Alko­hol, Medi­ka­mente oder Drogen einge­nom­men wurden.

Ebenso beein­flus­sen Alter, Geschlecht und auch Ausbil­dungs­stände die Risi­ko­wahr­neh­mung. Schließ­lich wirken auch poli­ti­sche, soziale, kultu­relle und gesell­schaft­li­che Fakto­ren auf die mensch­li­che Risi­ko­wahr­neh­mung ein.

Risi­ko­wahr­neh­mung im Betrieb

Im unter­neh­me­ri­schen Kontext beein­flus­sen vor allem die folgen­den Fakto­ren die eigene Risi­ko­wahr­neh­mung und damit das Verhal­ten der Mitar­bei­ter:

  • das Vertrauen in die Orga­ni­sa­tion, in bestehende Sicher­heits­pro­zesse und die Kolle­gin­nen und Kolle­gen,
  • die Rele­vanz des Themas, der Aufgabe der Situa­tion etc. für die eigene Person,
  • die Wahr­neh­mung des eige­nen Verant­wort­lich­keits­gra­des (grund­sätz­lich gibt es eine Präfe­renz der Menschen, Entschei­dun­gen eher zu unter­las­sen, weil sich Menschen eher für das verant­wort­lich fühlen, was sie getan haben, als für das, was durch das Nicht-Tätigwerden ausge­löst wird),
  • die wahr­ge­nom­mene Kontrol­lier­bar­keit,
  • die Einschät­zung der Risi­ko­wahr­schein­lich­keit, sowie
  • der persön­li­che Risi­ko­typ (dieser entsteht im Sinne der Risi­ko­ho­möostase durch ein eige­nes Risi­ko­ni­veau, welches als normal ange­se­hen und dessen Gleich­ge­wicht ange­strebt wird).

In Abbil­dung 2 finden sich unter­schied­li­che Risi­ko­ty­pen. Unter­schie­den werden der risi­ko­averse Typ (A Risi­ko­aver­sion „Maus“), der nur ein gerin­ges Risiko eingeht, dafür aber auch nur einen sehr gerin­gen Kontroll­auf­wand hat. Dane­ben gibt es den risi­ko­pe­ni­blen Typus (B Risi­ko­pe­ni­bi­li­tät „Büro­krat“). Auch er geht ein gerin­ges Risiko ein, nimmt aber durch seine Kontroll­struk­tu­ren Begren­zung von Chan­cen in Kauf. Der risi­koi­gno­rante Typ (C Risi­koi­gno­ranz „Cowboy“) riskiert die Gefahr, von nega­ti­ven Entwick­lun­gen über­rascht zu werden, die er nicht mehr kontrol­lie­ren kann. Der „Ideal­ty­pus“ letzt­lich ist der risi­ko­be­wusste „kontrol­liert handelnde Unter­neh­mer“ (D), der bei Entschei­dun­gen Werk­zeuge des Risi­ko­ma­nage­ments verwen­det und Risi­ken bewusst und kontrol­liert eingeht.

Risi­ko­be­wusst­sein und Awareness unter­neh­mens­in­tern stei­gern

Abbil­dung 3 fasst die wesent­li­chen Kompo­nen­ten eines ganz­heit­li­chen Risi­ko­ma­nage­ment­pro­zes­ses zusam­men, der am Anfang eines jeden syste­ma­ti­schen Arbeitsschutz- und Arbeits­si­cher­heits­kon­zepts stehen sollte. Ausgangs­punkt und zugleich Rahmen eines jeden Risi­ko­ma­nage­ment sollte die Formu­lie­rung einer unter­neh­mungs­spe­zi­fi­schen Risi­ko­po­li­tik sein.

Diese Risi­ko­po­li­tik berück­sich­tigt den Sicher­heits­ge­dan­ken in der Unter­neh­mung, indem sie die Grund­sätze zum Umgang mit Risi­ken – aber auch mit Chan­cen – vorgibt und sowohl auf Bereichs­ebene als auch auf Gesamt­un­ter­neh­mungs­ebene fest­legt, in welchem Verhält­nis Chan­cen und Risi­ken einge­gan­gen werden dürfen und welche maxi­ma­len Risi­ko­aus­prä­gun­gen in Kauf genom­men werden sollen.

Die Phase der Risi­ko­iden­ti­fi­ka­tion umfasst die Samm­lung aktu­el­ler und zukünf­ti­ger (poten­zi­el­ler und laten­ter) Risi­ken. Sie stellt dadurch den wich­tigs­ten Schritt im Rahmen des Risi­ko­ma­nage­ments dar, denn ihr Ergeb­nis ist entschei­dend für die in allen nach­fol­gen­den Prozess­schrit­ten ablau­fen­den Tätig­kei­ten. Instru­mente, die zur Iden­ti­fi­ka­tion von Risi­ken einge­setzt werden können, sind neben Analy­sen (Unter­neh­mungs­ana­lyse, Umfeld­ana­lyse) und Progno­sen vor allem die Früh­auf­klä­rung. Letz­tere hat neben einer früh­zei­ti­gen Erfas­sung verdeckt bereits vorhan­de­ner Risi­ken auch eine Ortung laten­ter Chan­cen sowie die Sicher­stel­lung der Einlei­tung entspre­chen­der Maßnah­men zur Risiko-/Chancensteuerung zum Inhalt. Sie kann opera­tiv – auf Basis von Kenn­zah­len, Hoch­rech­nun­gen und Indi­ka­to­ren – sowie stra­te­gisch – auf Basis von „Weak Signals“ – ausge­rich­tet sein.

Um eine Auswir­kung auf die Unter­neh­mung abschät­zen zu können, müssen die iden­ti­fi­zier­ten Risi­ken bewer­tet werden. Die Bewer­tung erfolgt übli­cher­weise in den Dimen­sio­nen der Eintritts­wahr­schein­lich­keit (E) und der mögli­chen Scha­dens­höhe (S) bei Eintritt. Kann wegen mangeln­der Daten­ba­sis keine quan­ti­ta­tive Einschät­zung erfol­gen, müssen die Risi­ken anhand von quali­ta­ti­ven Größen umschrie­ben werden. Eine Visua­li­sie­rung mithilfe von Risi­ko­port­fo­lios erweist sich dabei als hilf­reich. Wich­tig erscheint im Rahmen der Bewer­tung ferner die Analyse und Beur­tei­lung des Zusam­men­wir­kens einzel­ner Risi­ken. Nicht selten erge­ben sich nämlich aus einer Inter­ak­tion wenig bedeut­sa­mer Einzel­ri­si­ken im Ergeb­nis bestands­ge­fähr­dende Risi­ken, die andere Maßnah­men der Risi­ko­steue­rung erfor­dern.

Im Rahmen der Risi­ko­steue­rung müssen Möglich­kei­ten gefun­den werden, die eine Reak­tion auf das iden­ti­fi­zierte und bewer­tete Risi­kospek­trum erlau­ben und gleich­zei­tig im Einklang mit der fest­ge­leg­ten Risi­ko­po­li­tik stehen. Durch unter­schied­li­che Stra­te­gien und Maßnah­men soll aktiv versucht werden, das Verhält­nis von Chan­cen und Risi­ken auszu­glei­chen und die Risi­ko­stra­te­gie an die Gesamt­un­ter­neh­mungs­stra­te­gie anzu­pas­sen.

Dabei stehen einer Unter­neh­mung grund­sätz­lich vier verschie­dene Steue­rungs­mög­lich­kei­ten zur Auswahl:

  • Vermei­dung mit gleich­zei­ti­gem Geschäfts­ver­zicht,
  • Vermin­de­rung,
  • Über­wäl­zung, zum Beispiel auf eine Versi­che­rung
  • oder das Selbst­tra­gen des Risi­kos.

Die Risi­ko­kon­trolle soll gewähr­leis­ten, dass die tatsäch­li­che Risi­ko­si­tua­tion der Unter­neh­mung mit der geplan­ten Risi­ko­pro­fil­si­tua­tion über­ein­stimmt. Zur Unter­stüt­zung der Kontrolle ist es sinn­voll, ein Berichts­we­sen in der Unter­neh­mung zu imple­men­tie­ren, das die Risi­ko­si­tua­tion aufzeigt, die Risi­ken im Zeit­ab­lauf darstellt und einen Gesamt­über­blick ermög­licht.

Abschlie­ßend sollen rele­vante und geeig­nete Maßnah­men zur Stei­ge­rung des Risi­ko­be­wusst­seins in Unter­neh­men beschrie­ben werden:

  • Prozesse und Richt­li­nien defi­nie­ren: Dazu gehö­ren die klare Defi­ni­tion von inter­nen Struk­tu­ren zur Rück­mel­dung von Proble­men und auftre­ten­den Schwie­rig­kei­ten sowie die Fest­le­gung von Verant­wort­lich­kei­ten: WER berich­tet WAS an WEN zu welchem Zeit­punkt (WANN) und über welchen Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­nal (WIE)? Ebenso gilt es, einen Prozess zur Iden­ti­fi­ka­tion und Kommu­ni­ka­tion von Proble­men und auftre­ten­den Schwie­rig­kei­ten in bestehende Unter­neh­mens­richt­li­nien zu inte­grie­ren (z. B. Compli­ance Richt­li­nien, Unter­neh­mens­ver­fas­sung, Arbeitsschutz- und Arbeits­si­cher­heits­richt­li­nien).
  • Sensi­bi­li­sie­rung der Beleg­schaft: Das umfasst die konti­nu­ier­li­che Infor­ma­tion der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter über Risi­ko­fak­to­ren und deren Merk­male, die Schaf­fung einer risi­ko­be­wuss­ten Unter­neh­mens­kul­tur, die offene Kommu­ni­ka­tion und den Austausch über iden­ti­fi­zierte Problem­fel­der mit einer gemein­sa­men Lösungs­fin­dung. Dabei ist zu beach­ten, dass die Führungs­kraft immer als Vorbild in den Themen Risiko und Sicher­heit fungiert.
  • Förde­rung einer posi­ti­ven Fehler­kul­tur: Fehler passie­ren und sie sind normal. Eine nega­tive Fehler­kul­tur führt häufig zu noch mehr Stress, Leis­tungs­druck und Perfek­tio­nis­mus. Die früh­zei­tige Fehler­iden­ti­fi­ka­tion verhin­dert dabei lang­fris­tige und schwer­wie­gende Schä­den. Ein erfolg­rei­ches Fehler­ma­nage­ment umfasst die Erken­nung, Analyse und das Lernen aus Fehlern sowie eine aktive Nutzung für Verbes­se­run­gen. Aller­dings herr­schen im Umgang mit Fehlern oft Sorgen oder Ängste der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter vor diszi­pli­na­ri­schen und juris­ti­schen Konse­quen­zen vor. Daher sollte das Ziel sein, einen offe­nen und diskri­mi­nie­rungs­freien Umgang mit Fehlern zu etablie­ren, um Miss­ver­ständ­nisse und Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen mögli­cher Folgen zu verhin­dern. Dabei soll­ten Führungs­kräfte als Vorbild agie­ren und Vertrauen schaf­fen und eine Unter­neh­mens­kul­tur fördern, die Angst vor Fehlern und deren Konse­quen­zen abbaut. Dies kann erreicht werden, indem man folgende Fragen klärt: Wie sind Fehler defi­niert und wie werden sie erkannt?, Wie soll mit einem regis­trier­ten Fehler umge­gan­gen werden?, Welche Instru­mente sind geeig­net, Fehler zu erfassen/dokumentieren, zum Beispiel Formu­lare, EDV-Systeme, Fehler­mee­tings etc.?, Welche Konse­quen­zen haben Fehler für den Einzel­nen?, Wie funk­tio­nie­ren die Infor­ma­ti­ons­wege und wie werden iden­ti­fi­zierte Fehler kommu­ni­ziert?
  • Förde­rung einer offe­nen Kommu­ni­ka­ti­ons­kul­tur: Dies wird erreicht, indem man Kommu­ni­ka­ti­ons­bar­rie­ren im Unter­neh­men abbaut und eine hier­ar­chie­über­grei­fende Feed­back­kul­tur schafft und den persön­li­chen Austausch und Zusam­men­halt der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter fördert. Dazu tragen regel­mä­ßige Bespre­chun­gen und Infor­ma­tio­nen der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter über Stra­te­gien, Entwick­lun­gen und Schwie­rig­kei­ten bei. So wird Trans­pa­renz vermit­telt. Es soll­ten Kommu­ni­ka­ti­ons­re­geln und ‑struk­tu­ren fest­ge­legt werden. Die Basis für einen ehrli­chen Umgang bildet dabei eine gelebte Vertrau­ens­kul­tur, die man zum Beispiel schaf­fen kann über die Imple­men­tie­rung regel­mä­ßi­ger, persön­li­cher und vertrau­li­cher Mitar­bei­ter­ge­sprä­che. Und auch hier muss die Führungs­ebene als gutes Vorbild voran­ge­hen, das heißt Anlie­gen offen anspre­chen und Vertrauen durch ein offe­nes Ohr und geziel­tes Nach­fra­gen aufbauen, auf Mitar­bei­ter und Kolle­gen zuge­hen sowie eigene Themen, Fehler, Infor­ma­tio­nen und Wissen teilen.

Foto: privat

Autor: Dr. Stefan Poppel­reu­ter

Leiter Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Consul­ting, TÜV Rhein­land Akade­mie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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