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Wie man Arbeitsschutz zur Alltäglichkeit macht

Wie man Arbeitsschutz zur Alltäglichkeit macht
Warum passieren Unfälle?

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Min­destens 80 Prozent aller Unfälle haben nicht­tech­nis­che Ursachen. Häu­fig liegt es dabei an fehlen­der Infor­ma­tion oder man­gel­nder Moti­va­tion der Mitar­beit­er, wenn es zu einem Unfallgeschehen kommt. Das Bewusst­sein für bes­timmte Risiken ist somit nicht vorhan­den gewe­sen. Doch wie lässt sich das Risikobe­wusst­sein pos­i­tiv entwick­eln?

Über­forderung, Stress und man­gel­nde Qual­i­fika­tion sind die häu­fig­sten Ursachen, die zu Störun­gen des Betrieb­sablaufes, zu Pro­duk­tion­saus­fällen oder Unfällen mit Ver­let­zun­gen der Mitar­beit­er führen. Hier ist die Führungskraft beson­ders gefragt. Ist es doch der Meis­ter, Team­leit­er oder Vorar­beit­er, der vor Ort auf die Sicher­heitsmän­gel aufmerk­sam machen und gegebe­nen­falls auch ein­schre­it­en muss. Die Form und Art und Weise der Gesprächs­führung hat dabei maßge­blichen Anteil bei der Akzep­tanz der aus­ge­sproch­enen Anweisun­gen und damit an der Zielset­zung der Ver­mei­dung von Unfällen.

Aufmerksamkeit und Umsicht

Die Bemühun­gen um Sicher­heit am Arbeit­splatz zie­len neben tech­nis­chen Maß­nah­men auch immer auf das Ver­hal­ten der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er ab. Ihnen sollen Risiken und Gefahren bewusst gemacht wer­den, sie sollen Ver­hal­tens­muster und Ein­stel­lun­gen entwick­eln, die zu einem sicheren und umsichti­gen Agieren am Arbeit­splatz beitra­gen.

Doch was meint man eigentlich, wenn man davon spricht, dass Men­schen ein Risikobe­wusst­sein entwick­eln sollen? Begreift man Bewusst­sein im psy­chol­o­gis­chen Sinne, kann es als Zus­tand des Erken­nens von Ereignis­sen im Sinne eines „Gewahrw­er­dens“ der inneren und äußeren Umwelt ver­standen wer­den. Damit ist gemeint, dass ver­füg­bare Infor­ma­tio­nen wahrgenom­men wer­den und entsprechend eine Reak­tion durch den Betra­chter erfol­gen kann. Im Unternehmen­skon­text geht es dabei unter anderem um Wet­tbe­werb­svorteile, aber auch um Qual­ität und eben Sicher­heit.

Das Risikobe­wusst­sein lässt sich durch gezielte Maß­nah­men fördern, eine entsprechende Risikokul­tur kann entwick­elt wer­den. Ein gutes Beispiel für die gesellschaftliche Entwick­lung ein­er Risikokul­tur stellen die Aufk­lärungskam­pag­nen zum The­ma AIDS dar. Durch vielfältig­ste Maß­nah­men gelang es, die Bevölkerung nicht nur für die Risiken der Krankheit selb­st zu sen­si­bil­isieren, son­dern auch geeignete präven­tive Ver­hal­tens­muster im Leben­sall­t­ag zu ver­ankern, so dass die Zahl der Neuerkrankun­gen in Deutsch­land mas­siv reduziert wer­den kon­nte.

Aufmerksamkeit und Risikowahrnehmung – Das Grundproblem

Let­ztlich muss Maß­nah­men zur Erhöhung der Sicher­heit am Arbeit­splatz, im Straßen­verkehr oder in son­sti­gen Lebens­bere­ichen gelin­gen, bei den Men­schen ein Bewusst­sein zu erzeu­gen, worauf zu acht­en ist, wenn man sich­er arbeit­en, fahren, leben möchte.

Denn: Wo ich nicht drauf achte, kann ich auch nichts „sehen“. Als Gründe für ein fehlen­des Bewusst­sein wer­den immer wieder genan­nt:

  • fehlen­des Kön­nen („Unsere organ­i­sa­tionale Struk­tur ermöglicht kein sicher­heit­skon­formes und risikobe­wusstes Han­deln“),
  • fehlen­des Wis­sen („Ich bin nicht genü­gend sen­si­bil­isiert, Prob­leme frühzeit­ig zu iden­ti­fizieren und weiß nicht, wie ich im Einzelfall vorge­he“),
  • fehlen­des Wollen („Ich sehe keinen per­sön­lichen Nutzen in sicher­heit­skon­formem Han­deln für mich oder das Unternehmen“).

Der Mitar­beit­er der nicht weiß/nicht kann/nicht will, wird schnell als nicht mit­denk­ender Arbeit­nehmer abgestem­pelt. Vorge­set­zte machen es sich leicht, wenn sie die Schuld an fehlen­dem Risikobe­wusst­sein dem Mitar­beit­er geben und ihm vor­w­er­fen, dass er kaum Eigen­ver­ant­wor­tung zeigt, nicht über den Teller­rand hin­aus­blickt, Dienst nach Vorschrift macht, Aufträge und Anweisun­gen unre­flek­tiert umset­zt oder Prob­leme und Schwach­stellen kaum bis gar nicht wahrn­immt oder diese nicht weit­er kom­mu­niziert.

Kann es aber nicht auch sein, dass der Mitar­beit­er vielle­icht nur Angst vor eige­nen Entschei­dun­gen und den möglicher­weise resul­tieren­den Kon­se­quen­zen hat?

Zusammenhang von Aufmerksamkeit und Risikowahrnehmung

Der Begriff Risiko meint, dass mit ein­er bes­timmten Wahrschein­lichkeit ein Schaden bei ein­er (wirtschaftlichen) Entschei­dung ein­treten oder ein erwarteter Vorteil aus­bleiben kann. Die Höhe des Risikos ergibt sich dabei aus der Formel Ein­trittswahrschein­lichkeit x Schaden­shöhe. Je höher die Ein­trittswahrschein­lichkeit und je höher die zu erwartende Schaden­shöhe, umso größer auch das Risiko. Das bedeutet, dass die Wahrnehmung von Risiken der entschei­dende Fak­tor für ein effek­tives Risiko­man­age­ment ist.

Dabei gilt: Die Risikowahrnehmung ein­er Per­son wird maßge­blich durch deren Risikobe­wusst­sein bes­timmt. Unter Risikobe­wusst­sein ver­ste­ht die (Arbeits-) Psy­cholo­gie die Sen­si­bil­isierung ein­er Per­son für die Gefährdung bes­timmter Objek­te (zum Beispiel Per­so­n­en, Umwelt, Ver­mö­gen, Organ­i­sa­tion etc.). Im engeren Sinne beze­ich­net es das Aus­maß, in dem Per­so­n­en um das Gefahren­po­ten­tial ein­er bes­timmten Sit­u­a­tion wis­sen. Darüber hin­aus meint der Begriff aber auch, inwieweit Per­so­n­en sich des Risiko-Aus­maßes ihres eige­nen Han­delns bewusst sind.

Wir wis­sen aber: 100 Prozent Sicher­heit gibt es nicht, unter anderem auch deswe­gen nicht, weil das Bewusst­sein für ein Risiko nicht unmit­tel­bar bedeutet, dass dieses Risiko von Men­schen auch wahrgenom­men wird. Vielmehr kann sich die indi­vidu­elle Wahrnehmung von Risiken von der objek­tiv­en Gefahre­n­analyse deut­lich unter­schei­den. Dies führt zur Entste­hung unter­schiedlich­er Wahrnehmungen von Risiken und Gefahren. Es ist dabei weniger bedeu­tend, ob ein Ereig­nis nach Expertenein­schätzung oder nach poli­tis­chen Kri­te­rien als Risiko oder Gefahr zu bew­erten ist. Vielmehr ist das indi­vidu­ell wahrgenommene Risiko eine sub­jek­tive und sit­u­a­tion­s­ab­hängige Größe der einzel­nen Mitar­bei­t­en­den.

Die eigene Risikowahrnehmung wird dabei durch mul­ti­ple Ein­flussfak­toren bed­ingt: kog­ni­tiv, affek­tiv sowie durch soziale, poli­tis­che, kul­turelle und demographis­che Umfeldbe­din­gun­gen (s. Abb. 1).

Zu den kog­ni­tiv­en Fak­toren gehören Aspek­te wie die Risikoe­in­stel­lung, die Risiko­lust und der Risikonutzen, den ein Men­sch sieht. Weit­er­hin die sub­jek­tive Ein­schätzung der Risikokon­trolle (was ins­beson­dere im Fall von Fehlein­schätzun­gen bei der Straßen­verkehrsteil­nahme zu schw­eren Unfällen führt) und die Risikobekan­ntheit.

Ob sich die Risikowahrnehmung durch beispiel­sweise Aufk­lärungskam­pag­nen verän­dert, hängt nicht zulet­zt von der Lern­fähigkeit des Men­schen ab. Per­sön­lichkeitsmerk­male, wie das Sen­sa­tion Seek­ing oder auch ver­bor­gene Präferen­zen von Men­schen bee­in­flussen mas­siv, ob und in welchem Aus­maß Risiken wahrgenom­men wer­den oder nicht. Beim Sen­sa­tion Seek­ing han­delt es sich um ein mehrdi­men­sion­ales, rel­a­tiv sta­biles Per­sön­lichkeitsmerk­mal, das durch die Ver­hal­tens­ten­denz charak­ter­isiert ist, abwech­slungsre­iche, neue, kom­plexe und inten­sive Ein­drücke, Erleb­nisse und Erfahrun­gen zu machen und Sit­u­a­tio­nen aufzusuchen und hier­für oft (aber nicht notwendi­ger­weise) physis­che, psy­chis­che oder soziale Her­aus­forderun­gen oder Risiken auf sich zu nehmen. Ver­bor­gene Präferen­zen beze­ich­nen Motive und Bedürfnisse von Men­schen, die unter Umstän­den mit Risiken ein­herge­hen (zum Beispiel Dro­genkon­sum, sex­uelle Präferen­zen, risiko­r­e­ich­es Ver­hal­ten im Straßen­verkehr), welche auf­grund der erhöht­en Moti­va­tion zum Erleben/Konsum aber herun­terge­spielt oder ver­leugnet wer­den. Let­ztlich spielt auch die jew­eilige „Weltauf­fas­sung“ eine Rolle bei der Wahrnehmung von Gefahren und Risiken.

Auch der men­schlichen Kog­ni­tion zugänglich ist die eigentliche Gefahr selb­st, zum Beispiel über die fak­tisch angeb­baren Werte für Schaden­shöhen, Schaden­saus­maße, Schadenspo­ten­tiale, Schadenswahrschein­lichkeit­en und Schaden­shäu­figkeit­en. Schließlich gehört zu den kog­ni­tiv­en Ein­flussfak­toren der Risikowahrnehmung auch die per­sön­liche Betrof­fen­heit. Habe ich eigene Erfahrun­gen mit einem bes­timmten Risiko­fak­tor gemacht oder in meinem Umfeld erlebt, wie sich ein Risiko für mir nah­este­hende Men­schen real­isiert hat, so nehme ich dieses Risiko anders wahr.

Selb­stver­ständlich hat auch die men­schliche Stim­mung einen nicht uner­he­blichen Ein­fluss auf die Wahrnehmung von Risiken. Dies gilt umso mehr, wenn stim­mungsmod­ulierende Sub­stanzen wie Alko­hol, Medika­mente oder Dro­gen ein­genom­men wur­den.

Eben­so bee­in­flussen Alter, Geschlecht und auch Aus­bil­dungsstände die Risikowahrnehmung. Schließlich wirken auch poli­tis­che, soziale, kul­turelle und gesellschaftliche Fak­toren auf die men­schliche Risikowahrnehmung ein.

Risikowahrnehmung im Betrieb

Im unternehmerischen Kon­text bee­in­flussen vor allem die fol­gen­den Fak­toren die eigene Risikowahrnehmung und damit das Ver­hal­ten der Mitar­beit­er:

  • das Ver­trauen in die Organ­i­sa­tion, in beste­hende Sicher­heit­sprozesse und die Kol­legin­nen und Kol­le­gen,
  • die Rel­e­vanz des The­mas, der Auf­gabe der Sit­u­a­tion etc. für die eigene Per­son,
  • die Wahrnehmung des eige­nen Ver­ant­wortlichkeits­grades (grund­sät­zlich gibt es eine Präferenz der Men­schen, Entschei­dun­gen eher zu unter­lassen, weil sich Men­schen eher für das ver­ant­wortlich fühlen, was sie getan haben, als für das, was durch das Nicht-Tätig­w­er­den aus­gelöst wird),
  • die wahrgenommene Kon­trol­lier­barkeit,
  • die Ein­schätzung der Risikowahrschein­lichkeit, sowie
  • der per­sön­liche Risiko­typ (dieser entste­ht im Sinne der Risiko­homöostase durch ein eigenes Risikoniveau, welch­es als nor­mal ange­se­hen und dessen Gle­ichgewicht angestrebt wird).

In Abbil­dung 2 find­en sich unter­schiedliche Risiko­typen. Unter­schieden wer­den der risikoa­verse Typ (A Risikoaver­sion „Maus“), der nur ein geringes Risiko einge­ht, dafür aber auch nur einen sehr gerin­gen Kon­trol­laufwand hat. Daneben gibt es den risikopeniblen Typus (B Risikopeni­bil­ität „Bürokrat“). Auch er geht ein geringes Risiko ein, nimmt aber durch seine Kon­troll­struk­turen Begren­zung von Chan­cen in Kauf. Der risikoigno­rante Typ (C Risikoigno­ranz „Cow­boy“) riskiert die Gefahr, von neg­a­tiv­en Entwick­lun­gen über­rascht zu wer­den, die er nicht mehr kon­trol­lieren kann. Der „Ide­al­ty­pus“ let­ztlich ist der risikobe­wusste „kon­trol­liert han­del­nde Unternehmer“ (D), der bei Entschei­dun­gen Werkzeuge des Risiko­man­age­ments ver­wen­det und Risiken bewusst und kon­trol­liert einge­ht.

Risikobewusstsein und Awareness unternehmensintern steigern

Abbil­dung 3 fasst die wesentlichen Kom­po­nen­ten eines ganzheitlichen Risiko­man­age­ment­prozess­es zusam­men, der am Anfang eines jeden sys­tem­a­tis­chen Arbeitss­chutz- und Arbeitssicher­heit­skonzepts ste­hen sollte. Aus­gangspunkt und zugle­ich Rah­men eines jeden Risiko­man­age­ment sollte die For­mulierung ein­er unternehmungsspez­i­fis­chen Risikopoli­tik sein.

Diese Risikopoli­tik berück­sichtigt den Sicher­heits­gedanken in der Unternehmung, indem sie die Grund­sätze zum Umgang mit Risiken – aber auch mit Chan­cen – vorgibt und sowohl auf Bere­ich­sebene als auch auf Gesam­tun­ternehmungsebene fes­tlegt, in welchem Ver­hält­nis Chan­cen und Risiken einge­gan­gen wer­den dür­fen und welche max­i­malen Risikoaus­prä­gun­gen in Kauf genom­men wer­den sollen.

Die Phase der Risikoiden­ti­fika­tion umfasst die Samm­lung aktueller und zukün­ftiger (poten­zieller und laten­ter) Risiken. Sie stellt dadurch den wichtig­sten Schritt im Rah­men des Risiko­man­age­ments dar, denn ihr Ergeb­nis ist entschei­dend für die in allen nach­fol­gen­den Prozesss­chrit­ten ablaufend­en Tätigkeit­en. Instru­mente, die zur Iden­ti­fika­tion von Risiken einge­set­zt wer­den kön­nen, sind neben Analy­sen (Unternehmungs­analyse, Umfel­d­analyse) und Prog­nosen vor allem die Frühaufk­lärung. Let­ztere hat neben ein­er frühzeit­i­gen Erfas­sung verdeckt bere­its vorhan­den­er Risiken auch eine Ortung laten­ter Chan­cen sowie die Sich­er­stel­lung der Ein­leitung entsprechen­der Maß­nah­men zur Risiko-/Chan­cen­s­teuerung zum Inhalt. Sie kann oper­a­tiv – auf Basis von Kenn­zahlen, Hochrech­nun­gen und Indika­toren – sowie strate­gisch – auf Basis von „Weak Sig­nals“ – aus­gerichtet sein.

Um eine Auswirkung auf die Unternehmung abschätzen zu kön­nen, müssen die iden­ti­fizierten Risiken bew­ertet wer­den. Die Bew­er­tung erfol­gt üblicher­weise in den Dimen­sio­nen der Ein­trittswahrschein­lichkeit (E) und der möglichen Schaden­shöhe (S) bei Ein­tritt. Kann wegen man­gel­nder Daten­ba­sis keine quan­ti­ta­tive Ein­schätzung erfol­gen, müssen die Risiken anhand von qual­i­ta­tiv­en Größen umschrieben wer­den. Eine Visu­al­isierung mith­il­fe von Risiko­port­fo­lios erweist sich dabei als hil­fre­ich. Wichtig erscheint im Rah­men der Bew­er­tung fern­er die Analyse und Beurteilung des Zusam­men­wirkens einzel­ner Risiken. Nicht sel­ten ergeben sich näm­lich aus ein­er Inter­ak­tion wenig bedeut­samer Einzel­risiken im Ergeb­nis bestands­ge­fährdende Risiken, die andere Maß­nah­men der Risikos­teuerung erfordern.

Im Rah­men der Risikos­teuerung müssen Möglichkeit­en gefun­den wer­den, die eine Reak­tion auf das iden­ti­fizierte und bew­ertete Risikospek­trum erlauben und gle­ichzeit­ig im Ein­klang mit der fest­gelegten Risikopoli­tik ste­hen. Durch unter­schiedliche Strate­gien und Maß­nah­men soll aktiv ver­sucht wer­den, das Ver­hält­nis von Chan­cen und Risiken auszu­gle­ichen und die Risikos­trate­gie an die Gesam­tun­ternehmungsstrate­gie anzu­passen.

Dabei ste­hen ein­er Unternehmung grund­sät­zlich vier ver­schiedene Steuerungsmöglichkeit­en zur Auswahl:

  • Ver­mei­dung mit gle­ichzeit­igem Geschäftsverzicht,
  • Ver­min­derung,
  • Über­wälzung, zum Beispiel auf eine Ver­sicherung
  • oder das Selb­st­tra­gen des Risikos.

Die Risikokon­trolle soll gewährleis­ten, dass die tat­säch­liche Risikosi­t­u­a­tion der Unternehmung mit der geplanten Risiko­pro­fil­si­t­u­a­tion übere­in­stimmt. Zur Unter­stützung der Kon­trolle ist es sin­nvoll, ein Berichtswe­sen in der Unternehmung zu imple­men­tieren, das die Risikosi­t­u­a­tion aufzeigt, die Risiken im Zeitablauf darstellt und einen Gesamtüberblick ermöglicht.

Abschließend sollen rel­e­vante und geeignete Maß­nah­men zur Steigerung des Risikobe­wusst­seins in Unternehmen beschrieben wer­den:

  • Prozesse und Richtlin­ien definieren: Dazu gehören die klare Def­i­n­i­tion von inter­nen Struk­turen zur Rück­mel­dung von Prob­le­men und auftre­tenden Schwierigkeit­en sowie die Fes­tle­gung von Ver­ant­wortlichkeit­en: WER berichtet WAS an WEN zu welchem Zeit­punkt (WANN) und über welchen Kom­mu­nika­tion­skanal (WIE)? Eben­so gilt es, einen Prozess zur Iden­ti­fika­tion und Kom­mu­nika­tion von Prob­le­men und auftre­tenden Schwierigkeit­en in beste­hende Unternehmen­srichtlin­ien zu inte­gri­eren (z. B. Com­pli­ance Richtlin­ien, Unternehmensver­fas­sung, Arbeitss­chutz- und Arbeitssicher­heit­srichtlin­ien).
  • Sen­si­bil­isierung der Belegschaft: Das umfasst die kon­tinuier­liche Infor­ma­tion der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er über Risiko­fak­toren und deren Merk­male, die Schaf­fung ein­er risikobe­wussten Unternehmen­skul­tur, die offene Kom­mu­nika­tion und den Aus­tausch über iden­ti­fizierte Prob­lem­felder mit ein­er gemein­samen Lösungs­find­ung. Dabei ist zu beacht­en, dass die Führungskraft immer als Vor­bild in den The­men Risiko und Sicher­heit fungiert.
  • Förderung ein­er pos­i­tiv­en Fehlerkul­tur: Fehler passieren und sie sind nor­mal. Eine neg­a­tive Fehlerkul­tur führt häu­fig zu noch mehr Stress, Leis­tungs­druck und Per­fek­tion­is­mus. Die frühzeit­ige Fehleri­den­ti­fika­tion ver­hin­dert dabei langfristige und schw­er­wiegende Schä­den. Ein erfol­gre­ich­es Fehler­man­age­ment umfasst die Erken­nung, Analyse und das Ler­nen aus Fehlern sowie eine aktive Nutzung für Verbesserun­gen. Allerd­ings herrschen im Umgang mit Fehlern oft Sor­gen oder Äng­ste der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er vor diszi­pli­nar­ischen und juris­tis­chen Kon­se­quen­zen vor. Daher sollte das Ziel sein, einen offe­nen und diskri­m­inierungs­freien Umgang mit Fehlern zu etablieren, um Missver­ständ­nisse und Fehlin­ter­pre­ta­tio­nen möglich­er Fol­gen zu ver­hin­dern. Dabei soll­ten Führungskräfte als Vor­bild agieren und Ver­trauen schaf­fen und eine Unternehmen­skul­tur fördern, die Angst vor Fehlern und deren Kon­se­quen­zen abbaut. Dies kann erre­icht wer­den, indem man fol­gende Fra­gen klärt: Wie sind Fehler definiert und wie wer­den sie erkan­nt?, Wie soll mit einem reg­istri­erten Fehler umge­gan­gen wer­den?, Welche Instru­mente sind geeignet, Fehler zu erfassen/dokumentieren, zum Beispiel For­mu­la­re, EDV-Sys­teme, Fehler­meet­ings etc.?, Welche Kon­se­quen­zen haben Fehler für den Einzel­nen?, Wie funk­tion­ieren die Infor­ma­tion­swege und wie wer­den iden­ti­fizierte Fehler kom­mu­niziert?
  • Förderung ein­er offe­nen Kom­mu­nika­tion­skul­tur: Dies wird erre­icht, indem man Kom­mu­nika­tions­bar­ri­eren im Unternehmen abbaut und eine hier­ar­chieüber­greifende Feed­back­kul­tur schafft und den per­sön­lichen Aus­tausch und Zusam­men­halt der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er fördert. Dazu tra­gen regelmäßige Besprechun­gen und Infor­ma­tio­nen der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er über Strate­gien, Entwick­lun­gen und Schwierigkeit­en bei. So wird Trans­parenz ver­mit­telt. Es soll­ten Kom­mu­nika­tion­sregeln und ‑struk­turen fest­gelegt wer­den. Die Basis für einen ehrlichen Umgang bildet dabei eine gelebte Ver­trauen­skul­tur, die man zum Beispiel schaf­fen kann über die Imple­men­tierung regelmäßiger, per­sön­lich­er und ver­traulich­er Mitar­beit­erge­spräche. Und auch hier muss die Führungsebene als gutes Vor­bild vor­ange­hen, das heißt Anliegen offen ansprechen und Ver­trauen durch ein offenes Ohr und gezieltes Nach­fra­gen auf­bauen, auf Mitar­beit­er und Kol­le­gen zuge­hen sowie eigene The­men, Fehler, Infor­ma­tio­nen und Wis­sen teilen.

Foto: pri­vat

Autor: Dr. Ste­fan Pop­pel­reuter

Leit­er Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Con­sult­ing, TÜV Rhein­land Akademie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com

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