Überforderung, Stress und mangelnde Qualifikation sind die häufigsten Ursachen, die zu Störungen des Betriebsablaufes, zu Produktionsausfällen oder Unfällen mit Verletzungen der Mitarbeiter führen. Hier ist die Führungskraft besonders gefragt. Ist es doch der Meister, Teamleiter oder Vorarbeiter, der vor Ort auf die Sicherheitsmängel aufmerksam machen und gegebenenfalls auch einschreiten muss. Die Form und Art und Weise der Gesprächsführung hat dabei maßgeblichen Anteil bei der Akzeptanz der ausgesprochenen Anweisungen und damit an der Zielsetzung der Vermeidung von Unfällen.
Aufmerksamkeit und Umsicht
Die Bemühungen um Sicherheit am Arbeitsplatz zielen neben technischen Maßnahmen auch immer auf das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Ihnen sollen Risiken und Gefahren bewusst gemacht werden, sie sollen Verhaltensmuster und Einstellungen entwickeln, die zu einem sicheren und umsichtigen Agieren am Arbeitsplatz beitragen.
Doch was meint man eigentlich, wenn man davon spricht, dass Menschen ein Risikobewusstsein entwickeln sollen? Begreift man Bewusstsein im psychologischen Sinne, kann es als Zustand des Erkennens von Ereignissen im Sinne eines „Gewahrwerdens“ der inneren und äußeren Umwelt verstanden werden. Damit ist gemeint, dass verfügbare Informationen wahrgenommen werden und entsprechend eine Reaktion durch den Betrachter erfolgen kann. Im Unternehmenskontext geht es dabei unter anderem um Wettbewerbsvorteile, aber auch um Qualität und eben Sicherheit.
Das Risikobewusstsein lässt sich durch gezielte Maßnahmen fördern, eine entsprechende Risikokultur kann entwickelt werden. Ein gutes Beispiel für die gesellschaftliche Entwicklung einer Risikokultur stellen die Aufklärungskampagnen zum Thema AIDS dar. Durch vielfältigste Maßnahmen gelang es, die Bevölkerung nicht nur für die Risiken der Krankheit selbst zu sensibilisieren, sondern auch geeignete präventive Verhaltensmuster im Lebensalltag zu verankern, so dass die Zahl der Neuerkrankungen in Deutschland massiv reduziert werden konnte.
Aufmerksamkeit und Risikowahrnehmung – Das Grundproblem
Letztlich muss Maßnahmen zur Erhöhung der Sicherheit am Arbeitsplatz, im Straßenverkehr oder in sonstigen Lebensbereichen gelingen, bei den Menschen ein Bewusstsein zu erzeugen, worauf zu achten ist, wenn man sicher arbeiten, fahren, leben möchte.
Denn: Wo ich nicht drauf achte, kann ich auch nichts „sehen“. Als Gründe für ein fehlendes Bewusstsein werden immer wieder genannt:
- fehlendes Können („Unsere organisationale Struktur ermöglicht kein sicherheitskonformes und risikobewusstes Handeln“),
- fehlendes Wissen („Ich bin nicht genügend sensibilisiert, Probleme frühzeitig zu identifizieren und weiß nicht, wie ich im Einzelfall vorgehe“),
- fehlendes Wollen („Ich sehe keinen persönlichen Nutzen in sicherheitskonformem Handeln für mich oder das Unternehmen“).
Der Mitarbeiter der nicht weiß/nicht kann/nicht will, wird schnell als nicht mitdenkender Arbeitnehmer abgestempelt. Vorgesetzte machen es sich leicht, wenn sie die Schuld an fehlendem Risikobewusstsein dem Mitarbeiter geben und ihm vorwerfen, dass er kaum Eigenverantwortung zeigt, nicht über den Tellerrand hinausblickt, Dienst nach Vorschrift macht, Aufträge und Anweisungen unreflektiert umsetzt oder Probleme und Schwachstellen kaum bis gar nicht wahrnimmt oder diese nicht weiter kommuniziert.
Kann es aber nicht auch sein, dass der Mitarbeiter vielleicht nur Angst vor eigenen Entscheidungen und den möglicherweise resultierenden Konsequenzen hat?
Zusammenhang von Aufmerksamkeit und Risikowahrnehmung
Der Begriff Risiko meint, dass mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit ein Schaden bei einer (wirtschaftlichen) Entscheidung eintreten oder ein erwarteter Vorteil ausbleiben kann. Die Höhe des Risikos ergibt sich dabei aus der Formel Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenshöhe. Je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit und je höher die zu erwartende Schadenshöhe, umso größer auch das Risiko. Das bedeutet, dass die Wahrnehmung von Risiken der entscheidende Faktor für ein effektives Risikomanagement ist.
Dabei gilt: Die Risikowahrnehmung einer Person wird maßgeblich durch deren Risikobewusstsein bestimmt. Unter Risikobewusstsein versteht die (Arbeits-) Psychologie die Sensibilisierung einer Person für die Gefährdung bestimmter Objekte (zum Beispiel Personen, Umwelt, Vermögen, Organisation etc.). Im engeren Sinne bezeichnet es das Ausmaß, in dem Personen um das Gefahrenpotential einer bestimmten Situation wissen. Darüber hinaus meint der Begriff aber auch, inwieweit Personen sich des Risiko-Ausmaßes ihres eigenen Handelns bewusst sind.
Wir wissen aber: 100 Prozent Sicherheit gibt es nicht, unter anderem auch deswegen nicht, weil das Bewusstsein für ein Risiko nicht unmittelbar bedeutet, dass dieses Risiko von Menschen auch wahrgenommen wird. Vielmehr kann sich die individuelle Wahrnehmung von Risiken von der objektiven Gefahrenanalyse deutlich unterscheiden. Dies führt zur Entstehung unterschiedlicher Wahrnehmungen von Risiken und Gefahren. Es ist dabei weniger bedeutend, ob ein Ereignis nach Experteneinschätzung oder nach politischen Kriterien als Risiko oder Gefahr zu bewerten ist. Vielmehr ist das individuell wahrgenommene Risiko eine subjektive und situationsabhängige Größe der einzelnen Mitarbeitenden.
Die eigene Risikowahrnehmung wird dabei durch multiple Einflussfaktoren bedingt: kognitiv, affektiv sowie durch soziale, politische, kulturelle und demographische Umfeldbedingungen (s. Abb. 1).
Zu den kognitiven Faktoren gehören Aspekte wie die Risikoeinstellung, die Risikolust und der Risikonutzen, den ein Mensch sieht. Weiterhin die subjektive Einschätzung der Risikokontrolle (was insbesondere im Fall von Fehleinschätzungen bei der Straßenverkehrsteilnahme zu schweren Unfällen führt) und die Risikobekanntheit.
Ob sich die Risikowahrnehmung durch beispielsweise Aufklärungskampagnen verändert, hängt nicht zuletzt von der Lernfähigkeit des Menschen ab. Persönlichkeitsmerkmale, wie das Sensation Seeking oder auch verborgene Präferenzen von Menschen beeinflussen massiv, ob und in welchem Ausmaß Risiken wahrgenommen werden oder nicht. Beim Sensation Seeking handelt es sich um ein mehrdimensionales, relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das durch die Verhaltenstendenz charakterisiert ist, abwechslungsreiche, neue, komplexe und intensive Eindrücke, Erlebnisse und Erfahrungen zu machen und Situationen aufzusuchen und hierfür oft (aber nicht notwendigerweise) physische, psychische oder soziale Herausforderungen oder Risiken auf sich zu nehmen. Verborgene Präferenzen bezeichnen Motive und Bedürfnisse von Menschen, die unter Umständen mit Risiken einhergehen (zum Beispiel Drogenkonsum, sexuelle Präferenzen, risikoreiches Verhalten im Straßenverkehr), welche aufgrund der erhöhten Motivation zum Erleben/Konsum aber heruntergespielt oder verleugnet werden. Letztlich spielt auch die jeweilige „Weltauffassung“ eine Rolle bei der Wahrnehmung von Gefahren und Risiken.
Auch der menschlichen Kognition zugänglich ist die eigentliche Gefahr selbst, zum Beispiel über die faktisch angebbaren Werte für Schadenshöhen, Schadensausmaße, Schadenspotentiale, Schadenswahrscheinlichkeiten und Schadenshäufigkeiten. Schließlich gehört zu den kognitiven Einflussfaktoren der Risikowahrnehmung auch die persönliche Betroffenheit. Habe ich eigene Erfahrungen mit einem bestimmten Risikofaktor gemacht oder in meinem Umfeld erlebt, wie sich ein Risiko für mir nahestehende Menschen realisiert hat, so nehme ich dieses Risiko anders wahr.
Selbstverständlich hat auch die menschliche Stimmung einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung von Risiken. Dies gilt umso mehr, wenn stimmungsmodulierende Substanzen wie Alkohol, Medikamente oder Drogen eingenommen wurden.
Ebenso beeinflussen Alter, Geschlecht und auch Ausbildungsstände die Risikowahrnehmung. Schließlich wirken auch politische, soziale, kulturelle und gesellschaftliche Faktoren auf die menschliche Risikowahrnehmung ein.
Risikowahrnehmung im Betrieb
Im unternehmerischen Kontext beeinflussen vor allem die folgenden Faktoren die eigene Risikowahrnehmung und damit das Verhalten der Mitarbeiter:
- das Vertrauen in die Organisation, in bestehende Sicherheitsprozesse und die Kolleginnen und Kollegen,
- die Relevanz des Themas, der Aufgabe der Situation etc. für die eigene Person,
- die Wahrnehmung des eigenen Verantwortlichkeitsgrades (grundsätzlich gibt es eine Präferenz der Menschen, Entscheidungen eher zu unterlassen, weil sich Menschen eher für das verantwortlich fühlen, was sie getan haben, als für das, was durch das Nicht-Tätigwerden ausgelöst wird),
- die wahrgenommene Kontrollierbarkeit,
- die Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit, sowie
- der persönliche Risikotyp (dieser entsteht im Sinne der Risikohomöostase durch ein eigenes Risikoniveau, welches als normal angesehen und dessen Gleichgewicht angestrebt wird).
In Abbildung 2 finden sich unterschiedliche Risikotypen. Unterschieden werden der risikoaverse Typ (A Risikoaversion „Maus“), der nur ein geringes Risiko eingeht, dafür aber auch nur einen sehr geringen Kontrollaufwand hat. Daneben gibt es den risikopeniblen Typus (B Risikopenibilität „Bürokrat“). Auch er geht ein geringes Risiko ein, nimmt aber durch seine Kontrollstrukturen Begrenzung von Chancen in Kauf. Der risikoignorante Typ (C Risikoignoranz „Cowboy“) riskiert die Gefahr, von negativen Entwicklungen überrascht zu werden, die er nicht mehr kontrollieren kann. Der „Idealtypus“ letztlich ist der risikobewusste „kontrolliert handelnde Unternehmer“ (D), der bei Entscheidungen Werkzeuge des Risikomanagements verwendet und Risiken bewusst und kontrolliert eingeht.
Risikobewusstsein und Awareness unternehmensintern steigern
Abbildung 3 fasst die wesentlichen Komponenten eines ganzheitlichen Risikomanagementprozesses zusammen, der am Anfang eines jeden systematischen Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitskonzepts stehen sollte. Ausgangspunkt und zugleich Rahmen eines jeden Risikomanagement sollte die Formulierung einer unternehmungsspezifischen Risikopolitik sein.
Diese Risikopolitik berücksichtigt den Sicherheitsgedanken in der Unternehmung, indem sie die Grundsätze zum Umgang mit Risiken – aber auch mit Chancen – vorgibt und sowohl auf Bereichsebene als auch auf Gesamtunternehmungsebene festlegt, in welchem Verhältnis Chancen und Risiken eingegangen werden dürfen und welche maximalen Risikoausprägungen in Kauf genommen werden sollen.
Die Phase der Risikoidentifikation umfasst die Sammlung aktueller und zukünftiger (potenzieller und latenter) Risiken. Sie stellt dadurch den wichtigsten Schritt im Rahmen des Risikomanagements dar, denn ihr Ergebnis ist entscheidend für die in allen nachfolgenden Prozessschritten ablaufenden Tätigkeiten. Instrumente, die zur Identifikation von Risiken eingesetzt werden können, sind neben Analysen (Unternehmungsanalyse, Umfeldanalyse) und Prognosen vor allem die Frühaufklärung. Letztere hat neben einer frühzeitigen Erfassung verdeckt bereits vorhandener Risiken auch eine Ortung latenter Chancen sowie die Sicherstellung der Einleitung entsprechender Maßnahmen zur Risiko-/Chancensteuerung zum Inhalt. Sie kann operativ – auf Basis von Kennzahlen, Hochrechnungen und Indikatoren – sowie strategisch – auf Basis von „Weak Signals“ – ausgerichtet sein.
Um eine Auswirkung auf die Unternehmung abschätzen zu können, müssen die identifizierten Risiken bewertet werden. Die Bewertung erfolgt üblicherweise in den Dimensionen der Eintrittswahrscheinlichkeit (E) und der möglichen Schadenshöhe (S) bei Eintritt. Kann wegen mangelnder Datenbasis keine quantitative Einschätzung erfolgen, müssen die Risiken anhand von qualitativen Größen umschrieben werden. Eine Visualisierung mithilfe von Risikoportfolios erweist sich dabei als hilfreich. Wichtig erscheint im Rahmen der Bewertung ferner die Analyse und Beurteilung des Zusammenwirkens einzelner Risiken. Nicht selten ergeben sich nämlich aus einer Interaktion wenig bedeutsamer Einzelrisiken im Ergebnis bestandsgefährdende Risiken, die andere Maßnahmen der Risikosteuerung erfordern.
Im Rahmen der Risikosteuerung müssen Möglichkeiten gefunden werden, die eine Reaktion auf das identifizierte und bewertete Risikospektrum erlauben und gleichzeitig im Einklang mit der festgelegten Risikopolitik stehen. Durch unterschiedliche Strategien und Maßnahmen soll aktiv versucht werden, das Verhältnis von Chancen und Risiken auszugleichen und die Risikostrategie an die Gesamtunternehmungsstrategie anzupassen.
Dabei stehen einer Unternehmung grundsätzlich vier verschiedene Steuerungsmöglichkeiten zur Auswahl:
- Vermeidung mit gleichzeitigem Geschäftsverzicht,
- Verminderung,
- Überwälzung, zum Beispiel auf eine Versicherung
- oder das Selbsttragen des Risikos.
Die Risikokontrolle soll gewährleisten, dass die tatsächliche Risikosituation der Unternehmung mit der geplanten Risikoprofilsituation übereinstimmt. Zur Unterstützung der Kontrolle ist es sinnvoll, ein Berichtswesen in der Unternehmung zu implementieren, das die Risikosituation aufzeigt, die Risiken im Zeitablauf darstellt und einen Gesamtüberblick ermöglicht.
Abschließend sollen relevante und geeignete Maßnahmen zur Steigerung des Risikobewusstseins in Unternehmen beschrieben werden:
- Prozesse und Richtlinien definieren: Dazu gehören die klare Definition von internen Strukturen zur Rückmeldung von Problemen und auftretenden Schwierigkeiten sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten: WER berichtet WAS an WEN zu welchem Zeitpunkt (WANN) und über welchen Kommunikationskanal (WIE)? Ebenso gilt es, einen Prozess zur Identifikation und Kommunikation von Problemen und auftretenden Schwierigkeiten in bestehende Unternehmensrichtlinien zu integrieren (z. B. Compliance Richtlinien, Unternehmensverfassung, Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsrichtlinien).
- Sensibilisierung der Belegschaft: Das umfasst die kontinuierliche Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Risikofaktoren und deren Merkmale, die Schaffung einer risikobewussten Unternehmenskultur, die offene Kommunikation und den Austausch über identifizierte Problemfelder mit einer gemeinsamen Lösungsfindung. Dabei ist zu beachten, dass die Führungskraft immer als Vorbild in den Themen Risiko und Sicherheit fungiert.
- Förderung einer positiven Fehlerkultur: Fehler passieren und sie sind normal. Eine negative Fehlerkultur führt häufig zu noch mehr Stress, Leistungsdruck und Perfektionismus. Die frühzeitige Fehleridentifikation verhindert dabei langfristige und schwerwiegende Schäden. Ein erfolgreiches Fehlermanagement umfasst die Erkennung, Analyse und das Lernen aus Fehlern sowie eine aktive Nutzung für Verbesserungen. Allerdings herrschen im Umgang mit Fehlern oft Sorgen oder Ängste der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor disziplinarischen und juristischen Konsequenzen vor. Daher sollte das Ziel sein, einen offenen und diskriminierungsfreien Umgang mit Fehlern zu etablieren, um Missverständnisse und Fehlinterpretationen möglicher Folgen zu verhindern. Dabei sollten Führungskräfte als Vorbild agieren und Vertrauen schaffen und eine Unternehmenskultur fördern, die Angst vor Fehlern und deren Konsequenzen abbaut. Dies kann erreicht werden, indem man folgende Fragen klärt: Wie sind Fehler definiert und wie werden sie erkannt?, Wie soll mit einem registrierten Fehler umgegangen werden?, Welche Instrumente sind geeignet, Fehler zu erfassen/dokumentieren, zum Beispiel Formulare, EDV-Systeme, Fehlermeetings etc.?, Welche Konsequenzen haben Fehler für den Einzelnen?, Wie funktionieren die Informationswege und wie werden identifizierte Fehler kommuniziert?
- Förderung einer offenen Kommunikationskultur: Dies wird erreicht, indem man Kommunikationsbarrieren im Unternehmen abbaut und eine hierarchieübergreifende Feedbackkultur schafft und den persönlichen Austausch und Zusammenhalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert. Dazu tragen regelmäßige Besprechungen und Informationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Strategien, Entwicklungen und Schwierigkeiten bei. So wird Transparenz vermittelt. Es sollten Kommunikationsregeln und ‑strukturen festgelegt werden. Die Basis für einen ehrlichen Umgang bildet dabei eine gelebte Vertrauenskultur, die man zum Beispiel schaffen kann über die Implementierung regelmäßiger, persönlicher und vertraulicher Mitarbeitergespräche. Und auch hier muss die Führungsebene als gutes Vorbild vorangehen, das heißt Anliegen offen ansprechen und Vertrauen durch ein offenes Ohr und gezieltes Nachfragen aufbauen, auf Mitarbeiter und Kollegen zugehen sowie eigene Themen, Fehler, Informationen und Wissen teilen.
Foto: privatAutor: Dr. Stefan Poppelreuter
Leiter Analysen & Befragungen
HR Consulting, TÜV Rheinland Akademie GmbH
